調(diào)動員工積極性的方法及措施

1、v1.0可編輯可修改調(diào)動員工積極性的方法及措施企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應(yīng)懂得，員工決不僅是一種 工具，其主動性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。 而要取得員工的支持，就必須對員工進(jìn)行激勵，調(diào)動員工積極性是管 理激勵的主要功能。建立有效的激勵機(jī)制，是提高員工積極性，主動 性的重要途徑。一個有效的激勵機(jī)制需要進(jìn)行設(shè)計(jì)，實(shí)施。激勵機(jī)制設(shè)計(jì)重點(diǎn)包括4個方面的內(nèi)容：一是獎勵制度的設(shè)計(jì)；二是職位系列的設(shè)計(jì)；三是員 工培訓(xùn)開發(fā)方案的設(shè)計(jì)；四是其他激勵方法的設(shè)計(jì)，包括員工參與、 溝通等。設(shè)計(jì)好一套激勵機(jī)制后需要進(jìn)行實(shí)施， 以檢驗(yàn)激勵機(jī)制的有 效性。一套有效的激勵機(jī)制，包括各種激勵方法和措

2、施，歸納起來有這幾個 方面：1、薪酬物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動 因。所以，物質(zhì)激勵仍是激勵的主要形式。就目前而言，能否提供優(yōu) 厚的薪水（即貨幣報酬）仍然是影響員工積極性的直接因素。然而，優(yōu)厚的薪水不一定都能使企業(yè)員工得到滿足。 通常，企業(yè)的薪酬體系 不能做到內(nèi)部公平、公正，并與外部市場薪酬水平相吻合，員工便容 易產(chǎn)生不滿情緒。員工的這些不公平感不能及時解決， 將會直接影響 員工工作積極性，出現(xiàn)消極怠工、甚至人才流失的現(xiàn)象，從而影響到 企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。有效解決內(nèi)部不公平、自我不公平和外部不 公平的問題，才能提高員工滿意度，激發(fā)員工積極性。怎樣才能解決 這些

3、問題呢通常在薪酬決策時應(yīng)綜合考慮崗位相對價值、薪資水平、 個人績效三要素，以它們作為制定工資制度的基礎(chǔ)。 通過以上三要素 的有效結(jié)合，可以使員工預(yù)先知道做得好與差對自己的薪酬收入具體 的影響，有利于充分調(diào)動員工積極性，并使員工的努力方向符合公司 的發(fā)展方向，推動公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使公司經(jīng)營目標(biāo)與個人目標(biāo) 聯(lián)系起來，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個人共同發(fā)展。另外，員工持股制度也可以作為一項(xiàng)薪酬激勵機(jī)制。 在美國500強(qiáng)中, 90尬業(yè)實(shí)行員工持股。員工持股究竟有什么作用第一個作用是激勵 員工努力工作，吸引人才，提高企業(yè)的核心競爭力，同時是金手銬， 起留人的作用。有沒有長期的利益激勵，對人才的牽引作用是有很大 影響

4、的。第二個作用能夠獲得資金來源。員工持股目的實(shí)際上是全體 員工承擔(dān)風(fēng)險，把企業(yè)做大，因?yàn)閺倪@方面講，員工持股有積極的影 響。2、制度企業(yè)的運(yùn)行需要各種制度，同樣，對員工進(jìn)行激勵也要制定出合理的 制度，才能有效調(diào)動員工的積極性和主動性。獎懲制度：表彰和獎勵是員工努力或積極性最重要的基礎(chǔ)。高績效和獎勵之間有著密切的關(guān)系，獎勵可以促成員取得高績效，取得高績效 后又有值得獎勵的東西，兩者是相互相成，互為促進(jìn)的關(guān)系。獎懲制 度不光要獎，而且要懲，懲罰也是一種激勵，是一種負(fù)激勵。負(fù)激勵 措施主要有如淘汰激勵、罰款、降職和開除等。競爭機(jī)制：競爭是調(diào)動員工積極性的又一大法寶。 真正在企業(yè)中實(shí)現(xiàn) 能者上，弱者下

