某水電企業(yè)人力資源規(guī)劃大綱

1、人力資源規(guī)劃大綱人力資源規(guī)劃又稱人力資源計劃( HumanResource Planning )。它是企業(yè)計劃的重要組成部分，是各項具體人力資源管理活動的起點和依據(jù)，直接影響著企業(yè)整 體人力資源管理的效率。第一節(jié) 人力資源規(guī)劃概述一、人力資源規(guī)劃的概念1、含義 ：人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標，科學預測企業(yè)組織在未來環(huán)境變 化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)的 計劃及策略，確保企業(yè)對人力資源在數(shù)量上和質量上的需求。2、目標 ：滿足企業(yè)組織在適當?shù)臅r間和不同的崗位獲得適當?shù)娜诉x(包括數(shù)量、 質量、層次和結構)。一方面，滿足變化的組織對人力資源的需求；另一方面

2、，最 大限度地開發(fā)利用組織現(xiàn)有人員的潛力，使組織及其員工需要得到充分滿足。二、人力資源規(guī)劃的必要性在企業(yè)的人力資源管理活動中，人力資源規(guī)劃不僅具有先導性和戰(zhàn)略性，而且 在實施企業(yè)目標和規(guī)劃過程中，它還能不斷調(diào)整人力資源管理的政策和措施，指導 人力資源管理活動，因此，人力資源規(guī)劃又被稱為人力資源管理活動的紐帶?；?以下考慮，我們可以認識到計劃的必要性。企業(yè)組織中經(jīng)常會出現(xiàn)崗位空缺的現(xiàn)象；在流動率比較高的情況下， 企業(yè)的人力資源管理部門就必須在很短的時間匆忙地招聘大量的新員工，這很容易導致錄用標準的下降；企業(yè)的運行要求相對地穩(wěn)定有序，這也就要求勞動力水平的相對穩(wěn)定；企業(yè)的發(fā)展，也需要對各崗位人員

3、的及時輸入流出；三、人力資源規(guī)劃的種類和容1、從規(guī)劃的時間期限上，人力資源管理規(guī)劃可分為三種：短期規(guī)劃、長期規(guī)劃和 中期規(guī)劃。2、從規(guī)劃的圍上，可分為總體規(guī)劃和各項業(yè)務計劃。人力資源總體規(guī)劃是指在有關計劃期人力資源管理的總目標、總政策、實施步 驟和總預算的安排。人力資源業(yè)務計劃則包括人員補充計劃、分配計劃、提升計劃、培訓計劃、工 資計劃、保險福利計劃、勞動關系計劃、退休計劃，等等。這些業(yè)務計劃是總體規(guī)劃的展開和具體化，每一項業(yè)務計劃都有目標、任務、 政策、步驟及預算部分構成。這些業(yè)務計劃的結果應當能夠保證人力資源總規(guī)劃目 標的實現(xiàn)。表人力資源規(guī)劃及其各項業(yè)務計劃計劃類別目 標政策預算總規(guī)劃總目

4、標：績效、人力資 源總量、素質、員工滿 意度基本政策：如擴大、收縮 改革、穩(wěn)定總預算：*萬元人員補充計劃類型、數(shù)量對人力資源 結構及績效的改善等人員標準、人員來源、起 點待遇等招聘、選拔費用：*萬元人員使用計劃部門編制、人力資源結 構優(yōu)化、績效改善、崗 位輪換任職條件、崗位輪換、圍 及時間按使用規(guī)模、類 別及人員狀況 決定工資、福利人員接替與晉 升計劃后備人員數(shù)量保持、改 善人員結構、提高績效 目標選拔標準、資格、試用期、 提升比例、未提升人員安 置崗位變化引起 的工資變化教育培訓計劃素質與績效改善、培訓:培訓時間的保證、培訓效教育培訓總投類型與數(shù)量、提供新人 員、轉變員工勞動態(tài)度果的保證入、

5、脫產(chǎn)損失評估與激勵計 劃離職率降低、士氣提 高、績效改善激勵重點：工資政策、獎 勵政策、反饋增加工資、獎金 額勞動關系計劃減少非期望離職率、雇 傭關系改善、減少員工 投訴與不滿參與管理、加強溝通法律訴訟費退休解聘計劃編制、勞務成本降低、生產(chǎn)率提高退休政策、解聘程序等安置費、人員重 置費第二節(jié)人力資源規(guī)劃的基本程序人力資源規(guī)劃的重要步驟可分為六個階段。一、核查現(xiàn)有人力資源這一階段是后面各階段的基礎，是人力資源規(guī)劃的第一個過程，它的質量如何 對整個工作影響很大，必須高度重視。核查現(xiàn)有人力資源關鍵在于人力資源的數(shù)量、質量、結構及分布狀況。這一部 分工作需要結合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務分析的有關信息

