案例七美國鐵路運價概況

1、<案例七>案例七：美國鐵路運價概況美國政府對鐵路運價進(jìn)行管理的機(jī)構(gòu)是地面運輸局(STB)，成立于1996年1月1日，組織機(jī)構(gòu)包含在運輸部內(nèi)，是一個獨立的決策部門。地面運輸局的前身是美國州際商務(wù)委員會(ICC)，根據(jù)1995年12月31日生效的州際商務(wù)委員會撤消法案，地面運輸局取代ICC。美國鐵路運價經(jīng)歷過嚴(yán)格管制、放松管制和放開三個階段。在20世紀(jì)70年代前，鐵路運價是被嚴(yán)格管制的，所有鐵路必須遵循lCC的規(guī)定。鐵路公司要求調(diào)價，要事先向ICC申請，通知客戶，如客戶有不同意見，ICC進(jìn)行調(diào)查取證，考慮雙方意見決定。那時鐵路是主要的運輸方式，沒有競爭對手。20世紀(jì)50年代開始，美國的

2、高速公路發(fā)展迅速，鐵路面臨強(qiáng)勁的競爭，市場開始萎縮，鐵路公司財務(wù)狀況不斷惡化。到20世紀(jì)70年代末，國會通過斯塔克斯法，開始放松鐵路運價的管制，允許鐵路公司與客戶協(xié)商定價，但合同運價都需報ICC備案。到了20世紀(jì)90年代，隨著美國鐵路運價市場化動作，ICC轉(zhuǎn)變?yōu)榈孛孢\輸局，管理人員從2000多人減少到140人，1995年開始對鐵路運價全面放開。（1）旅客票價Amtrak是美國唯一以旅客運輸為主的鐵路公司。20世紀(jì)70年代美國鐵路公司普遍經(jīng)營狀況不好，鐵路客運虧損，因此將客運從各鐵路公司中分離出來，成立了Amtrak公司。Amtrak自己所擁有的線路是華盛頓至波士頓的鐵路，主要客運業(yè)務(wù)也在這條東

3、部走廊上，占其運量的50%。Amtrak放在其他地區(qū)的客運業(yè)務(wù)都是租用相關(guān)鐵路公司的線路，但機(jī)車、車輛是Amtrak的，大部分客站也是Amtrak的。美國聯(lián)邦法律規(guī)定，所有鐵路公司的線路都要向Amtrak放開放。Amtrak存在減少虧損的經(jīng)濟(jì)壓力，因此考慮票價唯一的因素是市場競爭。要在美國發(fā)達(dá)的空運和公路運輸中尋找生存空間，不是一件容易的事，最后決定票價不能高于航空，可以略高于公路，一般是民航票價的50%，比公路運輸票價高25%。Amtrak實行非常靈活的票價，他們沒有統(tǒng)一的票價率，對不同的線路、不同的列車實行單獨定價。以運行時間6小時為界，劃分短途列車和長途列車。短途列車票價分高峰(周一至周

4、五)和非高峰(周末)兩類，每類又分預(yù)訂和非預(yù)訂兩檔票價，預(yù)定要保證座位，票價高于非預(yù)訂的。長途列車分座席、公務(wù)席、臥鋪3種席別，分別對應(yīng)一個全額票價和三檔折扣票價。Amtrak每周發(fā)出1800列客車，運行于全美的515個車站之間。對此，Amtrak使用"收入管理"方法來確定執(zhí)行的票價。具體做法是利用計算機(jī)預(yù)訂系統(tǒng)，對每趟列車進(jìn)行預(yù)訂和剩余能力分析，隨時根據(jù)客流情況來確定實行哪一檔票價。當(dāng)市場需求弱時，采用較低的票價;當(dāng)市場需求旺盛時，采用較高的票價?？紤]到預(yù)訂者有可能最后取消行程的情況，根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，該預(yù)訂系統(tǒng)還設(shè)定了不斷變化的超額預(yù)訂率，這些做法使Amtrak有可能從市場

