企業(yè)的利潤來自何方？——評析寶鋼增效的財務(wù)謀略

1、企業(yè)的利潤來自何方？評析寶鋼增效的財務(wù)謀略企業(yè)的利潤來自何方？評析寶鋼增效的財務(wù)謀略 企業(yè)的利潤來自何方？評析寶鋼增效的財務(wù)謀略 企業(yè)的利潤來自何方？評析寶鋼增效的財務(wù)謀略一、案例簡介4、速度效益寶鋼在工程建立和日常經(jīng)營管理上講求速度效益。寶鋼15年時間建完兩期工程，其速度位居全國同類工程之前列。一期工種一次投產(chǎn)成功，一年達標(biāo)，兩年達產(chǎn)，三年超設(shè)計；二期工熱軋兩年達產(chǎn)，冷軋三年達產(chǎn)。三期工程又投資600億元，假設(shè)提早一年開工，僅利息費用就可節(jié)約50多億元，創(chuàng)造的價值就更為客觀。另外如縮短產(chǎn)品消費周期、加速資金周轉(zhuǎn)、加快新技術(shù)的開發(fā)和應(yīng)用等，所產(chǎn)生的效益都十清楚顯。5、規(guī)模效益作為鋼鐵企業(yè)，寶鋼

2、充分重視消費的規(guī)?；?，扎實進展根底設(shè)施建立。投產(chǎn)10年，一期、二期工程建成，年產(chǎn)鋼已超過800萬噸。由于消費規(guī)模增加，產(chǎn)量進步，產(chǎn)品平均本錢大大降低，經(jīng)濟效益逐年大幅度遞增。到三期主體工程建成投產(chǎn)時，將到達年產(chǎn)1100萬噸鋼的綜合消費才能，其經(jīng)濟效益更為可觀。案例來源：?寶鋼的經(jīng)營管理?，王佩洲、張豪杰、顏光華編著，冶金工業(yè)出版社中國人民大學(xué)出版社，1997年7月第一版。二、案例點評寶鋼廣開增效渠道的成功經(jīng)歷給了我們很多有益的啟示：1、適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境，進步信息管理程度企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境是指對企業(yè)經(jīng)營活動產(chǎn)生影響作用的各種外部條件，如有關(guān)的法律環(huán)境、金融環(huán)境以及宏觀經(jīng)濟環(huán)境等，一般來說，企業(yè)的

3、外部經(jīng)營環(huán)境不為企業(yè)所控制，但其對企業(yè)經(jīng)營的重要影響不亞于流水之于游魚。因此，在處理與外部環(huán)境的關(guān)系時，企業(yè)的根本方針應(yīng)該是“適應(yīng)，即在不斷變化的環(huán)境中根據(jù)新的情況隨時修訂企業(yè)的經(jīng)營策略與施行方案，在變化的環(huán)境中求得生存和開展，做到“適者生存。正如寶鋼經(jīng)歷顯示，他們不僅盡量開發(fā)蘊含于“國有大型支柱企業(yè)特殊無形資產(chǎn)中的潛在價值，充分利用各種優(yōu)勢、優(yōu)惠條件，為企業(yè)開展?fàn)I造一個寬松、友好的外部環(huán)境。而且總能對各種政策變動、市場變動以及企業(yè)與環(huán)境的相對變動作出迅速反響。寶鋼的增效渠道中，小到企業(yè)會計政策的變更如進步固定資產(chǎn)折舊率所帶來的政策效益；大到為適應(yīng)市場新變化和企業(yè)新開展進展資產(chǎn)重組而獲得的規(guī)模

4、效益、構(gòu)造效益，得益于企業(yè)對其外部環(huán)境的廣泛適應(yīng)。當(dāng)然，盡管外部環(huán)境大多對企業(yè)不具有可控性，卻并不意味著企業(yè)只能被動地適應(yīng)環(huán)境，被環(huán)境牽著鼻子走。這里的“適者生存更要求企業(yè)積極、主動地快速反響，甚至事前預(yù)測各種環(huán)境的變化，以動制動，以變制變，搶占企業(yè)經(jīng)營之先機。只有這樣，企業(yè)才能在劇烈的市場競爭中，擁有并維持其競爭優(yōu)勢，超越“生存的初級層次，至“開展之高有境界。寶鋼的經(jīng)營者顯然也深諳此道，從而在預(yù)測信息的支持下，提早變動企業(yè)外匯使用政策，先花額度，后花外匯，環(huán)境未變而我已變，實現(xiàn)了外匯保值。僅此一項，就獲取直接創(chuàng)匯效益達14.4億元。審時度勢，隨境應(yīng)變的重要作用由此可見一斑。企業(yè)經(jīng)營對外部環(huán)境