6、來進行。如果企業(yè)尚 未建立人力資源管理信息系統(tǒng)，這步工作最好與建立該信息系統(tǒng)同時進行。一個良 好的人事管理信息系統(tǒng)，應盡量輸入與員工個人和工作情況的資料，以備管理分析 適用。人力資源信息應包括以下幾個方面：（1）個人自然情況，如、性別、出生日期、身體自然狀況和健康狀況、婚姻、 民族和所參加的黨派等；（2）錄用資料，包括合同簽定時間、候選人征募來源、管理經(jīng)歷、外語種類和 水平、特殊技能，以及對企業(yè)有潛在價值的愛好或特長；（3）教育資料，包括受教育的程度、專業(yè)領域、各類培訓證書等；（4）工資資料，包括工資類別、等級、工資額、上次加薪日期、以及對下次加 薪日期和量的預測；（5）工作執(zhí)行評價，包括上次

7、評價時間、 評價或成績報告、 歷次評價的原始資 料等；（6）工作經(jīng)歷， 包括以往的工作單位和部門、 學徒或特殊培訓資料、 升降職原 因、有否受過處分的原因和類型、最后一次部轉換的資料等；（7）服務與離職資料，包括任職時間長度、離職次數(shù)及離職原因；（8）工作態(tài)度，包括工作效率、 缺勤和遲到早退記錄、 有否建議及建議數(shù)量和 采納數(shù)，有否抱怨及經(jīng)常性與否和抱怨容等；（9）安全與事故資料， 包括因工受傷和非因工受傷、 傷害程度、 事故次數(shù)類型 及原因等；（10）工作或職務情況；（11）工作環(huán)境情況；（12）工作或職務的歷史資料等等。利用計算機進行管理的企業(yè)和組織可以十分方便地存儲和利用這些信息。 這一

8、階段必須獲取和參考的另一項重要的信息 , 是職務分析的有關信息情況。職務分析是企業(yè)人力資源管理 5 大要素（獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、 開 發(fā)） 中起核心作用的要素 , 是下一步工作的基礎。 職務分析明確地指處了每個職位應 有的職務、責任、權力 , 以及履行這些職、責、權所需的資格條件 , 這些條件就是 對員工的質上的水平要求。、人力需求預測這一步工作與人力資源核查可同時進行，主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本 企業(yè)的外部條件選擇預測技術，然后對人力需求的結構和數(shù)量、質量進行預測。在 預測人員需求時 , 應充分考慮以下因素對人員需求的數(shù)量上和質量上以及構成上的 影響：? 公司發(fā)展戰(zhàn)略的

9、變化? 人力穩(wěn)定性，如計劃更替（辭職和辭退的結果） 、人員流失（跳槽）? 培訓和教育（與公司變化的需求相關）? 技術和組織管理革新? 工作時間的變化? 各部門可用的財務預算在預測過程中 , 預測者及其管理判斷能力與預測的準確與否關系重大。 一般來 說，公司發(fā)展戰(zhàn)略因素是影響員工需要類型、數(shù)量的重要變量 , 預測者通過分離這 些因素 , 并且收集歷史資料去做預測的基礎。三、人員供給預測人員供給預測也稱為人員擁有量預測，是人力預測的又一個關鍵環(huán)節(jié)，只有進 行人員擁有量預測并把它與人員需求量相對比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。人 力供給預測包括兩部分：一是部擁有量預測，即是根據(jù)現(xiàn)有人力資源即其未來變

10、動 情況，預測出規(guī)劃各時間點上的人員擁有量；另一部分是對外部人力資源供給量進 行預測，確定在規(guī)劃各時間點上的各類人員的可供量。四、起草計劃匹配供需起草計劃匹配供需包括：（一）確定純?nèi)藛T需求量 這步主要是把預測到的各規(guī)劃時間點上的供給與需求進行比較，確定人員在質 量、數(shù)量、結構及分布不一致之處，從而得到純?nèi)藛T需求量。（二）制定匹配政策以確保需求與供給的一致 這步實際是制定各種具體的規(guī)劃和行動方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時間點 上的匹配。主要包括：晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓開發(fā)現(xiàn)劃、配備規(guī)劃等。三）具體行動方案五、執(zhí)行規(guī)劃和實施監(jiān)控人力資源規(guī)劃應包括預算、目標和標準設置，它同時也應承但執(zhí)行和控制的責