5、需求中獲取最大的收入。Amtrak公司采用靈活的定價機(jī)制取得了較好的效果，運輸收入逐年提高，但是目前仍在很大程度上依靠聯(lián)邦和州政府的補(bǔ)貼。美國政府和州政府對Amtrak的扶持，一方面體現(xiàn)了美國政府對于鐵路旅客運輸所具備的城際大宗客運、環(huán)保、旅游和體現(xiàn)美國歷史等方面的特點的認(rèn)同，一方面也說明鐵路旅客運輸具有長遠(yuǎn)的發(fā)展前景。Amtrak也在不斷拓寬業(yè)務(wù)領(lǐng)域，近幾年來，應(yīng)許多州政府的要求，Amtrak相繼開通了一些原已關(guān)閉的城際通勤線路。（2）貨物運價美國的鐵路公司都是私營的，政府沒有在鐵路建設(shè)上進(jìn)行投資?，F(xiàn)在美國鐵路公司經(jīng)過合并重組，較大的鐵路公司不超過10家，其中最大的4家是，UP、BNSF、N

6、S、CSX，前兩家主要在西部競爭，后兩家主要在東部競爭。UP公司是美國鐵路公司中最大的，近十年來陸續(xù)有十幾個鐵路公司合并進(jìn)來，擁有線路5.3萬公里、職工5.2萬人、15.5萬輛貨車和近7000臺機(jī)車，1999年總收入111億美元，利潤8億美元。國鐵路貨物運價的形式有協(xié)議運價、公布運價、聯(lián)運運價和本線運價，費率形式分品類別等級費率、里程別費率、點到點費率、片組合費率、聯(lián)運費率等，合同運價是主要的形式。在貨主和鐵路公司達(dá)不成一致時，使用公布運價。公布的運價也可進(jìn)行調(diào)整，向上的調(diào)整需在至少20天前通知客戶，向下的調(diào)整可以事后通知。線路關(guān)閉需在至少45天前通知客戶。雖然對鐵路運價基本放開，但鐵路公司在

7、制定運價時仍需考慮政策環(huán)境，這里包括遵守聯(lián)邦和各州法律，考慮ICC規(guī)定的沿革及地面運輸局對市場競爭的要求，對有運輸競爭的貨物，如集裝箱、拖車、棚車運輸?shù)呢浳铮呦拗凭秃苌?。UP公司業(yè)務(wù)申80%運量的運價是通過合同來商定的。UP公司認(rèn)為定價應(yīng)考慮的三個因素是客戶的利益、市場的競爭和運輸?shù)某杀尽？紤]客戶利益，是要了解客戶的要求，幫助客戶在運輸中實現(xiàn)運輸物的升值。UP公司的固定成本主要包括管理費用，短期變動成本包括與運量增加密切相關(guān)的燃料、原材料、人員工資等，長期變動成本是在5-7年以上時間段內(nèi)變化的成本，如線路維修、機(jī)車購置等。商定運價時，合同年限長，就要覆蓋全部成本;合同年跟短，可以在高于短期

8、變動成本的基礎(chǔ)上靈活掌握。UP公司提出"增量成本"概念，認(rèn)為運費只要高于運這批貨所多支出的成本就可以。如一列可以編掛1叨輛車的列車只掛了如輛，再增掛的車輛所增加消耗的燃料與車輛時間的消耗并不成等比關(guān)系，人員工資也不增加，因此增量成本可能遠(yuǎn)小于變動成本。UP公司的成本分布如下:設(shè)備16%、列車乘務(wù)人員工資16%、線路維修16%、機(jī)車購置11%、燃料11%、管理費用5%、車站作業(yè)5%、調(diào)度4%、其他16%。由于美國通訊系統(tǒng)的發(fā)達(dá)和商業(yè)信用的成熟，UP公司只在S.Lois設(shè)立一個商務(wù)中心，所有貨物運輸手續(xù)都在中心集中辦理。公司設(shè)置市場和銷售部門分別聯(lián)系煤炭、化工、糧食、集裝箱等行

9、業(yè)的部門，員工6的人，一半以上是營銷人員，他們聯(lián)系客戶，了解客戶需求，與客戶商談服務(wù)和運價。他們中350人分別有不同的定價權(quán)，最低的是合同1年期限100萬噸/年以下，最高的是合同5年期限500萬噸/年以上。據(jù)介紹，有權(quán)定價的人員過少，會拖延運價商定時間，客戶有意見;有權(quán)定價的人員過多會造成管理困難，容易失控。一般協(xié)議運價定價過程是，營銷人員攬貨后，財務(wù)部門提供相應(yīng)的成本資料，營銷人員在此基礎(chǔ)上報價，最后簽訂合同。如運輸涉及其他鐵路公司，還要與其他公司訂合同。（3）國家財政補(bǔ)貼和客運公司過軌費用美國政府對于各鐵路貨運公司沒有任何財政補(bǔ)貼，也沒有要求鐵路公司承擔(dān)任何非市場的義務(wù)，他們認(rèn)為政府需要運