5、變化的快速反響、積極適應(yīng)，還要求企業(yè)具有一定的信息管理程度。只有這樣，管理人員才能通過及時、準(zhǔn)確的信息反響，制定相應(yīng)對策，謀求企業(yè)更大的開展。這方面，寶鋼的優(yōu)勢也很明顯。它與政府、銀行、財政、稅收、新聞機構(gòu)等的良好關(guān)系自不必說，其業(yè)務(wù)采購、銷售、庫存及財務(wù)管理等也早已實現(xiàn)計算機動態(tài)管理，及時反映市場與企業(yè)內(nèi)部情況，其信息管理程度在國內(nèi)堪稱一流。實際上，雖然企業(yè)自身擁有經(jīng)營戰(zhàn)略、投資定位的決策權(quán)，但真正起決定作用的還是經(jīng)濟運行的自然規(guī)律：企業(yè)所處的成長階段、其行業(yè)特征、市場開展?fàn)顩r等都客觀上對企業(yè)產(chǎn)生著不可無視的重大影響。由于我國企業(yè)的秤消費模普遍較小，無論是就行業(yè)本身的特點和要求而言，還是與其

6、它興隆國家的同行業(yè)企業(yè)相比較，都還遠遠沒有到達最正確消費規(guī)模，或者說規(guī)模經(jīng)濟的潛力還遠未挖掘出。與此同時，伴隨日益劇烈的市場競爭，“買方市場培育出的消費者也越來越挑剔。在這樣的情況下，企業(yè)要想占領(lǐng)并保護其產(chǎn)品市場，一方面必須不斷改進其消費工藝，降低產(chǎn)品消費本錢；另一方面，更重要地是提供更加符合消費者需求的產(chǎn)品，并通過樹立自己的產(chǎn)品品牌培養(yǎng)出一批忠誠的消費者，推動企業(yè)的進一步開展。而這一切都必然需要企業(yè)大量的資源投入，所以對于我國多數(shù)資源并不豐富的企業(yè)，更好的選擇應(yīng)當(dāng)是進展規(guī)模經(jīng)營，集中有限資源，握緊拳頭努力進步企業(yè)核心才能。從而通過擴大企業(yè)消費規(guī)模，降低產(chǎn)品消費的邊際本錢與平均本錢，進步產(chǎn)品技

7、術(shù)含量，逐步創(chuàng)立品牌經(jīng)營，最終形成企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢，獲取規(guī)模經(jīng)濟效益。寶鋼建立的理論也證明，開展諸如鋼鐵工業(yè)這樣的行業(yè)必須重視規(guī)模經(jīng)營。經(jīng)歷數(shù)據(jù)說明，鋼鐵企業(yè)消費到達600萬噸以上才能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。為此，寶鋼投產(chǎn)以后始終堅持其鋼鐵消費才能的不斷擴大，一期、二期工程建成后年鋼產(chǎn)量已經(jīng)超過800萬噸，三期主體工種可使其綜合消費才能到達1100萬噸。由于消費規(guī)模增加，產(chǎn)量進步，產(chǎn)品單位消耗大幅度降低，其經(jīng)濟效益逐年大幅度遞增。3、科學(xué)進展資產(chǎn)重組，強化企業(yè)集團建立企業(yè)，作為一種特殊的商品，只有在擅長經(jīng)營的企業(yè)家手里才能不斷增值。所謂“擅長經(jīng)營，是指企業(yè)家可以在把握本行業(yè)將來的開展方向、目前的開展程

8、度和市場前景的根底上，聯(lián)絡(luò)本企業(yè)的現(xiàn)實，對企業(yè)開展作出準(zhǔn)確的市場定位，找到樣加企業(yè)效益的切入口，通過企業(yè)內(nèi)部或企業(yè)間消費要素的流動與整合，進步企業(yè)總體資產(chǎn)的運作效率，創(chuàng)造新的效益增長點，實現(xiàn)企業(yè)增值。當(dāng)然，對于資產(chǎn)重組的意義，應(yīng)該一分為二地對待：既不能將其作一切企業(yè)脫困增效的靈丹妙藥，盲目為了重組而重組；也不能因為某些企業(yè)大肆炒作重組題材使其帶有濃重的投機色彩而簡單否認資產(chǎn)重組的積極意義。實際上，真正的資產(chǎn)重組并非單純以規(guī)模擴張為目的。它還應(yīng)基于進步產(chǎn)品經(jīng)營的層次和效率的需要，通過優(yōu)化配置企業(yè)資源，調(diào)整產(chǎn)品經(jīng)營構(gòu)造等進展。從寶鋼建立的理論來看，也正是在研究鋼鐵行業(yè)的普遍開展規(guī)律的根底上，抓住其