11、 任，并建立一整套報告程序來保證對規(guī)劃的監(jiān)控?？梢灾粓蟾鎸θ镜墓蛡蚩倲?shù) 量（確認那些在崗的和正在上崗前期的）和為達到招聘目標而招聘的人員數(shù)量。同 時應報告與預算相比雇傭費用情況如何，損耗量和雇傭量的比率變化趨勢如何。（1）執(zhí)行確定的行動計劃。 在各分類規(guī)劃的指導下， 確定企業(yè)如何具體實施規(guī) 劃，是這一步的主要容。一般來說，在技術上或操作上沒有什么困難。（2）實施監(jiān)控。實施監(jiān)控的目的在于為總體規(guī)劃和具體規(guī)劃的修訂或調(diào)整提供 可靠信息，強調(diào)監(jiān)控的重要性。在預測中，由于不可控因素很多，常會發(fā)生令人意 想不到的變化或問題，如若不對規(guī)劃進行動態(tài)的監(jiān)控、調(diào)整，人力資源規(guī)劃最后就 可能成為一紙空文，失去

12、了指導意義。因此，執(zhí)行監(jiān)控是非常重要的一個環(huán)節(jié)。此 外，監(jiān)控還有加強執(zhí)行控制的作用。六、評估人力資源規(guī)劃雖然人力需求的結果只有過了預測期限才能得到最終檢驗，但為了給企業(yè)人力 規(guī)劃提供正確決策的可靠依據(jù)，有必要事先對預測結果進行初步評估由專家、用 戶及有關部門主管人員組成評估組來完成評估工作。評估者應考慮以下具體問題：（1）預測所依據(jù)的信息的質量、廣泛性、詳盡性、可靠性，以及信息的誤差及 原因；（2）預測所選擇的主要因素的影響與人力需求的相關度 , 預測方法在使用的時 間、圍、對象的特點與數(shù)據(jù)類型等方面的適用性程度；（3）人力資源規(guī)劃者熟悉人事問題的程度以及對他們的重視程度；4）他們與提供數(shù)據(jù)和

13、使用人力資源規(guī)劃的人事、 財務部門以及各業(yè)務部門經(jīng)理之間的工作關系如何；（5）在有關部門之間信息交流的難易程度 （如人力資源規(guī)劃者去各部門主任處 詢問情況是否方便）；（6）決策者對人力資源規(guī)劃中提出的預測結果、行動方案和建議的利用程度；（7）人力資源規(guī)劃在決策者心目中的價值如何；（8）規(guī)劃實施的可行性。評估預測結果是否符合社會、環(huán)境條件的許可, 能否取得達到預測成果所必需的人、財、物、信息、時間等條件。為了提高人力資源預測的可靠性，有必要使評估連續(xù)化，除了上述因素可以對 一項人力資源規(guī)劃評價時提供重要參考外，還要對如下幾個因素進行比較：（1）實際招聘人數(shù)與預測的人員需求量比較；（2）勞動生產(chǎn)率

14、的實際水平與預測水平比較；（3）實際的與預測的人員流動率的比較；（4）實際執(zhí)行的行動方案與規(guī)劃的行動方案比較；（5）實施行動方案后的實際結果與預測結果比較；（6）勞動力和行動方案的成本與預算額的比較；（7）行動方案的收益與成本的比較；評估要客觀、公正和準確； 同時要進行成本效益分析以及審核規(guī)劃的有效性； 在評估時一定要征求部門經(jīng)理和基層領導人的意見， 因為他們是規(guī)劃的直接受益者， 最有發(fā)言權。第三節(jié) 人力資源需求預測一、人力資源需求預測概述人力資源需求預測是指以企業(yè)的戰(zhàn)略目標、發(fā)展規(guī)劃和工作任務為出發(fā)點，綜 合考慮各種因素的影響，對企業(yè)未來人力資源的數(shù)量、質量和時間等估計的活動。人力資源需求的

