突發(fā)事件下的企業(yè)財務(wù)管理

1、突發(fā)事件下的企業(yè)財務(wù)管理        從SARS到禽流感，以及特大火災(zāi)、洪災(zāi)、泥石流，礦難等突發(fā)事件頻繁發(fā)生。對非牽連者來說，似乎也習(xí)慣了，仿佛沒有突發(fā)的感覺，而對受影響的企業(yè)來說，有時是致命的，產(chǎn)品銷售不出去，存貨顯得過多，大量資金停滯在生產(chǎn)、銷售領(lǐng)域，資金周轉(zhuǎn)速度緩慢，材料供應(yīng)鏈被切斷，大量應(yīng)收賬款收不回來，經(jīng)銷商、消費(fèi)者紛紛要求退貨，等等。當(dāng)然也有另外一番景象，企業(yè)的產(chǎn)品在突發(fā)事件的影響下，變成稀缺資源，市場需求突增，銷售十分火爆，應(yīng)收賬款大幅度減少，大量現(xiàn)金流入企業(yè)，加班加點(diǎn)也沒法滿足需求，例如在非典期間

2、生產(chǎn)消毒液、體溫計、口罩等企業(yè)生產(chǎn)能力幾倍、幾十倍擴(kuò)大。而非典過后，有一部分企業(yè)因市場需求大幅減少，前期投入資金過多，又要面臨著財務(wù)危機(jī)。    既然突發(fā)事件發(fā)生了，且企業(yè)財務(wù)確實(shí)預(yù)計要受到其影響，那么企業(yè)應(yīng)怎樣進(jìn)行財務(wù)管理呢?是否應(yīng)該建立套突發(fā)事件應(yīng)急的財務(wù)管理系統(tǒng)?又如何去構(gòu)建這樣一個應(yīng)急系統(tǒng)?怎樣才能將突發(fā)事件造成的損失降到較低水平，值得深入研究和探討。    一、突發(fā)事件的分類    1企業(yè)內(nèi)部原因引起的突發(fā)事件    此類突發(fā)

3、事件是由企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部原因造成的，如企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量問題、管理層嚴(yán)重決策失誤、員工罷工、生產(chǎn)事故等原因引起的突發(fā)事件，從而給企業(yè)財務(wù)工作帶來了壓力，引發(fā)財務(wù)危機(jī)，出現(xiàn)的財務(wù)問題也較普遍。    2企業(yè)外部原因引起的突發(fā)事件    這部分突發(fā)事件是因企業(yè)外部原因造成的。如“口蹄疫”、SARS、自然災(zāi)害、戰(zhàn)爭、市場突變、國家政策法規(guī)的調(diào)整、經(jīng)濟(jì)形勢的起落、外匯的變化、技術(shù)的變革、產(chǎn)業(yè)競爭格局的巨變、政治文化的變化、合作伙伴的突變等原因引起的突發(fā)事件給企業(yè)財務(wù)帶來危機(jī)。    面對突如其

4、來的財務(wù)危機(jī)，有些企業(yè)往往不知所措、無從下手，不能及時主動進(jìn)行資產(chǎn)管理、資金運(yùn)作，只會逆來順受地堅持，最終可能導(dǎo)致資不抵債，財務(wù)問題十分嚴(yán)重，走向破產(chǎn)。下面這兩個例子大家很熟悉：    案例1：2003年春，突如其來的SARS把大家折騰得疲憊不堪，也把一些企業(yè)“折騰”破產(chǎn)了，但也“造就”一批企業(yè)，如生產(chǎn)消毒液、體溫計、口罩等產(chǎn)品的企業(yè)，抓住關(guān)鍵時期，擴(kuò)大生產(chǎn)，“一夜暴富”。成都地奧生產(chǎn)的兩種胸腺免疫制劑可提高機(jī)體的防病抗病能力，縮短感染性疾病的治療周期，成為抗非典的良藥，而國內(nèi)只有地奧等少數(shù)企業(yè)能生產(chǎn)此藥劑。各方面對藥品的需求猛增，每天接到數(shù)百個購藥電話