5、的局面。末位淘汰制是競爭機(jī)制的一個具體形式，就 現(xiàn)階段我國的企業(yè)管理水平而言， 末位淘汰制有其可行性，建立嚴(yán)格 的員工競爭機(jī)制，實(shí)行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間 產(chǎn)生競爭氣氛，有利于調(diào)動員工積極性，使公司更富有朝氣和活力， 更好地促進(jìn)企業(yè)成長。崗位制度：即建立適當(dāng)?shù)膷徫?，使工作職位具挑?zhàn)性。“工作職位挑戰(zhàn)性”就是要讓每一個員工都能感到他所在的職位確實(shí)具有輕微的壓 力。怎樣才能讓工作職位具有挑戰(zhàn)性呢有 2個問題要特別注意：一是 要認(rèn)真搞好職位設(shè)置，二是要適才適位。目標(biāo)激勵：就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動人 的積極性的目的。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵的作用

6、。 一個人只有不斷啟發(fā)對高目標(biāo)的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在 動力。每個人實(shí)際上除了金錢目標(biāo)外，還有如權(quán)力目標(biāo)或成就目標(biāo)等。 管理者要將每個人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標(biāo)挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細(xì)的實(shí)施步驟，在隨后的工作中引導(dǎo)和幫助他們， 使他們 自覺、努力實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。3、情感激勵人本主義心理學(xué)家馬斯洛（Maslow）提出了人的5種層次的不同需要， 這5個方面的內(nèi)容是：基本生活需求安全感歸屬感地位與尊重自我實(shí) 現(xiàn)。企業(yè)要努力滿足員工的各項(xiàng)需求，如提供穩(wěn)定可靠的就業(yè)，滿足 員工的生活需求和安全感。歸屬感是指員工在企業(yè)中能有家的感覺， 在這一層次上感情、人文因素要大于經(jīng)濟(jì)因素。人員之間的密切

7、交往 與合作、和諧的上下級關(guān)系、共同的利益等都有助于增強(qiáng)員工的歸屬 感，而員工的歸屬感是企業(yè)凝聚力的基本條件。 地位與尊重是指人的 社會性使每個人都要求得到社會的承認(rèn)與尊重。 在當(dāng)前的社會中，經(jīng) 濟(jì)收入和職位往往是社會地位的一種體現(xiàn)。 自我實(shí)現(xiàn)是指當(dāng)前面的需 求基本得到滿足以后，人們將產(chǎn)生進(jìn)一步發(fā)展、充分發(fā)揮自己的潛能 的需求，即自我實(shí)現(xiàn)。人在這5方面的需求層次是逐步加深的，只有 滿足了前一層次的需求后，才會追求更高層次的需要。這5個方面除 了基本生活需求外，其他4個均為情感需要，因此，情感激勵對調(diào)動 員工的積極性，主動性具有重要的意義。關(guān)于情感激勵的方式有很多, 主要有這幾種： 尊重激勵：就

8、是要求企業(yè)的管理者要重視員工的價值和地位。 如果管 理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使 他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。尊重是加速員工 自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的 相互尊重是一種強(qiáng)大的精神力量， 它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有 助于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。 因而，尊重激勵是提高員工積極 性的重要方法。參與激勵：現(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明， 現(xiàn)代的員工都 有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會讓員工參與管理是調(diào) 動他們積極性的有效方法。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn) 同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)

9、現(xiàn)的需要。工作激勵：工作本身具有激勵力量！為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，需要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性， 給職工一種自 我實(shí)現(xiàn)感。這要求管理者對員工工作進(jìn)行設(shè)計(jì)， 使工作內(nèi)容豐富化和擴(kuò)大化。何為工作內(nèi)容豐富化西文學(xué)者提出了 5條衡量標(biāo)準(zhǔn)，也就是 說要讓員工找到5種感覺：一是要讓員工能夠感覺到自己把從事的工作很重要、很有意義；二是要讓員工能夠感覺到上司一直在關(guān)注他重 視他；三是要讓員工能夠感覺到他所在的崗位最能發(fā)揮自己的聰明才 智；四是要讓員工能夠感覺到自己所做的每一件事情都有反饋；五是要讓員工能夠感覺到工作成果的整體性。培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會激勵：隨著知識經(jīng)濟(jì)的撲面而來，當(dāng)今世界日趨信

