對娃哈哈集團進行案例分析

1、對娃哈哈集團進行戰(zhàn)略分析娃 哈哈 集 團 的發(fā) 展 演化之 路 ，可 以 以 時間 為 坐標，分 為 以下幾個階段：艱苦創(chuàng)業(yè)1987 年，娃哈哈前身- 杭州市上城區(qū)校 辦 企業(yè)經(jīng)銷部成立，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后帶領兩名退休老師， 靠著 14 萬元 借 款， 靠代 銷人 家 的 汽水 、 棒冰及 文 具 紙張 賺 一分一厘錢起家，開 始了創(chuàng)業(yè)歷程；第 二年為別人加工口服 液；第 三年成立杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠，開 發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食 療藥食同源理論為指導思想、解 決小孩子不愿吃飯問題的 娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液，取得了確切的效果，靠了喝了娃 哈哈，吃飯就是香的廣告，產(chǎn)品一炮打響，走紅全國。歷 史轉(zhuǎn) 折 199

2、1 年 在 杭州市 政 府的 支 持 下，僅 有 100 多名員工 但卻有著 6000 多萬 元銀行存款的娃哈哈營養(yǎng)食品 廠，毅然以 8000 萬元的代價有償兼并了有 6 萬多平方米廠 房、2000 多 名 員 工，并 已資 不 抵 債的全 國 罐頭 生 產(chǎn) 骨干 企 業(yè) 之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。 從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營之路。西部之光1994 年，娃哈哈投身對 口支援三峽庫區(qū)移 民建 設，兼并涪 陵 三 家特 困企 業(yè)，組建 了 娃 哈哈 涪 陵分 公 司 ， 以成熟的產(chǎn)品、成 熟的技術、成 熟的市場，輔 以雄厚的資金 實力及娃哈哈固有的品牌優(yōu)勢，使涪陵公司

3、一舉打開了局 面，產(chǎn) 值 利稅 連年 快 速 增長，成 為三峽 庫 區(qū)最 大 的 對口 支 援 企業(yè)之一，躋身重慶市工業(yè)企業(yè) 50 強。1997 年以來，在西 進涪陵的 成功基礎上，娃哈哈再接再厲，在三峽壩區(qū)等 26 省市建立了 40 余家控股子公司，均 取得了較好的經(jīng)濟效益， 不僅成為帶動當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展的火車頭，同 時也使娃哈哈實 現(xiàn)了銷地產(chǎn)，發(fā) 展成為中國最大、最強的飲料企業(yè)，取 得了 雙贏，達到了互惠互利的目的。戰(zhàn)略合作1996 年，公司以部分固 定資產(chǎn)作投入與法 國達能集團等外方合資成立五家公司，并堅持合資不合品 牌，由中 方全權經(jīng)營管理，一次性引進外資 4500 萬 美元， 先后從德國

4、、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量 具有九十年代世界先進水平的生產(chǎn)流水線，通 過引進資金技 術，發(fā)展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發(fā)展的快車道。挑 戰(zhàn) 兩 樂 1998 年 ，娃 哈 哈 經(jīng) 過 十 多 年 的 歷 煉 ，感 到 自己羽翼已豐，已 具備了與世界大品牌進行競爭的條件，經(jīng) 過兩年多的精心研制，推出中國人自己的可樂娃哈哈非?？蓸?， 在飲料界主動扛起了向國際大品牌挑戰(zhàn)的民族 工業(yè)大旗。自 98 年 5 月投產(chǎn)以來， 非?？蓸樊愜娡黄?， 現(xiàn) 年產(chǎn)銷量已超 60 萬噸， 與可口可樂、百事可樂形成三足鼎 立之勢， 打破了非常可樂推出 市場時一些人的 非?？蓸罚?非死不可， 非?？蓸?/p>

