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文檔簡介
1、方便面項(xiàng)目績效制度xxx有限責(zé)任公司目錄第一章 公司簡介5一、 基本信息5二、 公司簡介5三、 公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)6第二章 項(xiàng)目背景分析8第三章 績效的內(nèi)涵10一、 績效的影響因素10二、 績效的分類及性質(zhì)12第四章 績效管理概述19一、 績效管理與績效評價(jià)的區(qū)別與聯(lián)系19二、 相信正態(tài)分布曲線21第五章 平衡計(jì)分卡22一、 平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)與功能22二、 平衡計(jì)分卡的實(shí)施流程25第六章 關(guān)鍵績效指標(biāo)29一、 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法29二、 KPI考核法的操作流程30第七章 績效反饋概述32一、 績效反饋的形式32二、 績效反饋的內(nèi)容35第八章 績效診斷與改進(jìn)38一、 績效診斷的含義38二、 績
2、效評價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用38第九章 薪酬戰(zhàn)略的演進(jìn)與發(fā)展42一、 全面薪酬戰(zhàn)略42二、 全面報(bào)酬戰(zhàn)略51第十章 薪酬戰(zhàn)略概述63一、 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配63二、 薪酬戰(zhàn)略的制定69第十一章 薪酬制度設(shè)計(jì)概述72一、 薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù)72二、 薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo)74第十二章 職位薪酬制度體系設(shè)計(jì)78一、 技能薪酬制度體系的主要類型78二、 績效薪酬制度體系的概念及特點(diǎn)79第十三章 員工福利設(shè)計(jì)與管理83一、 非法定福利83二、 員工福利設(shè)計(jì)的流程84第十四章 員工福利概述89一、 員工福利的作用89二、 員工福利的特點(diǎn)91第一章 公司簡介一、 基本信息1、公司名稱:xxx有限責(zé)任公司
3、2、法定代表人:崔xx3、注冊資本:990萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān):xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期:2011-8-57、營業(yè)期限:2011-8-5至無固定期限8、注冊地址:xx市xx區(qū)xx二、 公司簡介當(dāng)前,國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢依然錯(cuò)綜復(fù)雜。從國際看,世界經(jīng)濟(jì)深度調(diào)整、復(fù)蘇乏力,外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加,中小企業(yè)外貿(mào)形勢依然嚴(yán)峻,出口增長放緩。從國內(nèi)看,發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài),經(jīng)濟(jì)增速從高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長,經(jīng)濟(jì)增長方式從規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長,經(jīng)濟(jì)增長動力從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動為主。新常態(tài)對經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來新挑
4、戰(zhàn),企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新環(huán)境,公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力,資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時(shí),也面臨著重大機(jī)遇。隨著改革的深化,新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進(jìn),以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、中國制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實(shí)施,企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內(nèi)外發(fā)展形勢,利用好國際國內(nèi)兩個(gè)市場、兩種資源,抓住發(fā)展機(jī)遇,轉(zhuǎn)變發(fā)展方式,提高發(fā)展質(zhì)量,依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑,贏得發(fā)展主動權(quán),實(shí)現(xiàn)發(fā)展新突破。公司全面推行“政府、市場、投資、消費(fèi)、經(jīng)營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場戰(zhàn)略
5、,以高度的社會責(zé)任積極響應(yīng)政府城市發(fā)展號召,融入各級城市的建設(shè)與發(fā)展,在商業(yè)模式思路上領(lǐng)先業(yè)界,對服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)與社會發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)。 三、 公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額12158.669726.939118.99負(fù)債總額4174.643339.713130.98股東權(quán)益合計(jì)7984.026387.225988.02表格題目公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入48215.4038572.3236161.55營業(yè)利潤11532.899226.318649.67利潤總額10243.
6、118194.497682.33凈利潤7682.335992.225531.28歸屬于母公司所有者的凈利潤7682.335992.225531.28第二章 項(xiàng)目背景分析方便面是一種可在短時(shí)間之內(nèi)煮熟食用的面制食品,方便面最早起源于日本,后隨著居民消費(fèi)觀念改變,我國成為全球最大的方便面消費(fèi)國。經(jīng)過多年發(fā)展與積累,我國方便面行業(yè)內(nèi)涌現(xiàn)出一批具有一定影響力的優(yōu)秀品牌,例如今麥郎、康師傅、統(tǒng)一、白象等,隨著市場競爭加劇,部分方便面生產(chǎn)企業(yè)被迫退出市場,在此背景下,我國方便面市場集中度逐漸提升,市場寡頭壟斷趨勢越發(fā)明顯,其中康師傅市場占比位居第一,達(dá)到45%以上。自20世紀(jì)90年來,我國方便面市場規(guī)模不
7、斷擴(kuò)大,經(jīng)歷了十多年的快速發(fā)展,方便面行業(yè)銷量持續(xù)攀升,于2013年達(dá)到462億包的頂峰。2013-2016年,隨著外賣行業(yè)的興起,以及居民健康保健意識增強(qiáng),方便面行業(yè)銷量大幅下滑,行業(yè)發(fā)展速度減緩。2017-2020年,隨著市場逐漸消化外部沖擊的影響,方便面行業(yè)發(fā)展逐漸回暖,根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示,2020年我國方便面產(chǎn)量556.8萬噸,同比增長1.02%。伴隨居民飲食消費(fèi)升級,市場對方便面的要求不斷提升,推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展不斷向高端化、健康化、差異化等方向發(fā)展。為滿足日益增長的高端需求,相關(guān)企業(yè)推出了一系列高端方便面產(chǎn)品,例如冠軍榜、香拌一城、滿漢宴、滿漢大餐、一菜一面等。除了老牌方便面企業(yè)入局