9、企業(yè)規(guī)模過小、構(gòu)造失衡的矛盾，一方面大力進展根底設(shè)施建立，進步鋼產(chǎn)量而謀求規(guī)模效益；另一方面那么注意把握市場時機，對外投資10多億元組建了31個公司和聯(lián)營廠，使企業(yè)由單一消費向集團化和多元化開展。從而通過資產(chǎn)重組開拓了新的構(gòu)造效益和規(guī)模效益來源。正如寶鋼的集團化建立成果所顯示，集團化建立對現(xiàn)代企業(yè)的效益與成敗意義重大。作為現(xiàn)代企業(yè)組織構(gòu)造的創(chuàng)新，企業(yè)集團是適應(yīng)現(xiàn)代消費力規(guī)模經(jīng)濟和市場經(jīng)濟要求而產(chǎn)生的。組建和擴展企業(yè)應(yīng)具有整體的長遠開展的戰(zhàn)略目光，適應(yīng)企業(yè)自身及所處行業(yè)的客觀要求，選擇適當(dāng)?shù)拈_展形式和組織構(gòu)造。一般地，集團核心企業(yè)應(yīng)在企業(yè)集團中起主導(dǎo)作用。它必須具有相當(dāng)?shù)慕?jīng)濟實力，通過控股、持股

10、所賦予的控制權(quán)、掌握成員企業(yè)的投資決策、人事安排、開展規(guī)劃以及消費開發(fā)、市場營銷等各個環(huán)節(jié)的經(jīng)營活動，維持成員企業(yè)行為的一致性和協(xié)調(diào)性，實現(xiàn)集團的整體開展戰(zhàn)略。如寶鋼在投資、控股的同時，自己委派管理人員負責(zé)其下屬公司的經(jīng)營，有力地保證整個集團管理的協(xié)調(diào)一致，形成集團經(jīng)濟的優(yōu)勢互補，實現(xiàn)了良好的經(jīng)濟效益。4、講求經(jīng)營速度，完善內(nèi)部鼓勵監(jiān)視機制“兵貴神速，企業(yè)的經(jīng)營管理也是如此。尤其在今天，市場早已不再是過去那種封閉式、區(qū)域性、構(gòu)造單一的古典市場?，F(xiàn)代市場要求企業(yè)必須適應(yīng)快速變化的反響才能，具有高度機動靈敏的運行機制，并抗擊隨處可見的市場風(fēng)險。正面成功的經(jīng)歷如寶鋼，針對其工程建立工程投資大、資金占

11、用額高的特點，狠抓建立速度，提早開工節(jié)約大量的利息費用。反之，假設(shè)企業(yè)耽于速度，便很可能錯失良機，令眼看到手的經(jīng)濟效益付之東流。舉個例子，假設(shè)某工程的施行速度過慢，可能帶來的效益損失有：工程不能如期完成，遲遲產(chǎn)生不了利潤，而且長期占用大量資金，費用本錢增加；工程建立速度過慢，新的替代產(chǎn)品已經(jīng)出現(xiàn)，新產(chǎn)品尚未出產(chǎn)就已被市場淘汰；工程完成速度相對于其他企業(yè)過慢，市場已經(jīng)被別人占領(lǐng)，實際效益與預(yù)期效益相去甚遠。所以，機不可失，失不再來。企業(yè)要適應(yīng)瞬息萬變的市場需求，必須牢牢抓住一個“快字，在日常經(jīng)營管理的時時處處都講求速度與效率。采取所謂的“捷敏式經(jīng)營方式，即：以快節(jié)奏和時間賽跑，獲取市場信息快，掌握商機快，指導(dǎo)決策快，組織施行快，成果出得快，銷售出手快，貸款回收快。從而將速度落實到企業(yè)經(jīng)營的方方面面，環(huán)環(huán)相扣，加快各項工作的進程，獲取宏大的經(jīng)濟效益。同時，為了成功地進步速度見效益，企業(yè)還需完善其內(nèi)部的鼓勵和監(jiān)視機制。無論多么完善的經(jīng)營戰(zhàn)略與方案，最終都要由人去實際執(zhí)行和完成。而包括管理人員在內(nèi)的企業(yè)員工的主觀認識和態(tài)度對企業(yè)整體的經(jīng)營速度與效率將產(chǎn)生重要影響。為此，企業(yè)應(yīng)建立、健全必要的管理規(guī)章制度，將一切工作納入標(biāo)