10、息 化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化，知識更新速度的不斷加快，使員工知識結(jié)構(gòu)不 合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。 通過培訓(xùn)充實(shí)他們的知識，培養(yǎng)他們 的能力，給他們提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會，滿足他們自我實(shí)現(xiàn)的需要。榮譽(yù)和提升激勵：榮譽(yù)是眾人或組織對個體或群體的崇高評價， 是滿 足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。從人的動機(jī)看，人 人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽(yù)的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較 突出、具有代表性的先進(jìn)員工，給予必要的榮譽(yù)獎勵，是很好的精神 激勵方法。榮譽(yù)激勵成本低廉，但效果很好。4、建立優(yōu)秀的企業(yè)文化企業(yè)在發(fā)展過程中，應(yīng)有意識地通過建立共同的價值觀、職業(yè)道德觀， 加強(qiáng)人力資源管理，從而統(tǒng)一企業(yè)員工

11、的思想，使人們朝同一目標(biāo)努 力，推動企業(yè)前進(jìn)。創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化，就是要使企業(yè)樹立“以人 為本”的思想，尊重員工的價值和地位；使員工樹立“主人公”的責(zé)任感。領(lǐng)導(dǎo)工作是一門藝術(shù)，激勵則是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的核心。沒有激勵的領(lǐng)導(dǎo)， 其實(shí)就是沒有藝術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)，沒有激勵的管理其實(shí)就是不懂藝術(shù)的管 理。正確運(yùn)用激勵藝術(shù)，已經(jīng)成為衡量領(lǐng)導(dǎo)水平高低的重要標(biāo)志之一。 因此，學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)激勵方法，掌握領(lǐng)導(dǎo)激勵藝術(shù)，既是新形勢下提高領(lǐng) 導(dǎo)水平的必然要求，又是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的基本技能。5、淡化權(quán)利，強(qiáng)化權(quán)威對員工的管理最終要落實(shí)到員工對管理者， 或下屬對上司的服從。這 種領(lǐng)導(dǎo)服從關(guān)系可以來自權(quán)利或權(quán)威兩個方面。 管理者地位高，

12、權(quán)力 大，誰不服從就會受到制裁，這種服從來自權(quán)力。管理者的德行、氣 質(zhì)、智慧、知識和經(jīng)驗(yàn)等人格魅力，使員工資源服從其領(lǐng)導(dǎo)，這種服 從來自一個企業(yè)的管理者要成功的管理自己的員工， 特別是管理比自 己更優(yōu)秀的員工，人格魅力形成的權(quán)威比行政權(quán)力更重要。6、允許員工犯錯誤現(xiàn)實(shí)世界充滿了不確定性，在這樣的一種環(huán)境中做事自然不可能事事 成功，一個人能多做正確的事，少做錯誤的事情，他就是一個優(yōu)秀的 人。作為一個管理者，若要求下屬不犯任何錯誤，就會抑制冒險精神， 使之縮手縮腳，使去可能成功的商機(jī)。冒險精神是一種寶貴的企業(yè)家素質(zhì)，冒險需要勇氣和資本。若能從不 確定的精神中，靠著某種靈感去冒險，才可能有成功的機(jī)會

13、，但也有 可能招致失敗。若管理者不允許員工失敗，冒險失敗會受到上司的嚴(yán) 懲，則員工就回報著不做不錯的觀念， 這樣企業(yè)便是去賴以發(fā)展的重 要動力。因此，身為管理者，應(yīng)鼓勵員工理性的去冒險、去創(chuàng)新、去抓住商機(jī), 應(yīng)允許員工失敗。當(dāng)下屬冒險犯了平常的小錯時，不應(yīng)過多職責(zé)；當(dāng) 冒險成功時，務(wù)必多加贊賞，并給予相應(yīng)的回報。7、引導(dǎo)員工合理競爭在中小型企業(yè)中，員工之間也是存在競爭性的，競爭有正當(dāng)競爭和不 正當(dāng)競爭的區(qū)別。正當(dāng)競爭就是采取正當(dāng)手段或積極方式正向攀比。不正當(dāng)競爭就是采取不正當(dāng)?shù)氖侄沃萍s、壓制或打擊競爭對手。作為一名管理者，關(guān)注員工心理的變化，適時采取措施，防止不正當(dāng) 競爭，促進(jìn)正當(dāng)競爭是其重要