8、高端市場,還有拉面說、勁面堂等新起勢力不斷入局,高端方便面市場競爭在不斷加劇。受新冠肺炎疫情推動,2020年我國方便面需求量進(jìn)一步增加,達(dá)到440億包以上,市場規(guī)模達(dá)到1055億元左右。從生產(chǎn)分布來看,我國方便面產(chǎn)量排名靠前的地區(qū)包括河南、湖南、河北、廣東、重慶等地區(qū)。相比于歐美國家,我國方便面人均消費(fèi)量仍較低,隨著居民飲食消費(fèi)升級,未來我國方便面行業(yè)發(fā)展仍存在較大空間。從我市看,經(jīng)濟(jì)正在趨穩(wěn)向好,結(jié)構(gòu)調(diào)整初見成效,改革紅利逐步釋放,特別是經(jīng)過十多年振興發(fā)展積累的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)日益壯大,新經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)正在不斷涌現(xiàn)。京津冀協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略、國家新一輪東北振興戰(zhàn)略的深入實(shí)施是我市迎來的最大機(jī)遇;把沈
9、陽確定為全面創(chuàng)新改革試驗(yàn)區(qū),更是我市改革開放30多年來最難得的機(jī)遇;“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計(jì)劃、“中國制造2025”、“一帶一路”及中蒙俄經(jīng)濟(jì)走廊建設(shè)等國家戰(zhàn)略,為沈陽老工業(yè)基地轉(zhuǎn)型升級和擴(kuò)大對外開放提供了最為有利的外部條件。第三章 績效的內(nèi)涵一、 績效的影響因素現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)與心理學(xué)的研究表明,員工績效的影響因素主要包括四個(gè)方面:技能(skill),激勵(motivation)、環(huán)境(environment)和機(jī)會(opportunity)。1、技能技能是指員工的工作技巧與能力水平,它取決于個(gè)人天賦、智力、經(jīng)歷、教育與培訓(xùn)等個(gè)人特點(diǎn)。員工的技能并不是一成不變的,組織可以通過各種方式來提高員工的整體技
10、能水平:既可以通過招聘錄用階段的科學(xué)甄選提高組織中員工的整體技能水平,也可以通過組織學(xué)習(xí)和員工培訓(xùn)來提高其技能水平。2、激勵激勵作為影響績效的因素,是通過提高員工的工作積極性來發(fā)揮作用的。為了使激勵手段能夠真正發(fā)揮作用,組織應(yīng)根據(jù)員工個(gè)人的需要結(jié)構(gòu)、個(gè)性、感知、學(xué)習(xí)過程與價(jià)值觀等因素,選擇適當(dāng)?shù)募钍侄魏头绞健?、環(huán)境影響工作績效的環(huán)境因素主要包括組織內(nèi)部的環(huán)境因素和組織外部的環(huán)境因素兩類。組織內(nèi)部的客觀環(huán)境因素一般包括:工作場所的布局與物理?xiàng)l件(如室溫、通風(fēng)、噪聲、照明等)、任務(wù)的性質(zhì)、工作設(shè)計(jì)的質(zhì)量、設(shè)備與原料的供應(yīng)、上級的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與監(jiān)控方式、組織結(jié)構(gòu)與規(guī)章政策、工資福利、組織文化等。組織
11、外部的客觀環(huán)境因素包括社會政治經(jīng)濟(jì)狀況、市場競爭強(qiáng)度等。組織的內(nèi)外環(huán)境都會通過影響員工的工作行為和態(tài)度來影響員工的工作績效。4、機(jī)會機(jī)會也就是“運(yùn)氣”,它是一種偶然性因素,能夠促進(jìn)組織的創(chuàng)新和變革,給予員工學(xué)習(xí)、成長和發(fā)展的有利環(huán)境。在特定的情況下,員工如果能夠得到機(jī)會去完成特定的工作任務(wù),可能會使其達(dá)到在原有職位上無法實(shí)現(xiàn)的工作績效。在機(jī)會的促使下,組織可以拓展新的發(fā)展領(lǐng)域,加速組織績效的提升。對員工來講,機(jī)會是偶然性的,是不可控的因素。不過,機(jī)會的偶然性也是相對的,一個(gè)好的管理者應(yīng)該善于為員工創(chuàng)造機(jī)會。在影響員工績效的四個(gè)變量(技能、激勵、環(huán)境、機(jī)會)中,技能和激勵屬于影響績效的內(nèi)因,環(huán)境
12、和機(jī)會屬于影響績效的外因。在內(nèi)因中,技能(能力)屬于比較穩(wěn)定的,而激勵(努力水平)則屬于不穩(wěn)定的;在外因中,環(huán)境屬于相對比較穩(wěn)定的,而機(jī)會(運(yùn)氣)則屬于不穩(wěn)定的。二、 績效的分類及性質(zhì)(一)績效的分類在一個(gè)組織當(dāng)中,績效是分層次的。通常從組織架構(gòu)層次,我們把績效分為組織績效,群體績效和個(gè)人績效,組織績效,即組織的整體績效,是指組織任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。人們對組織績效內(nèi)涵的理解經(jīng)歷了一個(gè)內(nèi)容不斷豐富的演進(jìn)過程。早期對企業(yè)組織的績效,往往是單純從財(cái)務(wù)角度進(jìn)行界定。從20世紀(jì)80年代開始,在以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的前提下,開始把非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為輔助性指標(biāo)來對組織績效進(jìn)行衡量。1992年,美國
13、哈佛大學(xué)教授卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁諾頓在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“綜合平衡計(jì)分卡良好的績效測評”一文,為組織績效的衡量提供了一個(gè)全新的框架,開始把組織績效測評的內(nèi)容拓展為財(cái)務(wù)性指標(biāo)、顧客指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)和學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)等四個(gè)層面,這一全新框架把財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期指標(biāo)與長期指標(biāo)、滯后指標(biāo)與引導(dǎo)性指標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來對組織績效進(jìn)行衡量,成為目前衡量組織績效的基本框架。群體績效是組織中以團(tuán)隊(duì)或部門為單位的績效,是群體任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。部門或團(tuán)隊(duì)是組織與員工個(gè)體之間的中間層次,相對于組織而言部門或團(tuán)隊(duì)績效是個(gè)體性的,相對于員工個(gè)體而言部門或團(tuán)隊(duì)績效又是整體性的。部門或團(tuán)隊(duì)
14、績效既包括部門或團(tuán)隊(duì)完成自身任務(wù)目標(biāo)的情況,同時(shí)也應(yīng)該包括對其他部門或團(tuán)隊(duì)的服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的行為表現(xiàn)。因此,對群體績效,一方面要從部門或團(tuán)隊(duì)完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)限和費(fèi)用等方面進(jìn)行衡量:另一方面也需要引入內(nèi)部客戶的概念,從內(nèi)部客戶對部門或團(tuán)隊(duì)所提供服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的滿意度進(jìn)行衡量。員工個(gè)人績效是指員工在某一時(shí)期內(nèi)的工作結(jié)果、工作行為和工作態(tài)度的總和,即員工個(gè)人的工作表現(xiàn)和成績,如個(gè)人的生產(chǎn)率、生產(chǎn)質(zhì)量、工作效率和服務(wù)質(zhì)量等。員工個(gè)人績效既包括任務(wù)績效,即正式規(guī)定的工作職責(zé)的履行情況,也包括周邊績效,即員工在履行正式規(guī)定的工作職責(zé)的過程中所表現(xiàn)出的超職責(zé)行為。因此