5、，而來自四面八方的客戶帶著現(xiàn)金前來購藥。成都市防治非典小組協(xié)調(diào)辦公室甚至動用協(xié)調(diào)令調(diào)集6萬只胸腺肽，而當(dāng)時地奧加班加點(diǎn)也無法滿足市場需求。于是4月中旬地奧決定擴(kuò)產(chǎn)，把生產(chǎn)能力提高到原來的10倍以上，為此舉資千余萬元。    案例2:2001年9月3日，央視新聞30分報道了“年年出爐新月餅，周而復(fù)始陳餡料”的節(jié)目，將南京冠生園生產(chǎn)的陳餡月餅進(jìn)行曝光。各地冠以“冠生園”的企業(yè)深受牽連，銷售量銳減。當(dāng)日下午，南京衛(wèi)生監(jiān)督所到冠生園進(jìn)行采樣，采集了10多種月餅進(jìn)行化驗(yàn)。該廠的成品庫、餡料庫全部被衛(wèi)生監(jiān)督部門查封，各種月餅2.6萬個及餡料500多桶被查封。當(dāng)?shù)厣痰?/p>

6、從9月4日清晨開始，緊急將冠生園的各類月餅產(chǎn)品撤下柜臺。央視曝光后，冠生園食品廠向所有經(jīng)銷商發(fā)了一份申訴材料，聲聲含冤。但出于對消費(fèi)者負(fù)責(zé)，各商家決定暫停銷售。許多商家向消費(fèi)者承諾：已經(jīng)售出的冠生園月餅無條件退貨。購進(jìn)冠生園月餅的商家也紛紛向廠家要求退貨。2002年2月4日，南京冠生園以經(jīng)營不善，管理混亂，資不抵債向南京市中級人民法院提出破產(chǎn)申請。這是一個因產(chǎn)品質(zhì)量問題而引起的“致命”突發(fā)事件。從公司財務(wù)角度來看，用陳餡做月餅引起客戶退貨，成品庫、餡料庫被查封，資金無法回籠，最終資不抵債宣告破產(chǎn)。2004年1月14日，破產(chǎn)資產(chǎn)首次進(jìn)行拍賣。    上面這

7、兩個例子，分別是由外因、內(nèi)因引起的突發(fā)事件。由于突發(fā)事件的影響結(jié)果不同，面臨的財務(wù)問題也大相徑庭。面對突發(fā)事件。加強(qiáng)財務(wù)管理應(yīng)當(dāng)注意的原則是：財務(wù)工作更應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮、集中力量；財務(wù)信息批露要及時透明；要未雨綢繆，建立應(yīng)急財務(wù)預(yù)警體系；強(qiáng)化全體員工的財務(wù)危機(jī)意識；建立突發(fā)事件管理計劃。    二、突發(fā)事件下的財務(wù)預(yù)算管理    (1)針對突發(fā)事件的影響，利用從銷售人員、采購人員搜集得來的信息，全面修改銷售預(yù)算。    (2)根據(jù)銷售預(yù)算，編制特殊期的生產(chǎn)預(yù)算，并對搜集

8、來的信息進(jìn)行全面及時的分析。    (3)根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算，編制特殊期的直接人工、直接材料、制造費(fèi)用、成本預(yù)算。在編制過程中，綜合考慮事件的影響。    (4)編制特別現(xiàn)金收入、支出預(yù)算，對突發(fā)事件的發(fā)生，預(yù)計要發(fā)生的支出，要特別加以重視。    (5)由以上預(yù)算編制的預(yù)計利潤表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表，作為特殊期的資料參考。    三、突發(fā)事件下的流動資產(chǎn)管理    1特殊期現(xiàn)金管理 &#