15、預測變量 ：第一，企業(yè)的業(yè)務量或工程進展情況，由此推算出人力資源需求量； 第二，預期的流動率，指由于辭職或解聘等因素引起的職位空缺規(guī)模； 第三，生產(chǎn)技術水平或管理方式的變化對人力需求的影響； 第四，企業(yè)所能擁有的財務資源對人力需求的約束。、人力資源需求預測的方法1、德爾菲法 是一種集體預測方法，它是專家們對影響組織某一領域的發(fā)展的看法達成的一 致的結構化方法，是一種定性預測技術。專家的選擇既可以是來自一線的管理人員，也可以是高層經(jīng)理；既可以來自企 業(yè)部，也可以來自企業(yè)外部。在估計企業(yè)未來勞動力的需求上，可選擇在計劃、人 事、市場、銷售和生產(chǎn)部門的經(jīng)理作為專家。其過程是：以問卷方式，分別聽取專家

16、對未來人力資源需求量的分析評估，然 后歸納專家意見后再反饋給專家，通過 3-5 次重復，專家意見趨向一致。德爾菲法需要注意兩點：（1）所選擇的預測專家必須具有關于人力資源預測的知識和專長。（2）聽取和收集專家的預測意見是通過匿名填寫問卷的方式進行的2、回歸分析預測法 是指通過建立人力資源需求量與其影響因素間的函數(shù)關系，從影響因素的變化 推知人力資源需求量變化的一種預測技術。由于在實際工作中，往往是多個主要因素共同決定了企業(yè)人力資源需求量，且 這些因素與人力資源需求量呈線形關系，所以，多元線形回歸預測企業(yè)人力資源需 求量方面應用廣泛，但是由于其數(shù)據(jù)多，工作量大，一般要利用計算機運算。3、勞動定額

17、法(比例分析法) 是對勞動者在單位時間應完成工作量的規(guī)定，在已知企業(yè)計劃任務總量及制定 了科學合理的勞動定額的基礎上， 運用勞動定額法能較準確地預測人力資源需求量。 其公式為 : N=W/q(1+R)N-人力資源需求量，V計劃期任務總量q企業(yè)現(xiàn)行定額，R部門計劃期生產(chǎn)率變動系數(shù)R=R1+R2-R3R1-企業(yè)技術進步引起的勞動生產(chǎn)率提高系數(shù)R2-有經(jīng)驗積累導致的生產(chǎn)率提高系數(shù)R3-由于年齡增大及某些社會因素引起的生產(chǎn)率降低系數(shù)4、經(jīng)驗比例法 企業(yè)中某些人員如政工干部或其他服務人員與企業(yè)人員總數(shù)有直接關系，對這 部分人員的預測可按經(jīng)驗比例法進行。5、計算機模擬法 它是企業(yè)人力資源管理需求預測中最復

18、雜同時也是最精確的一種方法。它能綜 合考慮各種因素對企業(yè)人員需求的影響。在我國目前還沒有通用的大眾化的軟件系 統(tǒng)被應用于人力資源管理。第四節(jié) 人力資源供給預測企業(yè)人力資源供給來自兩個方面：一是企業(yè)部人力資源供給，如人員晉升、調(diào) 動等；二是企業(yè)外部人員的補充部人員晉升方式的人力資源供給：優(yōu)點：（ 1）有利于鼓舞士氣，調(diào)動企業(yè)員工的積極性； （2）有利于保證選聘工作的正確性；（3）有利于被聘者迅速開展工。弊端：（ 1）易引起同事的不滿； （2）近親繁殖。外部招聘方式的人力資源供給：優(yōu)點：（ 1）可能招聘到一流人才，節(jié)省培訓費用； （2）有利于緩和部競爭者之間的競爭關系；（3）能夠為企業(yè)帶來新鮮空氣

19、。局限性：（ 1）外聘人員不熟悉企業(yè)的部情況，也缺乏一定的人事基礎，需要 一段適應時間才能適應工作；（2）企業(yè)對應聘者的情況不能深入了解； （3）使部人員失去信心。一、企業(yè)部人力資源供給預測企業(yè)部未來人力資源供給是企業(yè)人力資源供給的重要部分。企業(yè)未來人力資源 需求，應優(yōu)先考慮部人力資源供給。影響企業(yè)部人力資源供給的因素 ：企業(yè)職工的自然流失 （傷殘、退休、死亡等）、 部流動（晉升、降職、平調(diào)等）、跳槽（離職、辭退、合同到期解聘等）。部人力資源供給的基本思路 ：首先確定各個工作崗位上現(xiàn)有的員工的數(shù)量，然 后估計在下一個時期在每個工作崗位上留存的員工數(shù)量，這就需要估計有多少員工 將會調(diào)離原來的崗位