15、,對員工績效不僅要衡量其任務(wù)績效,也要對其周邊績效進(jìn)行衡量。多數(shù)情況下員工個(gè)人和崗位具有對應(yīng)關(guān)系,所以,在實(shí)踐當(dāng)中,我們一般認(rèn)為員工個(gè)人績效就是員工所在的崗位績效,雖然組織績效、群體績效和個(gè)人績效有所差異,但三者又密切相關(guān)。組織績效、群體績效和個(gè)人績效三者之間的關(guān)系。員工個(gè)人績效直接影響著組織績效和群體績效,員工個(gè)人績效是基礎(chǔ),群體(部門或團(tuán)隊(duì))績效建立在員工個(gè)人績效的基礎(chǔ)之上,組織績效則是建立在員工個(gè)人績效及群體績效基礎(chǔ)之上的。組織績效、群體績效是通過個(gè)人績效實(shí)現(xiàn)的,離開個(gè)人績效,也就無所謂組織績效和群體績效了。群體績效是員工個(gè)人績效的整合與放大,而組織績效是員工個(gè)人績效及部門或團(tuán)隊(duì)績效的整
16、合與放大。脫離了組織績效和群體績效的個(gè)人績效評價(jià)是毫無意義的,個(gè)人績效需要通過組織績效和群體績效來體現(xiàn),組織及其部門在其運(yùn)行過程中,其系統(tǒng)結(jié)構(gòu)以及運(yùn)行機(jī)制的合理與否都會促進(jìn)或阻礙員工績效的發(fā)揮。所以,組織績效管理的最終落腳點(diǎn)就是對員工個(gè)人績效的管理,而在研究員工個(gè)人績效問題時(shí),又必須同時(shí)考慮組織因素。(二)績效的性質(zhì)無論是個(gè)人績效、群體績效還是組織績效,通常都具有以下三個(gè)性質(zhì)。1、多因性所謂多因性指的是績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的,而是由組織內(nèi)外部多種因素決定的。影響績效的因素很多,其中,外部因素包括社會環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、國家法規(guī)政策以及同行業(yè)其他組織的發(fā)展情況等。內(nèi)部因素主要包括組織戰(zhàn)略、組
17、織文化、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。這些因素對績效的影響作用各不相同,在分析績效差距時(shí),只有充分研究各種可能的影響因素,才能夠抓住影響績效的關(guān)鍵因素,從而對癥下藥,更有效地改進(jìn)績效,提升組織和員工的績效水平。2、多維性多維性指的是績效需要從多個(gè)維度或多角度去分析和評價(jià)。學(xué)者們最初將員工績效等同于任務(wù)績效(視為單維度),認(rèn)為績效就是員工工作行為及其結(jié)果的效能與價(jià)值。之后,伯曼和莫特維多(Borman&Motowidlo,1993)提出了著名的“關(guān)系績效任務(wù)績效”二維模型。任務(wù)績效與被考核人員(部門)的工作目標(biāo)、職責(zé)(職能)、工作結(jié)果直接相聯(lián)系,主要包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、時(shí)效和成本
18、等方面的內(nèi)容。關(guān)系績效(contextualperformance)也叫周過績效,它與組織特征密切相關(guān),是組織中員工自身的隨機(jī)行為所產(chǎn)生的績效,這些行為雖然與組織的技術(shù)核心的維護(hù)和服務(wù)沒有直接的聯(lián)系,但是從更廣泛的組織運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)境與組織長期戰(zhàn)略目標(biāo)來看,這種行為非常重要。通常情況下,當(dāng)員工主動地幫助工作中有困難的同事、努力保持與同事之間的良好工作關(guān)系或通過額外的努力準(zhǔn)時(shí)完成某項(xiàng)任務(wù)時(shí),他們的表現(xiàn)即為關(guān)系績效。關(guān)系績效主要包括工作主動性、服務(wù)意識、溝通與協(xié)調(diào)、紀(jì)律性、個(gè)人發(fā)展等內(nèi)容。任務(wù)績效與關(guān)系績效之間的區(qū)別任務(wù)績效各職位間不同很可能是角色事先規(guī)定的達(dá)成的前提:能力和技能任務(wù)績效與關(guān)系績效的主要區(qū)
19、別關(guān)系績效(周邊績效)各職位間很相似不大可能是角色事先規(guī)定的達(dá)成的前提:個(gè)性對于管理崗位,在任務(wù)績效和關(guān)系績效的基礎(chǔ)上又增加了管理績效。從行為科學(xué)角度看,管理是通過他人把事情辦好,管理人員在工作過程中主要進(jìn)行計(jì)劃、決策、指揮與控制授權(quán)與協(xié)調(diào)等方面的工作。管理者要為下屬制定具有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo),工作過程中要及時(shí)跟蹤檢查、監(jiān)督與指導(dǎo),解決員工工作過程中的困難,及時(shí)提供工作結(jié)果的反饋信息,充分發(fā)揮下屬的工作積極性,化解矛盾與沖突,提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力與向心力,這些方面的表現(xiàn)構(gòu)成了管理人員的管理績效。對于組織績效而言,布雷德拉普(Bredrup)則認(rèn)為組織績效應(yīng)當(dāng)包括效果、效率和變革性三個(gè)方面。效果主要指
20、達(dá)成預(yù)期目的的程度,效率主要指組織使用資源的投入產(chǎn)出狀況,而變革性則指組織應(yīng)付將來變革的準(zhǔn)備程度。這三個(gè)方面相互結(jié)合最終決定一個(gè)組織的競爭力。知識鏈接何為績效?過去,大多數(shù)組織僅僅評估員工多么好地完成工作說明書上列出的任務(wù),而當(dāng)今層級更少、更加以服務(wù)為導(dǎo)向的組織對其員工有更多的要求。研究者現(xiàn)在確定了三種主要的行為類型,這三種行為類型構(gòu)成了工作績效。3、任務(wù)績效(taskperformance):是指履行有助于生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù),或者有助于管理活動的任務(wù)和職責(zé)。包括傳統(tǒng)的工作說明書中的大部分工作任務(wù)。4、公民行為(citizenship):指有益于組織心理氛圍的行為,例如自愿幫助他人、支持組織目
21、標(biāo)、尊重同事、提出建設(shè)性的意見以及宣揚(yáng)工作場所中的積極事物。5、反生產(chǎn)力行為(counterproductivity):指有害于組織的行為。這些行為包括偷竊、損壞公司財(cái)產(chǎn)、挑釁同事以及無故缺勤。6、動態(tài)性動態(tài)性是指員工的績效會隨著時(shí)間的推移而發(fā)生變化,不能用一成不變的思維來看待績效問題。由于影響員工績效的因素是多方面的,而每一個(gè)因素又處在不斷變化之中,所以員工的績效也會隨著時(shí)間的推移而發(fā)生動態(tài)變化。原來績效較差的,可能由于能力的提高、工作條件的改善或積極性的發(fā)揮而變好,而原來績效較好的由于種種原因也可能變差。因此,在進(jìn)行績效評價(jià)時(shí),應(yīng)該根據(jù)員工在本考評周期內(nèi)的實(shí)際工作結(jié)果和工作表現(xiàn)進(jìn)行客觀地評
22、價(jià),而不能受其先前績效的影響。此外,在不同的環(huán)境下,組織對績效不同內(nèi)容的關(guān)注程度也是不同的,有時(shí)側(cè)重于效率,有時(shí)側(cè)重于效果,有時(shí)則統(tǒng)籌兼顧多個(gè)方面。無論是組織還是個(gè)人,都必須以系統(tǒng)和發(fā)展的眼光來認(rèn)識和理解績效。第四章 績效管理概述一、 績效管理與績效評價(jià)的區(qū)別與聯(lián)系很多組織或企業(yè)沒有分清楚績效管理和績效評價(jià)的差異,認(rèn)為做了績效評價(jià),量化了考核評價(jià)指標(biāo),年終實(shí)施了評價(jià),就是實(shí)行了績效管理,其實(shí)不然。績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng),它側(cè)重于信息溝通和績效提高,強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)溝通與承諾,伴隨著管理活動的全過程;而績效評價(jià)只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié),側(cè)重于判斷和評估,強(qiáng)調(diào)事后評價(jià),績效評價(jià)只是對績效管理的階段性的總結(jié)