5、， 非?？尚Φ?預言， 也打破了可口 可樂不可戰(zhàn)勝的神話，鼓 舞了廣大民族品牌參與國際競爭的 勇氣和信心。非 常可樂的開發(fā)、推 廣成功進一步穩(wěn)固了娃哈 哈的發(fā)展基石，提 高了娃哈哈的知名度和美譽度，為 娃哈哈 的新世紀發(fā)展開辟了嶄新的領域。多 元發(fā) 展 2002 年，娃 哈 哈繼 續(xù)秉 承為 廣 大 中國 少 年 兒童帶去健康和歡樂的企業(yè)宗旨，選 擇了與孩子們生活、成 長緊密相關的童裝業(yè)作為跨行業(yè)發(fā)展的起點。引 進歐美的設 計人才，以一流的設備，一流的設計，一流的面料，高起點 進入童裝業(yè)，按 國際環(huán)保標準組織生產(chǎn)，并 采取零加盟費 的方式吸引全國客商加盟，在 全國首批開立了 800 家童裝專

6、賣店，一 舉成為中國最大的童裝品牌之一，初 步顯示了娃哈 哈跨行業(yè) 經(jīng)營的信心和決心，為 開創(chuàng)企業(yè)發(fā)展新支點，進 一 步向多元化企業(yè)進軍奠定了基礎。從娃哈哈的成長、 發(fā)展壯大的進程， 我們不難看出娃哈哈走出了 一條適合自身的品牌延伸之路。 其市場拓展模式： 娃哈哈兒童營養(yǎng)液 娃 銀耳燕窩營養(yǎng)八寶粥中老年市場娃哈哈純凈水（即從兒 童市場到中老年人市場再到青年人市場） ；隨著娃哈哈集團市場目標 的不同，品牌廣告訴求也從“媽媽我要喝”轉(zhuǎn)變?yōu)椤八徒o你的丈母 娘”再到青年歌星王力宏代言的以“健康，純凈，愛你，愛他”為主 題的廣告片。其品牌拓展模式： 由樂百氏的乳酸奶果奶系列產(chǎn)品 新產(chǎn)品純凈水一一AD鈣奶

7、一一兒童服裝；但由于對市場的不了 解，哇哈哈兒童服裝品牌并未能很好的確立。其營銷體系：總部各 省分公司特約一級批發(fā)商特約二級批發(fā)商級批發(fā)商零售終 端；對娃哈哈集團SWOT分析戰(zhàn)略選擇優(yōu)勢S劣勢W1良好的品牌1企業(yè)膨脹以信譽致管理復雜度上升2良好的財務2城市營銷網(wǎng)狀況絡薄弱3 一定開發(fā)創(chuàng)3品牌延伸以新能力4宗慶后個人感召力5強大的營銷網(wǎng)絡致品牌形象模糊機會0so戰(zhàn)略wo戰(zhàn)略1市場潛力巨大擴大企業(yè)規(guī)加強品牌建2細分市場尚未成模，填充細分藍海，設，完善管理機制，熟3消費者“偏好誘導以致形成固定完善營銷網(wǎng)絡，以結構”不穩(wěn)定消費“偏好結構”占領市場威脅Tst戰(zhàn)略ot戰(zhàn)略1國外大型飲料制造跟進中創(chuàng)新，與競

8、爭對手正商威脅2細分市場領適度自主創(chuàng)新與開面競爭，同時，銷先者開拓全國市場3發(fā)新產(chǎn)品售網(wǎng)絡不健全，管區(qū)域性品牌優(yōu)勢理機制落后從娃哈哈集團的市場拓展模式、品牌拓展模式和 SWO分析不難 看出娃哈哈集團現(xiàn)在實行的是多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。 從娃哈哈在中國飲料 市場上最初是經(jīng)營營養(yǎng)液，接著進入果奶市場，然后突入純凈水，最 后挑戰(zhàn)“兩樂”看出來。娃哈哈的多元化經(jīng)營主要通過以下幾個措施實現(xiàn)的： 1、娃哈哈 在中國飲料市場上采用的時一種迂回戰(zhàn)略。在娃哈哈的非常可樂與 “兩樂”進行競爭時娃哈哈利用其在中小城市和農(nóng)村市場上的良好品 牌形象和強大的銷售網(wǎng)絡將非?？蓸范ㄎ挥谵r(nóng)村市場， 實行“農(nóng)村包 圍城市”的策略，迅速占