9、160;  在特殊期，現(xiàn)金儲備太少，制約著企業(yè)的支付能力，增加了企業(yè)的風(fēng)險，若出現(xiàn)了現(xiàn)金短缺情況，可能會嚴(yán)重影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。故要加強(qiáng)現(xiàn)金控制，提高現(xiàn)金利用率，加快現(xiàn)金回籠。同時，嚴(yán)格控制支出，盡可能在不影響商業(yè)聲譽(yù)、企業(yè)形象的情況下，延緩支出。更要注意以下兩點(diǎn)：    (1)通過編制特殊期的“現(xiàn)金及銀行存款收付日報表”等報表，及時掌握資金的占用和周轉(zhuǎn)情況，每天要檢查現(xiàn)金庫存情況、現(xiàn)金的結(jié)算情況，做到心中有數(shù)。    (2)嚴(yán)格審核各項(xiàng)支出項(xiàng)目，特別重大支出項(xiàng)目，需要嚴(yán)格審查，規(guī)范支出的審

10、批制度。    此外，要做到日清月結(jié)，確保庫存現(xiàn)金的賬面余額與實(shí)際庫存額相符，銀行存款賬余額與銀行對賬單余額相符，確?，F(xiàn)金、銀行存款日記賬數(shù)額分別與現(xiàn)金、銀行存款總賬相符。總之，對于不利情況下的企業(yè)來說，應(yīng)采取較穩(wěn)健的現(xiàn)金管理方式，及時反映現(xiàn)金使用、周轉(zhuǎn)情況，防止大量非必要的需求現(xiàn)金停滯在生產(chǎn)、銷售領(lǐng)域，以應(yīng)對突發(fā)事件急需現(xiàn)金的需求。    2特殊期應(yīng)收賬款管理    應(yīng)收賬款是市場競爭的產(chǎn)物，它能轉(zhuǎn)化為資金，也可能變成壞賬呆賬。對受突發(fā)事件不利因素影響的企業(yè)來說，能否及時收

11、到貨款更加重要，在這種情況下，應(yīng)收賬款問題更加突出，若應(yīng)收賬款占銷售收入的比重過大，且長期不能收回，必然使企業(yè)資金周轉(zhuǎn)發(fā)生困難，資產(chǎn)的流動性下降，很有可能因?qū)Ψ讲荒芗皶r歸還貨款，而陷入全面危機(jī)之中。如何管理應(yīng)收賬款，當(dāng)然不只是在突發(fā)事件發(fā)生后才這樣做，應(yīng)該做好這方面的基礎(chǔ)工作，長期加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理，應(yīng)該加強(qiáng)以下幾方面工作：    (1)劃清楚應(yīng)收賬款的部門界限，即要明確應(yīng)收賬款的管理部門?，F(xiàn)在，很多企業(yè)的應(yīng)收賬款由銷售部管理。這樣做是方便些，可是這樣做存在著管理漏洞，由于缺少必要的控制環(huán)節(jié)或控制力不足，銷售人員的舞弊現(xiàn)象自然就多了起來，要讓一個銷售人員自

12、己對自己的業(yè)務(wù)進(jìn)行公平客觀的評價，這樣的評價結(jié)果有多大可靠性?在發(fā)生突發(fā)事件的情況下，混水摸魚的人更多了，這就更加危險了。顯然僅由銷售部門自己來管理的方式并不合理，這樣往往容易造成舞弊的后果。也有多數(shù)人認(rèn)為應(yīng)該由企業(yè)財會人員來進(jìn)行管理，因?yàn)樗麄儗@方面業(yè)務(wù)較熟悉。但財務(wù)人員縱然對賬務(wù)處理比較清楚，可對客戶的具體情況并不是十分了解，盲目地全權(quán)交由財務(wù)人員來管理也并不科學(xué)合理。在實(shí)際工作中，應(yīng)收賬款管理是現(xiàn)代企業(yè)營銷管理中的重要組成部分，是企業(yè)全程信用管理的核心所在。若一個企業(yè)對自己的客戶不了解，他能做出賒銷的決定嗎?什么樣的客戶可以賒銷?應(yīng)選取多大的賒銷額較適中?什么樣的客戶寧可降價也不能賒銷?