23、和評判,并非績效管理的全部。不過,績效管理是在績效評價(jià)的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的,是績效評價(jià)的拓展,兩者之間既有緊密地聯(lián)系又有明顯的區(qū)別。(1)績效管理是由績效計(jì)劃、績效執(zhí)行、績效評價(jià)和績效反饋所構(gòu)成的一個(gè)動態(tài)循環(huán)系統(tǒng),績效評價(jià)只是績效管理系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)或構(gòu)成要素,是績效管理系統(tǒng)的一個(gè)局部。從系統(tǒng)論的觀點(diǎn)來看,績效管理與績效評價(jià)是系統(tǒng)與要素、整體與局部的關(guān)系。(2)績效管理是一個(gè)完整的管理過程,包括績效計(jì)劃、績效執(zhí)行、績效評價(jià)、績效反饋等一系列密切聯(lián)系的管理環(huán)節(jié);而績效評價(jià)只是整個(gè)績效管理過程中的一個(gè)環(huán)節(jié),績效評價(jià)是從屬于績效管理過程的。(3)績效管理從績效計(jì)劃開始,能夠前瞻性地分析員工及組織績效中所存
24、在的問題并規(guī)劃未來的發(fā)展;而績效評價(jià)主要是回顧過去,對未來的考慮比較少。(4)績效管理過程中要借助計(jì)劃、引導(dǎo)、監(jiān)管和改善等一系列管理手段;而績效評價(jià)則主要是對績效所進(jìn)行的監(jiān)督。(5)績效管理過程中,管理者更主要的是扮演指導(dǎo)者或教練的角色,與被管理者之間是一種績效合作伙伴關(guān)系;而在績效評價(jià)中,管理者通常扮演的是評判者的角色,經(jīng)常會與被評價(jià)者對立起來。(6)績效管理不僅注重所取得的結(jié)果,同時(shí)也注重整個(gè)管理過程;而績效評價(jià)則主要關(guān)注結(jié)果。(7)績效管理所關(guān)注的不僅是當(dāng)前的績效,更重要的是未來績效的提高;而績效評價(jià)則主要是對過去所取得的績效的總結(jié)。(8)績效管理側(cè)重于通過評價(jià)信息的獲取更好地提高、改進(jìn)
25、員工和組織的績效,以實(shí)現(xiàn)組織與員工的“雙贏”;而績效評價(jià)則側(cè)重于評價(jià)信息的獲取,通過這些評價(jià)信息為相關(guān)決策提供依據(jù),更多關(guān)注的是評價(jià)結(jié)果的“得”與“失”。以上對績效管理和績效評價(jià)的分析,使我們明確了績效管理與績效評價(jià)的差別。明確這種差別的意義在于,在進(jìn)行績效評價(jià)的過程中,能夠明確績效評價(jià)本身的局限性,設(shè)法彌補(bǔ)績效評價(jià)的不足,并恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用績效評價(jià)的結(jié)果;而在實(shí)施績效管理的過程中,在內(nèi)容和形式上都要實(shí)行真正的績效管理,不能使績效管理成為單純的績效評價(jià)。二、 相信正態(tài)分布曲線微軟跟許多其他公司相比,在員工淘汰方面要溫和很多。微軟沒有末位淘汰制度,但是公司相信正態(tài)分布曲線。如果人足夠多,哪怕他們都是最
26、聰明的人,在一起工作還是會出現(xiàn)正態(tài)分布曲線的,還是會有處在末位的人。但對于末位者,微軟不會立即解雇,而是先幫助其提高業(yè)績,如果實(shí)在不行,才會將其淘汰。第五章 平衡計(jì)分卡一、 平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)與功能(一)平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡的主要特點(diǎn)可以概括為三點(diǎn):始終以戰(zhàn)略為核心、重視協(xié)調(diào)一致以及強(qiáng)調(diào)有效平衡。(1)始終以戰(zhàn)略為核心。平衡計(jì)分卡以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ),將組織遠(yuǎn)景、組織使命和組織發(fā)展戰(zhàn)略與組織的績效評價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來,并把組織使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評價(jià)指標(biāo),以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。同時(shí),平衡計(jì)分卡以提升戰(zhàn)略執(zhí)行力為出發(fā)點(diǎn),結(jié)合時(shí)代背景和環(huán)境特征先后探討了如何對戰(zhàn)略進(jìn)行管理、描述、協(xié)同以及
27、如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理與運(yùn)營管理的有效結(jié)合。(2)重視協(xié)調(diào)一致。為了實(shí)現(xiàn)把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動,平衡計(jì)分卡非常重視協(xié)調(diào)一致。協(xié)同不僅是創(chuàng)造企業(yè)衍生價(jià)值的根本途徑,也是實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值主張的必要保障。因此,必須從邏輯上明晰協(xié)同思路,從體系上整合協(xié)同主體,從機(jī)制上保障協(xié)同效果。(3)強(qiáng)調(diào)有效平衡。平衡計(jì)分卡非常強(qiáng)調(diào)平衡的重要性,但這種平衡不是平均主義,不是為了平衡而平衡,而是一種有效的平衡。在這里,“有效平衡”是指在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,通過平衡計(jì)分卡各層面內(nèi)部以及各層面之間的目標(biāo)組合和目標(biāo)因果關(guān)系鏈,合理設(shè)計(jì)和組合財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、長期與短期、內(nèi)部群體與外部群體、客觀與主觀判斷、前置與滯后等不同類型的目標(biāo)和指標(biāo),實(shí)現(xiàn)組
28、織內(nèi)外部各方力量和利益的有效平衡。乎平衡計(jì)分卡(BSC)就像飛機(jī)座艙中的標(biāo)度盤,它使管理者一眼就能發(fā)現(xiàn)復(fù)雜的信息。(二)平衡計(jì)分卡的功能定位平衡計(jì)分卡的功能總體上會隨著平衡計(jì)分卡理論體系本身的不斷發(fā)展和完善而發(fā)生變化。就目前平衡計(jì)分卡的應(yīng)用而言,主要有以下幾種功能定位。1、績效管理工具卡普蘭和諾頓最早提出平衡計(jì)分卡的初衷就是為了克服以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主體的傳統(tǒng)績效評價(jià)體系的缺陷和不足。當(dāng)時(shí),人們越來越相信績效評價(jià)的財(cái)務(wù)指標(biāo)對于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無效的,企業(yè)界迫切需要尋求新的績效評價(jià)方法以突破傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)的局限性。由此可見,平衡計(jì)分卡首先是作為績效管理工具而存在的。平衡計(jì)分卡作為一種新的績效管理工