9、領農(nóng)村市場。 2、娃哈哈針對可口可樂在中 國市場上的價格較亂而采用靈活的價格策略。 3、針對可口可樂和百 事可樂的一系列廣告和營銷手段， 娃哈哈的非?？蓸吩谵r(nóng)村建立起強 大的宣傳促銷網(wǎng)絡，控制農(nóng)村市場的各個銷售渠道和終端。 4、采取 進攻戰(zhàn)略向大中城市的飲料市場進軍，以守為攻，牽制對手，贏得主 動。5、擴大營銷隊伍，加強渠道維護，堅持走大眾化品牌道路?？?的來說哇哈哈在飲料市場上實施多元化戰(zhàn)略是先通路后品牌、 先農(nóng)村 后城市，利用其獨特“聯(lián)銷體”的銷售網(wǎng)絡和創(chuàng)新的營銷理念在激烈 的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。 正是由于這樣的企業(yè)戰(zhàn)略， 娃哈哈集團才能 繼續(xù)發(fā)展。但同時這樣的發(fā)展戰(zhàn)略中還存在著許多問題如

10、企業(yè)的跨度 延伸給企業(yè)的品牌帶來了危機； 企業(yè)現(xiàn)有品牌的內(nèi)涵不足以滿足品牌 延伸的需求；單一品牌下的品牌延伸空間狹小等。中國有句俗語，“冰凍三尺，非一日之寒”。光靠明確高難目標 以及強硬制度作手段還是遠遠不夠的。 作為企業(yè)的軟件是培育和強化企業(yè)獨特的價值和文化才是公司長期發(fā)展的保證。 在公司價值和文化 方面，哇哈哈集團同樣有自己的特色。娃 哈哈 從 建 廠開 始 就按照 以 人為 本 ，寬 嚴 相 濟 的管 理 思 路強化管理。換言之，尊重員工，關心員工，愛護員工，同 時嚴格要求員工。通 過按勞取酬的分配原則，隨 著企業(yè)的發(fā) 展，使 員 工有 了堅 實 的 經(jīng)濟基 礎 ；通過 精 神文 明 建

11、 設，優(yōu) 化 了員工的工作心理；通 過引進國內(nèi)外先進的軟硬件技術，不 斷提高自身的現(xiàn)代管理水平。目 前娃哈哈已經(jīng)基本上形成了 一支令行禁止，有 創(chuàng)造性和執(zhí)行力的職工隊伍。娃 哈哈集團 獨特的“家文化”企業(yè)文化，將信任，微妙性，親密性巧妙 地融合進管理制度，發(fā) 揮了巨大的作用。但也發(fā)揮著副作用 如娃哈哈并沒有嚴謹?shù)漠a(chǎn)品/品牌管理體系，沒有專業(yè)人士 跟進維護、提升產(chǎn)品/ 品牌的發(fā)展，產(chǎn)品的一切都由宗慶后 一人決定。娃哈哈集團的多元化戰(zhàn)略給我們什么樣的啟示？ 選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略， 還是走集中化經(jīng)營， 這是許多企業(yè)發(fā)展到 一定階段后所面臨的困惑。 一般來講， 開展多元化經(jīng)營有利于企業(yè)降 低因生產(chǎn)的產(chǎn)品或所處的行業(yè)過度集中而產(chǎn)生的經(jīng)營風險， 然而走多 元化的道路的許多企業(yè)卻常常面臨核心競爭力和核心能力下降的問 題。因此，許多企業(yè)在進行多元化經(jīng)營時常常有很多的顧慮，而娃哈 哈集團得多元化經(jīng)營從最初的兒童營養(yǎng)液，擴展到純潔水、童裝、保 健品等取得了成功。 這告訴我們企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略時應該做到以 下幾點：第一，拓寬了產(chǎn)品線，化解企業(yè)風險；第二，鞏固企業(yè)品牌 形象，提升品牌價值；第三，企業(yè)應充分發(fā)掘自身的資源，降低成