20、甚至離開組織。實際情況往往比較復雜，例如，組織的職位安 排可能會發(fā)生變化， 員工的崗位轉換和離職的變化形式可能不同于以往等等。 因此， 在進行部人力資源供給預測時就需要規(guī)劃編制人員的主觀判斷來進行修正。常用的企業(yè)部人力資源供給預測方法1、技能清單技能清單是一個用來反映員工工作能力特征的表格，這些特征包括培訓經(jīng)歷、 工作經(jīng)歷、有關證書、通過的考試、主管的能力評價等。技能清單是對員工競爭力的一個反映，可以用來幫助人力資源規(guī)劃人員估計現(xiàn) 有職工調(diào)換工作崗位的可能性的大小，決定哪些員工可以補充企業(yè)當前的空缺。企業(yè)的人力資源計劃不僅要保證為企業(yè)空缺的工作崗位提供相應數(shù)量的員工， 同時還要保證每個空缺都有

21、 合適的人員來填充。因此，有必要建立員工的工作能力 記錄，其中包括基層操作員工的技能和管理人員的管理能力的種類及所達到的水平。表人事資料登記表:部門：科室：工作地點：填表日期；到崗日期出生年月：婚姻狀況：工作崗位；教 育 口匕 冃 景類別學位種類畢業(yè)日期學校主修科目高中大學碩士博士培 訓 口匕冃 景培訓主題培訓機構培訓時間技能技能 種類證書志 向你是否愿意擔任其他類型的工作？是否你是否調(diào)到其他部門去工作？是否你是否愿意接受崗位輪調(diào)以豐富工作經(jīng)驗？是否如果可能，你愿意承擔哪種工作？你認為自己需要 接受何種培訓？改善目前的技能和績效：提高晉升所需要的經(jīng)驗和能力：你認為自己現(xiàn)在就可以接受哪種工作指派

22、:現(xiàn)代企業(yè)往往將技能清單進一步拓展，利用計算機技術建立起企業(yè)人力資源信 息系統(tǒng)。它提供廣泛、系統(tǒng)和全面的信息，不僅包括來自員工方面的信息，也包括 來自工作崗位等其它方面的信息，所以也是企業(yè)人力資源部供給預測的重要工具。2、管理人員接替圖這是通過一人員接替圖，來預測企業(yè)的人力資源供給。在人員接替圖中要給出部門、崗位名稱、在職員工、每位員工的崗位（層次）、每位員工的績效與潛力，如 人員接替圖示例。這種方法將每個工作崗位均視為潛在的工作空缺，而該崗位下的每個人均是潛 在的供給者。接替以員工的績效為預測的依據(jù)，當某位員工的績效過低時，企業(yè)將采取辭退 或調(diào)離的方法；而當員工績效很高時，他將被提升接替他上

23、級的工作。這兩種情況 均會產(chǎn)生崗位空缺，其工作則由其下屬接替。通過人員接替圖，我們可以清楚地看 到企業(yè)人力資源的供給與需求情況，這為人力資源規(guī)劃提供了依據(jù)。3、馬爾可夫轉換矩陣法基本思想是找出過去企業(yè)人力資源變動的規(guī)律，以此來推測企業(yè)未來的人力資 源變動趨勢。其基本假定是：企業(yè)部的員工流動模式與流動比率（概率）會在未來大致相同 也就是說，在一定的時間段中，從某一狀態(tài)轉移到另一狀態(tài)的人數(shù)比例與以前的比 例相同，這個比例成為轉移率，以該時間段的起始時刻狀態(tài)的總人數(shù)的百分值來表 示。所以可以根據(jù)過去的時間段中人員流動的資料來構成轉移矩陣，作為預測的依 據(jù)。如果給定各個狀態(tài)的人數(shù)、轉移率和從外界補充進來的人員數(shù)目，那么組織部 各類人員在未來時刻的供給量就可以預測出來。二、企業(yè)外部人力資源的供給預測當企業(yè)部的人力資源供給無法滿足需要時，企業(yè)就需要了解外部人力資源供給 情況。這包括三個方面：宏觀經(jīng)濟形勢和勞動力市場的供求情況，即判斷預期就業(yè)率（或失業(yè)率）。 當?shù)貏趧恿κ袌龅墓┣笄闆r。本行業(yè)勞動力市場的供求狀況，據(jù)此了解招聘某種專業(yè)人員的潛在可能性。目前企業(yè)要真正實現(xiàn)從外部補充人員，還要受到以下幾個因素的制約：國家