29、具,不僅克服了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)績效衡量模式的片面性和滯后性,而且相對于目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)等績效管理工具在目標(biāo)制定、行為引導(dǎo)、績效提升等方面具有明顯的管理優(yōu)勢,能夠?yàn)榻M織績效目標(biāo)的達(dá)成提供有力的保證2、戰(zhàn)略管理工具平衡計(jì)分卡自提出和發(fā)展以來,對戰(zhàn)略管理至少有三個(gè)方面的突破性貢獻(xiàn):一是開發(fā)出了戰(zhàn)略地圖這一管理工具,從而實(shí)現(xiàn)了對戰(zhàn)略的可視化描述。戰(zhàn)略地圖是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法,是一個(gè)用以描述和溝通戰(zhàn)略的管理工具。二是通過戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡建立了戰(zhàn)略協(xié)同的機(jī)制。協(xié)同效應(yīng)是戰(zhàn)略構(gòu)成要素之一,但是以往的管理工具未能很好地滿足組織追求協(xié)同效應(yīng)的需求。平衡計(jì)分卡將協(xié)同視為經(jīng)濟(jì)價(jià)值的來源,構(gòu)
30、建了一個(gè)邏輯嚴(yán)密、體系完整和機(jī)制健全的協(xié)調(diào)機(jī)制??梢哉f,以戰(zhàn)略為中心實(shí)現(xiàn)密切合作和協(xié)同作戰(zhàn),填補(bǔ)了傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理過程中戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施之間的模糊地帶。三是嘗試通過戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡以及儀表盤等工具將戰(zhàn)略和運(yùn)營進(jìn)行連接,這是平衡計(jì)分卡的最新理論成果,盡管還有待完善,但實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與運(yùn)營無縫連接的取向是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常行為的必然選擇。從上述貢獻(xiàn)可見,平衡計(jì)分卡是一種真正意義上的戰(zhàn)略管理工具。3、管理溝通工具傳統(tǒng)的評價(jià)系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)控制,而平衡計(jì)分卡則被視為一個(gè)用于傳播、宣講和學(xué)習(xí)的系統(tǒng),從而使管理者和員工真正了解組織戰(zhàn)略和愿景。平衡計(jì)分卡為管理者和員工更好地制定描述、協(xié)同、評價(jià)、管理戰(zhàn)略提供了一個(gè)有
31、效的管理溝通平臺。戰(zhàn)略地圖的提出實(shí)現(xiàn)了我們對戰(zhàn)略的可視化描述,戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)制的建立則使我們澄清了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施之間的模糊地帶,將戰(zhàn)略和運(yùn)營進(jìn)行無縫連接則為我們把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常行為提供了可能,所有這些任務(wù)和目標(biāo)都是通過用平衡計(jì)分卡所搭建的溝通平臺才能完成和實(shí)現(xiàn)的,由此可見,平衡計(jì)分卡也是一個(gè)非常有效的管理溝通工具。二、 平衡計(jì)分卡的實(shí)施流程平衡計(jì)分卡的實(shí)施是一個(gè)系統(tǒng)的過程,需要組織綜合考慮所處的行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢與劣勢以及所處的發(fā)展階段、自身的規(guī)模與實(shí)力等。總結(jié)成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)經(jīng)驗(yàn),平衡計(jì)分卡實(shí)施的一般步驟可概括如下:第一步:明確組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略目標(biāo)。首先要明確組織的
32、使命、價(jià)值觀和愿景。平衡計(jì)分卡不是一個(gè)戰(zhàn)略制定系統(tǒng),而是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng),即負(fù)責(zé)將已經(jīng)形成的戰(zhàn)略進(jìn)行貫徹、實(shí)施、反饋和修正的一個(gè)系統(tǒng)。因此,明確企業(yè)的使命、價(jià)值觀和愿景是推行平衡計(jì)分卡的前提。其次要明確戰(zhàn)略重點(diǎn)。在明確了企業(yè)的使命、價(jià)值觀和愿景后,需要找到現(xiàn)實(shí)目標(biāo)和理想目標(biāo)之間的橋梁,而戰(zhàn)略重點(diǎn)正是這個(gè)橋梁。所謂戰(zhàn)略重點(diǎn),是指能體現(xiàn)組織戰(zhàn)略成功的主要方面,是連接使命、愿景與實(shí)際行動的紐帶。每個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)都對應(yīng)著一個(gè)或更多個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。最后需要明確戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是組織戰(zhàn)略構(gòu)成的基本內(nèi)容,表明的是組織在履行其使命,向著愿景邁進(jìn)過程中要達(dá)到的結(jié)果,是對組織在一段時(shí)間內(nèi)所要實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)活動進(jìn)行的評價(jià)。戰(zhàn)
33、略目標(biāo)可以是定性的,也可以是定量的。正確的戰(zhàn)略目標(biāo)對組織行為具有重大的指導(dǎo)作用,它體現(xiàn)了組織的具體期望,是組織績效管理的基礎(chǔ)。第二步:分解組織戰(zhàn)略目標(biāo),設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖。組織首先需要將組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各個(gè)部門的目標(biāo),組織高層管理者及中層管理者通過多次協(xié)商再從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度對組織目標(biāo)和部門目標(biāo)進(jìn)行分解,同時(shí)要理清這四個(gè)層面的目標(biāo)之間的相互關(guān)系,設(shè)計(jì)出反映平衡計(jì)分卡各個(gè)層面邏輯關(guān)系的“戰(zhàn)略地圖”。戰(zhàn)略地圖是一個(gè)通過說明財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)層面的相互關(guān)系來給戰(zhàn)略下定義的邏輯結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略地圖的設(shè)計(jì)可根據(jù)卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板結(jié)合組織及部門特點(diǎn)進(jìn)行
34、。戰(zhàn)略地圖為建立與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系的平衡計(jì)分卡績效評價(jià)系統(tǒng)提供了基礎(chǔ)。由于戰(zhàn)略地圖采用的是一種自上而下的戰(zhàn)略描述方式,為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營單位的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略,高級管理層必須對組織有一個(gè)明確的符合自身特點(diǎn)的并能夠帶來長期競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略定位,并根據(jù)這種定位來設(shè)立各項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo),從而把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚哪繕?biāo)和評價(jià)指標(biāo)。第三步:構(gòu)建平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系。組織目標(biāo)確定以后,接下來的任務(wù)就是判斷這些目標(biāo)究竟完成得怎么樣,這就需要設(shè)定各種績效評價(jià)指標(biāo)來幫助我們判斷行動是否滿足目標(biāo)的要求并邁向成功的戰(zhàn)略實(shí)施。這個(gè)步驟是實(shí)施平衡計(jì)分卡績效評價(jià)系統(tǒng)的核心。作為一種期望行為的驅(qū)動工具,各種績效評價(jià)指標(biāo)不僅要為員工指明通向組織總體