13、一切都得有個科學(xué)的分析，不能僅考慮關(guān)系，特別在這個危急時刻，靈活利用賒銷手段，合理確定現(xiàn)金折扣與折讓及比例，是在生死關(guān)頭下企業(yè)快速反應(yīng)，應(yīng)對危機(jī)的良策。因而，在日常管理活動中，企業(yè)內(nèi)部組織管理中就應(yīng)該有這樣一個專門研究營銷策略、客戶資信的機(jī)構(gòu)來管理應(yīng)收賬款，即建立專門的收款部門，建立起適合自身特點(diǎn)的信用管理制度，不能直到發(fā)生了危機(jī)時，才知道去加強(qiáng)信用評估。    (2)在會計核算上，應(yīng)對應(yīng)收賬款實(shí)行輔助核算，建立應(yīng)收賬款核銷制度。按照應(yīng)收賬款發(fā)生時間的先后次序，以及貨款回收的先后次序逐筆核銷，以準(zhǔn)確確認(rèn)應(yīng)收賬款的賬齡；對于因質(zhì)量、數(shù)量合同糾紛等沒有得到處

14、理的應(yīng)收賬款單獨(dú)設(shè)賬管理，進(jìn)行特殊管理。    (3)在財務(wù)制度上，要建立切實(shí)可行的對賬制度。在突發(fā)事件的影響下，企業(yè)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)量大小及時間等因素對應(yīng)收賬款定期進(jìn)行核對，有必要每天都核對，特殊情況并由雙方當(dāng)事人簽章，作為有效的對賬依據(jù)；若發(fā)現(xiàn)差錯應(yīng)及時處理。    (4)要對應(yīng)收賬款進(jìn)行信用管理。企業(yè)應(yīng)成立客戶服務(wù)中心或者類似機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)對客戶進(jìn)行信用評價，對每一個客戶進(jìn)行分析，區(qū)分不同客戶的信譽(yù)差別，結(jié)合產(chǎn)品市場占有率、市場需求狀況及趨勢變化等，合理確定每一個客戶的賒銷額和賒銷期，多考慮突發(fā)事件的影響，由銷售人

15、員負(fù)責(zé)推銷產(chǎn)品，由專門的收款部負(fù)責(zé)貨款回收，并制定相應(yīng)的考核辦法，由單位財務(wù)部門監(jiān)督貨款回收情況，以達(dá)到內(nèi)部控制的目的，減少舞弊行為的發(fā)生。    3特殊期存貨管理    在突發(fā)事件影響下，特別是在滿足緊急生產(chǎn)需要的情況下，更應(yīng)盡可能降低庫存成本，針對不同情形，相應(yīng)采取適當(dāng)?shù)膸齑嬗媰r方法，將不利因素影響降到最低。隨時了解庫存實(shí)時信息，對市場需求作相應(yīng)分析，確保庫存物資既能滿足生產(chǎn)經(jīng)營需要，又不會發(fā)生短缺。    (1)加強(qiáng)對生產(chǎn)經(jīng)營必須的關(guān)鍵存貨的管理，實(shí)時掌握各存貨的當(dāng)前庫

16、存量與控制限度的比例情況，判斷當(dāng)前庫存是否超過限度。    (2)在必要的情況下對一些庫存商品及時清理，不要讓這部分庫存商品占用過多資金。只有徹底盤活沉淀在庫存商品上的資金，企業(yè)才有可能把庫存成本降下來，渡過難關(guān)。    四、突發(fā)事件下的投資管理    突發(fā)事件有可能給企業(yè)帶來銷售劇增，產(chǎn)品供不應(yīng)求，大量現(xiàn)金流入，應(yīng)收賬款大幅度減少，出現(xiàn)良好的財務(wù)狀況。而此時面臨機(jī)遇，要進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)，增加生產(chǎn)設(shè)備、人員、廠房等資源，這時風(fēng)險隨之而來，在突發(fā)事件的影響下，市場投資處于不確定狀