14、的職責(zé)。為此，人員管理有一套正確的 業(yè)績評估機(jī)制，要以工作工作實(shí)績評估其能力，不要根據(jù)員工的意見 或上級領(lǐng)導(dǎo)的偏好、人際關(guān)系來評價員工，從而使員工的考評盡可能公正客觀。同時，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立正常的公開的信息渠道，讓員工多 接觸、多交流、有意見正面溝通。激勵應(yīng)注意的幾個原則在領(lǐng)導(dǎo)激勵中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)注意正確把握以下原則，提高激勵的效果。（一）物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合原則物質(zhì)需要是人的基礎(chǔ)需要，衣食住行等條件的改善，對調(diào)動人的積極 性有著極為重要的意義。人不僅有物質(zhì)的需要，而且還有名譽(yù)、地位 和成就等方面高層次的精神需求。原北大方正總經(jīng)理王選曾說：“只對員工進(jìn)行物質(zhì)激勵，忘掉了精神激勵，這是害民政策；反

15、過來只進(jìn) 行精神激勵和思想激勵，沒有物質(zhì)激勵，這是愚民政策。不害民，不 愚民就要做到物質(zhì)與精神相結(jié)合?！蔽镔|(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根 本。在現(xiàn)實(shí)工作中，領(lǐng)導(dǎo)者既要重視物質(zhì)激勵，又要重視精神激勵， 并把兩者有機(jī)地結(jié)合起來。（二）充分考慮下屬的個體差異，實(shí)行差別激勵的原則激勵的目的是為了提高下屬工作的積極性。 影響下屬工作積極性主要 有工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境 等多種因素。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵制度，而且在 制定激勵機(jī)制時一定要考慮到個體差異，因人而異。如在文化差異上， 有較高學(xué)歷的下屬一般比較注重自我價值的實(shí)現(xiàn)， 既包括物質(zhì)利益方 面的，同時他們也

16、更看重精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、 工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求 精神層次的滿足；而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿 足。因此領(lǐng)導(dǎo)者在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到本單位的特點(diǎn)和下屬 的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。（三）正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合的原則所謂正激勵就是對下屬的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎勵。 所謂負(fù) 激勵就是對下屬違背組織目的的非期望行為進(jìn)行懲罰。 正負(fù)激勵都是 必要而有效的，不僅作用于當(dāng)事人，而且會間接地影響周圍其他人。領(lǐng)導(dǎo)者激勵下屬必須堅(jiān)持以正面激勵為主，應(yīng)通過積極的、正面的激 勵保持員工隊(duì)伍的蓬勃朝氣、昂揚(yáng)銳氣和浩然正氣

17、，形成團(tuán)結(jié)向上、 奮發(fā)有為、開拓進(jìn)取的良好局面。（四）激勵個體與群體相結(jié)合的原則個體是群體的組成單位，處理好激勵個體與激勵群體的關(guān)系有助于正確發(fā)揮個體與群體應(yīng)有的作用。如果只注重對群體的激勵，可能造成 平均主義；如果長期把重心放在少數(shù)個體身上，又可能影響大家的積 極性。因此，在激勵的順序上應(yīng)先激勵個體，然后再激勵群體。在激 勵手段上可先用單一手段，然后再采用綜合激勵手段。在滿足激勵需 要上，一定要先滿足低層次的需要，然后再不斷滿足高層次的需要。實(shí)施激勵過程中應(yīng)注意的問題建立合理有效的激勵制度，是企業(yè)管理的重要問題之一。國內(nèi)企業(yè)， 雖然近年來越來越重視管理激勵， 并嘗試著進(jìn)行了激勵機(jī)制改革，也

18、取得了一定的成效，但在對激勵的認(rèn)識上還存在著一些誤區(qū)。1、激勵就是獎勵激勵，從完整意義上說，應(yīng)包括激發(fā)和約束 2層含義。獎勵和懲罰是 2種最基本的激勵措施，是對立統(tǒng)一的。而很多企業(yè)簡單地認(rèn)為激勵 就是獎勵，因此在設(shè)計(jì)激勵機(jī)制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措 施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和 懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅(jiān)決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以 達(dá)到預(yù)期目的。2、同樣的激勵可以適用于任何人許多企業(yè)在實(shí)施激勵措施時，并沒有對員工的需求進(jìn)行認(rèn)真的分析， “一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。在管理實(shí)踐中，如何對企業(yè)中個人實(shí)施有效的激勵， 首先是以對人的認(rèn)識為 基礎(chǔ)的。通過對不同類