35、目標(biāo)的行動方向,而且要為管理層判斷戰(zhàn)略目標(biāo)的總體進(jìn)展提供一種工具。要分析績效驅(qū)動因素與績效評價(jià)指標(biāo)之間的因果關(guān)系,并綜合考慮績效驅(qū)動因素與績效評價(jià)指標(biāo)的長期性與短期性、過程結(jié)果與過程行為、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人等,分層遞進(jìn)分解,設(shè)計(jì)相應(yīng)的績效評價(jià)指標(biāo)。同時(shí),還要對所設(shè)計(jì)的指標(biāo)自上而下、從內(nèi)到外進(jìn)行交流溝通,征詢各方面的意見,吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調(diào)有助于使所設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系達(dá)到平衡,從而能夠全面反映和代表組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。第四步:評價(jià)與反饋。完成平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系構(gòu)建之后,經(jīng)組織批準(zhǔn),各個(gè)部門即可按照相應(yīng)的評價(jià)周期對組織和部門(分公司)績效進(jìn)行評價(jià)了。首先進(jìn)行月度績效評價(jià)通過各級管理人員對數(shù)
36、據(jù)的觀察、記錄以及管理信息系統(tǒng)的監(jiān)控,收集他們的績效執(zhí)行情況,匯集成以數(shù)據(jù)為主的績效管理報(bào)告遞交組織總部。開展季度考察,依據(jù)起初設(shè)定的具體目標(biāo)考察戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況。部門績效與個(gè)人績效考核程序與此一樣,每一級報(bào)告都應(yīng)交由上級主管部門分析。通過現(xiàn)實(shí)績效與平衡計(jì)分卡目標(biāo)的比較,組織、部門及個(gè)人一起從四個(gè)維度分析、討論成功(或失職)的真實(shí)原因,查找達(dá)不到預(yù)期績效目標(biāo)的因素。企業(yè)組織始終處于變化多端的環(huán)境中,因此,每隔一段時(shí)間就應(yīng)向高層主管人員匯報(bào)和分析績效評價(jià)成果,并根據(jù)這個(gè)結(jié)果來調(diào)整戰(zhàn)略。采用平衡計(jì)分卡框架測量組織績效,不僅可以得到績效結(jié)果,還可以得到產(chǎn)生這些績效的原因;可以發(fā)現(xiàn)行動或者結(jié)果是否與
37、指標(biāo)相符,是戰(zhàn)略有缺陷,還是組織的執(zhí)行效果達(dá)不到要求,從而做出及時(shí)的調(diào)整,確保把正確的事情做正確,而且做的有效率,進(jìn)而達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo),實(shí)現(xiàn)愿景,完成使命。第六章 關(guān)鍵績效指標(biāo)一、 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法(一)選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的途徑與標(biāo)準(zhǔn)1、關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇途徑提取KPI的途徑,可以從以下三個(gè)方面獲取:(1)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。首先根據(jù)組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)制定出部門的工作目標(biāo),再將部門的工作目標(biāo)分解到每個(gè)崗位,與之相對應(yīng)的KPI也是由組織層面的KP1分解為各部門級的KPI,部門級的KPI進(jìn)一步分解為各個(gè)崗位的KPI.(2)工作說明書。根據(jù)工作說明書可以比較容易找到各個(gè)崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)。工作說明書中的
38、崗位職責(zé)、工作內(nèi)容、績效標(biāo)準(zhǔn)等可為提取KPI提供依據(jù)。(3)平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略性績效管理工具,主要以四個(gè)維度來提取“KP1”指標(biāo),這四個(gè)維度分別是財(cái)務(wù)類指標(biāo)、客戶類指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)和學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)。關(guān)于平衡計(jì)分卡下文將會作詳細(xì)介紹。2、關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇總體上應(yīng)體現(xiàn)“少而精”,在選擇過程中要盡可能量化、過程化、細(xì)化所選擇的指標(biāo)。能夠量化的指標(biāo)首先應(yīng)該盡可能量化;不能量化的指標(biāo),應(yīng)將其工作內(nèi)容過程化,并對工作過程進(jìn)行控制考核;不能量化、也不能過程化的指標(biāo),應(yīng)對其進(jìn)行細(xì)化,直到不能再細(xì)化為止。在實(shí)踐中,對于選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn),可以通過對以下問題的回答做
39、出一個(gè)衡量.如果回答的是“否”,那么就不應(yīng)該將其列為KPI指標(biāo)。二、 KPI考核法的操作流程KPI考核法的精髓在于強(qiáng)調(diào)組織績效指標(biāo)設(shè)置必須與組織戰(zhàn)略掛鉤,其中“關(guān)鍵”(key)的含義是指在某一階段一個(gè)組織在戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。KPI考核法的操作流程主要包括以下環(huán)節(jié)。(1)明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)組織戰(zhàn)略方向,從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、員工發(fā)展等角度分別確定組織的戰(zhàn)略重點(diǎn),并運(yùn)用KPI的設(shè)計(jì)方法進(jìn)行分析,明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)。(2)確定組織戰(zhàn)略子目標(biāo)。將組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)按照組織內(nèi)部的某些主要業(yè)務(wù)流程分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)。(3)內(nèi)部流程整合與分析。以內(nèi)部流程整合為基礎(chǔ)的關(guān)鍵績效指