17、態(tài)之中，企業(yè)應(yīng)怎樣投資才能獲得收益是一個財務(wù)難題。此時投資問題，應(yīng)按投資運(yùn)作程序來進(jìn)行。    (1)分析當(dāng)前環(huán)境、形勢與突發(fā)事件影響期長短、投資風(fēng)險的大小，考慮企業(yè)的承受力，確立投資目標(biāo)。    (2)在目標(biāo)明確的情況下考慮企業(yè)的技術(shù)、人力、經(jīng)濟(jì)等因素，提出多個備選方案。    (3)通過搜集相關(guān)信息，對提出的備選方案，進(jìn)行分析評價，充分考慮其確定因素和不確定因素的影響。    (4)從備選方案中選出一個符合當(dāng)前、未來情況的最優(yōu)方案。

18、在市場不確定因素的影響下，必須了解、平衡、限定各方面的風(fēng)險，將各種投資方案詳盡地提供給決策領(lǐng)導(dǎo)。    由于突發(fā)事件的影響期不確定性，在投資方案的執(zhí)行過程中，要及時根據(jù)市場變化，調(diào)整修正投資方案，而不能盲目死板地執(zhí)行。    五、突發(fā)事件下的財務(wù)關(guān)系協(xié)調(diào)    突發(fā)事件的發(fā)生，往往引起財務(wù)關(guān)系緊張，這是由財務(wù)關(guān)系的社會屬性所決定的。風(fēng)平浪靜時，看似融洽和諧的財務(wù)關(guān)系在此時往往變得劍拔弩張，這也符合市場規(guī)律，因各關(guān)系方所扮演的角色不同，總要盡力去維護(hù)各自的利益，難免要在此刻顯得

19、更赤裸些罷了。例如，默多克是世界著名的報業(yè)巨子，創(chuàng)建之初其債務(wù)遍于全球，共有146家債主，債務(wù)共有24億美元?？稍?990年，默多克向美國匹茲堡一家銀行貸了1000萬美元，默多克起初以為這筆短期貸款，到期可以付息轉(zhuǎn)長期，延長貸款期限，因而在到期未加防范銀行催款。但該行因所信傳言，以為默多克的支付能力不佳，通知默多克到期必須全額償付本息。默多克在澳洲資金市場上享有短期融資的特權(quán)，期限一周到一個月，全額可以高到上億美元。但由于日本大銀行在澳大利亞資金市場上投入的資金抽走，頭寸收緊，無法貸到款。于是默多克回到美國，可此時美國的銀行家都拒絕。商業(yè)信用將決定一個企業(yè)的生死存亡。若這1000萬美元到期不能

20、償還，將引起多米諾骨牌效應(yīng)，到時145家銀行同時討債，報業(yè)王國可就完了。默多克此時找到其最大債主花旗銀行，花旗銀行投入資金達(dá)14億美元之多，顯然若清算其受損最多。最后由花旗銀行牽頭對匹茲堡那家小銀行施加壓力，要它到期續(xù)貸，不得收回貸款。默多克有了充分時間調(diào)整與改善報業(yè)集團(tuán)的支付能力，最終脫離困境。    發(fā)生突發(fā)事件應(yīng)盡快梳理自己的財務(wù)關(guān)系，搞清楚自己與債權(quán)人、股東、投資人、銀行、稅務(wù)部門、客戶等之間的關(guān)系，多考慮自己的退路，怎樣合理地利用這些關(guān)系，讓他方能幫助企業(yè)擺脫困境。就像默多克通過與大投資人(花旗銀行等)協(xié)商，使企業(yè)置于死地而后生。面對突發(fā)事件不要