10、輸貨物，也應(yīng)是商業(yè)行為。由于鐵路旅客運輸虧損，按照美國聯(lián)邦法律，對客運公司有一定額度的財政補(bǔ)貼，補(bǔ)貼數(shù)額由政府相關(guān)部門每年與地面運輸局商定。另外，有些州政府不愿關(guān)閉一些虧損嚴(yán)重的線路的客運業(yè)務(wù)，也給Amtrak公司一些財政補(bǔ)貼。由于Amtrak虧損，需要政府補(bǔ)貼，因此根據(jù)法律，Amtrak給予與其業(yè)務(wù)相關(guān)的其他鐵路公司的過軌費用是較低的，僅支付過軌公司線路維修增量成本部分，大約占線路維修費用的2%-3%。除此之外，有一筆費用是不能少的，這就是給其他鐵路公司的激勵費用，這部分約占給付總費用的1/4。【案例點評】放松運價管制后，全美鐵路公司共裁員48萬人，職工人數(shù)減少到現(xiàn)在的26萬人。縮短線路和減

11、少設(shè)備30%，壓縮了運營成本，改善了各鐵路公司的財務(wù)狀況。實際的結(jié)果是沒有提價反而降價，運量增加了50%，為旅客提供了更好的服務(wù)。<案例八>案例八：美國西南航空比長途車便宜自“9·11”事件以來，美國航空業(yè)就被破產(chǎn)、裁員等壞消息所籠罩。美國合眾國航空公司近日申請破產(chǎn)保護(hù)，其余幾家大型航空公司也因巨額虧損走到了懸崖邊緣。然而，美國西南航空公司卻創(chuàng)下了連續(xù)29年贏利的業(yè)界奇跡，上季度繼續(xù)贏利1.02億美元。西南航空“斤斤計較”的低成本戰(zhàn)略曾被同行嘲笑，而現(xiàn)在卻成為全球航空業(yè)研究和學(xué)習(xí)的對象。 （1）飛機(jī)要在天上才能賺錢 美國媒體曾廣泛宣傳和贊揚過美國西南航空公司這樣的航班紀(jì)錄

12、：8時12分，飛機(jī)搭上登機(jī)橋，2分鐘后第一位旅客下機(jī)，同時第一件行李卸下前艙；8時15分，第一件始發(fā)行李從后艙裝機(jī)；8時18分，行李裝卸完畢，旅客開始分組登機(jī)；8時29分，飛機(jī)離開登機(jī)橋開始滑行；8時33分，飛機(jī)升空。兩班飛機(jī)的起降，用時僅為21分鐘。但鮮為人知的是，這個紀(jì)錄實際上卻遭到了西南航空總部的批評，因為飛機(jī)停場時間比計劃長了將近2分鐘。 西南航空專門算過：如果每個航班節(jié)省地面時間5分鐘，每架飛機(jī)就能每天增加一個飛行小時。正如西南航空的創(chuàng)始人赫伯特·凱勒爾的名言：“飛機(jī)要在天上才能賺錢?！?0多年來，西南航空用各種方法使他們的飛機(jī)盡可能長時間地在天上飛。 與“國內(nèi)線、短航程”

13、的基本策略相配合，西南航空公司全部采用波音737飛機(jī)。由于機(jī)型單一，所有飛行員隨時可以駕駛本公司的任何一架飛機(jī)，每一位空乘人員都熟悉任何一架飛機(jī)上的設(shè)備，因此，機(jī)組的出勤率、互換率以及機(jī)組配備率都始終處于最佳狀態(tài)。另外，全公司只需要一個維修廠、一個航材庫，一種維修人員培訓(xùn)、單一機(jī)型空勤培訓(xùn)學(xué)校，從而始終處于其他任何大型航空公司不可比擬的高效率、低成本經(jīng)營狀態(tài)。 高速轉(zhuǎn)場是提高飛機(jī)使用效率的另一重要因素。人們經(jīng)?？梢钥吹轿髂虾娇盏娘w行員滿頭大汗地幫助裝卸行李；管理人員在第一線參加營運的每一個環(huán)節(jié)。另外，西南航空把飛機(jī)當(dāng)公共汽車，不設(shè)頭等艙和公務(wù)艙，從不實行“對號入座”，而是鼓勵乘客先到先坐。根據(jù)