40、標(biāo)設(shè)計(jì),將使員工明確自己的指標(biāo)和職責(zé)是為哪一個(gè)流程服務(wù)的,以及對其他部門乃至整個(gè)運(yùn)作會產(chǎn)生什么樣的影響。因此,內(nèi)部流程整合與分析是進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)細(xì)化的前提。(4)部門級KPI的提取。通過對組織架構(gòu)和部門職能的分析,對組織戰(zhàn)略子目標(biāo)進(jìn)行分解。在分解的同時(shí)要注意根據(jù)各個(gè)部門的職能對分解的指標(biāo)進(jìn)行修整補(bǔ)充,并兼顧其與部門分管上級的指標(biāo)關(guān)聯(lián)度。(5)形成關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。根據(jù)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程以及各崗位的工作說明書,對部門目標(biāo)進(jìn)行分解。根據(jù)崗位職責(zé)對個(gè)人關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行修正、補(bǔ)充。建立組織目標(biāo)、流程、職能與職位相統(tǒng)一的關(guān)鍵指標(biāo)體系KPI考核法的操作流程。明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)確定組織戰(zhàn),內(nèi)部流程整
41、體取部門級略子目標(biāo)合與分析I形成KPI指標(biāo)體系KPI考核法的操作流程。第七章 績效反饋概述一、 績效反饋的形式(一)根據(jù)溝通方式分類根據(jù)溝通方式可把績效反饋的形式分為語言溝通、暗示以及獎懲等。語言溝通是指評價(jià)者將績效評價(jià)結(jié)果通過口頭或書面方式反饋給被評價(jià)者,對其良好的績效加以肯定,對不好的績效給予批評。采用語言溝通方式的反饋效果與績效反饋雙方的情感、思想、態(tài)度、觀點(diǎn)的交流有關(guān),這種反饋方式可滿足被評價(jià)者一定的精神需要,而且在負(fù)激勵時(shí)可起到一定的緩沖作用,同時(shí)溝通能使雙方了解對方的意圖,從而避免了激勵不對稱。語言溝通主要包括口頭方式和書面方式兩種,口頭方式比較靈活,速度快,更易于交流情感、思想、
42、態(tài)度等;而書面方式則更加正式,可以長期保存,接受者可以反復(fù)閱讀。暗示方式是指評價(jià)者以間接的形式對被評價(jià)者的績效給予肯定或否定,比如可以通過與下屬接近或疏遠(yuǎn)的方式,暗示對下屬的工作績效的評價(jià)。暗示方式是一種間接反饋方式.采用這種反饋可使評價(jià)對象保持一定的自尊心,以促使其自覺改正。不過采用暗示方式有時(shí)也容易引起誤解,如果當(dāng)事人對暗示視而不見,反饋效果就會很弱。獎懲方式是指通過貨幣(如加薪或罰款等)及非貨幣(如晉升或降級等)形式對被評價(jià)者的績效進(jìn)行反饋。獎懲方式采用物質(zhì)的或非物質(zhì)的手段刺激和強(qiáng)化被評價(jià)者的行為,這種方式對于評價(jià)對象的影響最為直接。(二)根據(jù)反饋對象的參與程度分類績效反饋形式根據(jù)反饋對
43、象的參與程度可分為:指令式、指導(dǎo)式和授權(quán)式。指令式是最接近傳統(tǒng)的反饋模式,大多數(shù)管理者習(xí)慣于這種方式。其主要特點(diǎn)是以管理者為中心,員工更多的是傾聽和接收。指導(dǎo)式是以教和問相結(jié)合為特點(diǎn),這種方式同時(shí)以管理者和員工為中心,管理者與員工之間有較為充分的互動溝通過程。授權(quán)式則是以問為主,以教為輔,完全以員工為中心,管理者主要對員工的回答感興趣,而很少發(fā)表自己的觀點(diǎn),而且注重幫助員工獨(dú)立地找到解決問題的方法。(三)根據(jù)反饋信息的內(nèi)容分類根據(jù)績效反饋的內(nèi)容可把績效反饋形式分為負(fù)面反饋、中立反饋和正面反饋。負(fù)面反饋和中立反饋主要針對錯(cuò)誤的行為,而正面反饋則是針對正確行為進(jìn)行的反饋。對錯(cuò)誤行為進(jìn)行的反饋就是人
44、們通常所說的批評,批評的目的是通過讓員工了解自身存在的問題而引導(dǎo)其糾正錯(cuò)誤。這里講的批評應(yīng)該是積極的和建設(shè)性的,美國加州大學(xué)洛杉磯分校的心理學(xué)家亨德里溫辛格(HendryWensinger)對批評進(jìn)行了大量的研究,發(fā)現(xiàn)七個(gè)要素能夠有效地促成建設(shè)性批評。這七個(gè)要素分別是:0建設(shè)性的批評是戰(zhàn)略性的,即有計(jì)劃地對錯(cuò)誤行為進(jìn)行反饋,如事前要明確反饋目的、組織好思路、選好語言、注意談話紙用等1881)建設(shè)性的批評是維護(hù)對方尊嚴(yán)的。自尊是每個(gè)人在進(jìn)行人際交往時(shí)都要試圖維護(hù)的,消極的批評容易傷害別人的自尊,要學(xué)會換位思考。建設(shè)性的批評發(fā)生在恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境中??冃Х答佉惨v究天時(shí)地利人和,選擇合適的反饋環(huán)境和時(shí)機(jī)
45、,比如私下里批評可以最大陳度維護(hù)對方的自尊心,但在團(tuán)隊(duì)工作中,公開化的批評則更有力,甚至可以通過頭腦風(fēng)暴法給出問題的員工提供建設(shè)性意見和建議。建設(shè)性的批評是以進(jìn)步為導(dǎo)向的。批評并不是目的,而是促使員工改進(jìn)、提高的手段??冃Х答亼?yīng)著眼于未來,而不應(yīng)該抓住過去的錯(cuò)誤不放。建設(shè)性的批評是互動式的,是一種雙向溝通過程。建設(shè)性的批評是靈活的即根據(jù)不同的對象、不同情況采用不同方式,并且根據(jù)對方的反應(yīng)及時(shí)調(diào)整。建設(shè)性的批評是能夠傳遞幫助信息的。管理人員通常傾向于關(guān)注對錯(cuò)誤行為的訓(xùn)導(dǎo),而對正確行為的反饋往往容易被忽視。對正確行為的反饋與對錯(cuò)誤行為的反饋同等重要,兩者的最終目的都是為了提高員工的績效。(四)36
46、0度績效反饋360度績效反饋(360-degreeperformancefeedback)是20世紀(jì)80年代,由美國學(xué)者愛德華茲和艾文(Edwards&Ewen)等在一些企業(yè)組織中不斷研究發(fā)展而成的。所謂360度績效反饋,就是指幫助一個(gè)組織的成員(主要是管理人員)從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那里獲得關(guān)于本人績效信息反饋的過程。360度績效反饋?zhàn)鳛橐环N全方位的績效信息反饋機(jī)制,其優(yōu)勢在于強(qiáng)調(diào)付出的行動(過程)甚于得到的結(jié)果,能夠向評價(jià)對象提供全面而有價(jià)值的信息,且有利于提高員工對績效反饋信息的認(rèn)同程度。但是360度績效反饋也容易削弱績效目標(biāo)的意義,收集處理信息的成本高,反饋過程也過于機(jī)
47、械化。360度績效反饋?zhàn)钪匾膬r(jià)值在于開發(fā),而不是評價(jià)。大多數(shù)專家都認(rèn)同,用360度評價(jià)法的結(jié)論來決定提升或薪酬是一種冒險(xiǎn)的做法。二、 績效反饋的內(nèi)容績效反饋的內(nèi)容概括起來主要包含以下四個(gè)方面:(1)通報(bào)員工當(dāng)期績效評價(jià)結(jié)果。通過對員工績效評價(jià)結(jié)果的通報(bào),使員工明確其績效表現(xiàn)在整個(gè)組織中的大致位置,激發(fā)其改進(jìn)現(xiàn)在績效水平的意愿。在給員工通報(bào)當(dāng)期績效評價(jià)結(jié)果時(shí),主管人員要多關(guān)注員工的長處,耐心傾聽員工的聲音,以便在制定員工下一期績效評價(jià)指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)時(shí)進(jìn)行必要的調(diào)整。(2)分析員工績效差距并確定改進(jìn)措施??冃Ч芾淼哪康氖峭ㄟ^提高員工的績效水平來促進(jìn)組織整體績效水平的提高。因此,每一位主管人員都負(fù)有協(xié)
48、助員工提高其績效水平的職責(zé)。改進(jìn)措施的可操作性與指導(dǎo)性來源于對績效差距分析的準(zhǔn)確性。所以,主管人員在對員工進(jìn)行過程指導(dǎo)時(shí)要記錄員工的關(guān)鍵行為,按類別整理,分成高績效行為記錄與低績效行為記錄。通過表揚(yáng)與激勵,維持與強(qiáng)化員工的高績效行為。還要通過對低績效行為的歸納與總結(jié),準(zhǔn)確地界定員工績效差距。在績效反饋及時(shí)反饋給員工,以期得到改進(jìn)與提高。(3)溝通協(xié)商下一個(gè)績效評價(jià)周期的工作任務(wù)與目標(biāo)??冃Х答伡仁巧弦粋€(gè)績效評價(jià)周期的結(jié)束,同時(shí)也是下一個(gè)績效評價(jià)周期的開始。通過績效反饋,在回顧過去績效表現(xiàn)的同時(shí),更要為下一個(gè)評價(jià)周期工作任務(wù)和績效目標(biāo)的完成做好準(zhǔn)備。下一個(gè)績效評價(jià)周期的工作任務(wù)與目標(biāo)需要各主管人