14、筆者的親身體驗，西南航空的登機(jī)等候時間確實要比其他各大航空公司短半個小時左右，而等候領(lǐng)取托運行李的時間也要快10分鐘。這樣，西南航空的飛機(jī)日利用率30年來一直名列全美航空公司之首，每架飛機(jī)一天平均有12小時在天上飛。 （2）“地板縫里的蟑螂” 西南航空始終堅持“低成本營運和低票價競爭”的策略。由于每個航班的平均航程僅為一個半小時，因此西南航空只提供軟飲料和花生米，這樣既可以將非常昂貴的配餐服務(wù)費用“還之于民”，又能讓每架飛機(jī)凈增7到9個座位，每班少配備2名乘務(wù)員。 西南航空還避免與各大航空公司正面交手，專門尋找被忽略的國內(nèi)潛在市場。在北美自由貿(mào)易協(xié)定簽署后，人們普遍認(rèn)為總部位于得克薩斯州的西南

15、航空最有條件開辟墨西哥航線，但最終，西南航空還是抵御了這種“誘惑”。它遵循“中型城市、非中樞機(jī)場”基本原則，在一些公司認(rèn)為“不經(jīng)濟(jì)”的航線上，以“低票價、高密度、高質(zhì)量”的手段開辟和培養(yǎng)新客源，取得了巨大成功。 在西南航空公司的大多數(shù)市場上，它的票價甚至比城市之間的長途汽車票價還要便宜。凱勒爾感慨地說：“當(dāng)初他們告我惡意競爭，結(jié)果我用事實證明即使壓低票價，西南航空仍在贏利，法院只能判我勝訴。今天，西南航空的競爭對手已不在空中，而是在州際高速公路上行駛的汽車。我想讓所有美國人明白：其實你可以不必開車，因為坐飛機(jī)更快、更省錢?！币恍熬奕思墶焙娇展痉Q西南航空是“地板縫里到處蔓延的蟑螂”，可以感覺

16、到，但就是無法消滅掉。某位大航空公司主管曾表示乘坐西南航空廉價航班的旅客應(yīng)該感到羞恥，對此，凱勒爾在電視里舉著皮包說：“我認(rèn)為乘客根本沒有必要理會這種誣蔑，因為每坐一次西南航空的航班，你的包里就又省下了一筆錢?！?從成立之初的3架飛機(jī)到如今，西南航空公司已擁有366架飛機(jī)，2001年載運國內(nèi)乘客6440萬人次，每天起飛航班約2800架次。西南航空的宣傳小冊子不無自豪地宣稱：不管在美國的哪個地方，只要開車兩小時，就能坐上西南航空公司的航班。 （3）愛心公司受歡迎 除了成功的商業(yè)模式，西南航空的企業(yè)文化也成為人們津津樂道的話題。凱勒爾的用人之道首先是“愛心”和“幽默感”，然后才是學(xué)識和經(jīng)驗。乘務(wù)員

17、時常像他們的老板一樣，在復(fù)活節(jié)穿著小兔服裝，在感恩節(jié)穿著火雞服裝，在圣誕節(jié)戴著馴鹿角，飛行員則一邊通過揚聲器哼唱圣誕頌歌，一邊輕輕搖動飛機(jī)，使機(jī)上那些趕回家過圣誕的乘客們開心不已。一次，由于天氣原因造成航班延誤，滯留機(jī)場的大部分旅客抱怨紛紛，只有西南航空的登機(jī)口傳來歡聲笑語。原來，值班經(jīng)理宣布臨時設(shè)立一項數(shù)目可觀的獎金，獎勵襪子上窟窿最大的旅客。這無形中使原本商業(yè)化的買賣關(guān)系變得具有濃濃的人情味，旅客覺得西南航空就像自己的老朋友。 西南航空鼓勵家庭式的工作氛圍。在招工時，任何雇員推薦的親戚、朋友，都有優(yōu)先面試的機(jī)會。目前，西南航空的雇員中大約有1000對夫妻。凱勒爾認(rèn)為，這種健康的“裙帶關(guān)系”有助于增強(qiáng)公司文化中最難得的家庭氣氛。曾是“全美最佳首席執(zhí)行官”的凱勒爾，經(jīng)常和搬運工一起喝啤酒，或到機(jī)艙口協(xié)助空姐辦理登機(jī)手續(xù)。細(xì)心的人會注意到