49、員與員工共同制定。主管人員的參與可以防止績效指標(biāo)的方向性偏差,而員工的參與則有助于績效目標(biāo)的明確。另外,在確定績效目標(biāo)時(shí)一定要緊緊圍繞關(guān)鍵指標(biāo)內(nèi)容,同時(shí)考慮員工所處的內(nèi)外部環(huán)境變化,而不是僵化地將季度目標(biāo)設(shè)置為年度目標(biāo)的四分之一,也不是簡單地在上一期目標(biāo)的基礎(chǔ)上累加幾個(gè)百分比。(4)確定與任務(wù)和目標(biāo)相匹配的資源配置??冃Х答伈皇呛唵蔚乜偨Y(jié)過去上一個(gè)績效周期員工的表現(xiàn),更重要的是要著眼于未來的績效周期。在明確績效任務(wù)的同時(shí)確定相應(yīng)的資源配置,對主管人員和員工來說是一個(gè)雙贏的過程。對于員工,可以得到完成任務(wù)所需要的資源;對于主管,則可以積累資源消耗的歷史數(shù)據(jù),分析資源消耗背后可控成本的節(jié)約途徑,還
50、可以綜合有限的資源情況,使之發(fā)揮最大的效用。你若不想做,會找到一個(gè)借口。你若想做,會找到一個(gè)方法。第八章 績效診斷與改進(jìn)一、 績效診斷的含義所謂績效診斷(performancediagnosis)就是指管理者通過績效分析和績效評價(jià),判斷組織不同層面的績效水平,識別低績效的征兆,探尋導(dǎo)致低績效的原因,找出可能妨礙評價(jià)對象實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的問題及癥結(jié)的過程,它是一項(xiàng)復(fù)雜、多維度的活動。看不到成績的地方.1981一定能看出問題。我們可以把績效診斷看作一個(gè)界定問題和尋找機(jī)會的方法,通過這種方法一方面可以確認(rèn)組織各個(gè)層面的現(xiàn)實(shí)績效與期望績效之間的差距,另一方面可以制定出改進(jìn)績效的具體干預(yù)措施。績效診斷和分析
51、是績效改進(jìn)的第一步,也是績效改進(jìn)最基本的環(huán)節(jié)。在績效反饋面談中,管理者和員工通過分析和討論評價(jià)結(jié)果,找出關(guān)鍵績效問題和產(chǎn)生績效問題的原因,這是績效診斷的關(guān)鍵任務(wù)。二、 績效評價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用1、用于員工薪酬獎金的分配及調(diào)整績效評價(jià)結(jié)果用于員工薪酬獎金的分配及調(diào)整,是績效評價(jià)結(jié)果最主要的一種用途在大多數(shù)組織中,把員工的績效評價(jià)結(jié)果與其報(bào)酬掛鉤也是一項(xiàng)普遍的人力資源管理策略研究表明,盡管影響員工績效的因素有很多,但報(bào)酬仍然是最重要的因素之一,將績效評價(jià)結(jié)果與報(bào)酬聯(lián)系起來,建立一種付出與回報(bào)之間的條件關(guān)系,能夠增強(qiáng)員工對工作的投入程度,可以大幅度提高員工的績效。同時(shí),績效評價(jià)結(jié)果與薪酬獎金的聯(lián)系,也
52、提高了物質(zhì)利益分配的客觀性和邏輯性,薪酬獎金的增減是組織對績效水平最真實(shí)的反饋。績效評價(jià)結(jié)果中目標(biāo)可量化的部分更多地與獎金掛鉤,實(shí)現(xiàn)組織對員工的承諾,而有關(guān)行為或技能部分的評價(jià)結(jié)果則更多地與薪酬聯(lián)系在一起??冃гu價(jià)結(jié)果與薪酬掛鉤體現(xiàn)了組織對員工的長期激勵,而績效結(jié)果用于獎金的分配,則體現(xiàn)了組織對員工的短期激勵。具體情況因職位不同,績效評價(jià)結(jié)果與薪酬獎金聯(lián)系的緊密程度及其在總薪酬中所占的比例也會有所不同。2、用于員工的招募與甄選績效評價(jià)結(jié)果是組織作出招募計(jì)劃的主要依據(jù)。績效評價(jià)結(jié)果可以暴露組織內(nèi)的員工是否滿足組織所需的職位技能,當(dāng)員工不能滿足職位需要而又無法在短期內(nèi)通過培訓(xùn)解決或是員工數(shù)量不足以
53、完成工作任務(wù)時(shí),組織就應(yīng)當(dāng)考慮通過招聘來替換原有職位的人員或填補(bǔ)職位空缺。另外,在研究招募與甄選效度時(shí),通常都選擇績效評價(jià)結(jié)果作為員工實(shí)際績效水平的替代。在人員招募和甄選過程中相當(dāng)重要的“效標(biāo)”作用。即如果選拔是有效的,那么選拔時(shí)表現(xiàn)很好的人員實(shí)際的績效評價(jià)結(jié)果也應(yīng)該很好:反之,則有兩種可能要么是選拔沒有效度,要么評價(jià)結(jié)果不準(zhǔn)確。3、用于職務(wù)的晉升調(diào)配員工的歷史績效記錄,為員工的職務(wù)晉升和人員調(diào)配提供了基礎(chǔ)依據(jù)。人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或降職,還包括橫向的工作輪換。通過分析員工歷史績效記錄,可以發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的適應(yīng)性問題,查找出原因并及時(shí)進(jìn)行職位調(diào)配。如果員工在某方面的績效突出,則
54、可以讓他(她)在這方面承擔(dān)更多的責(zé)任或得到晉升:如果員工在某方面的績效表現(xiàn)不佳,則可以通過職位的調(diào)整,使之從事更加適合的工作。4、用于員工培訓(xùn)與開發(fā)決策員工培訓(xùn)與開發(fā),是組織通過培訓(xùn)和開發(fā)項(xiàng)目提高員工能力和組織績效的一種有計(jì)劃的、連續(xù)性的工作。通常情況下,培訓(xùn)的主要目的是為了讓員工獲得目前工作所需的知識和能力,幫助員工更好地完成好當(dāng)前工作,而開發(fā)的主要目的則是為了讓員工獲得未來工作所需的知識和能力。通過對績效評價(jià)結(jié)果的分析,可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工與組織要求的差距,幫助培訓(xùn)部門有的放矢地做好下一步的培訓(xùn)計(jì)劃,開展有針對性地培訓(xùn),即做到“缺什么,補(bǔ)什么”.以提升員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)。5、用于員工個(gè)人發(fā)展計(jì)
55、劃的制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃(individualdevelopmentplan.IDP),是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制訂的一定時(shí)期內(nèi)完成的、有關(guān)工作績效和工作能力改進(jìn)和提高的系統(tǒng)計(jì)劃??冃гu價(jià)結(jié)果反饋給員工個(gè)人,揭示出員工工作的優(yōu)勢和不足,使得員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)。在組織目標(biāo)的指導(dǎo)下,員工可以據(jù)此制訂個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃,不斷提高自身工作能力,開發(fā)自身潛能,改進(jìn)和優(yōu)化工作。這不僅有助于員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)目標(biāo),也有助于員工個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展,同時(shí)還可以實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展與部門發(fā)展的有機(jī)結(jié)合,為組織創(chuàng)造一個(gè)高效率的工作環(huán)境除此之外,績效評價(jià)結(jié)果還有其他應(yīng)用,如開發(fā)員工潛能,為組織人力資源規(guī)劃提供決策支持,
56、在人員選拔錄用和員工培訓(xùn)效果評估過程中發(fā)揮重要的效標(biāo)作用等。第九章 薪酬戰(zhàn)略的演進(jìn)與發(fā)展一、 全面薪酬戰(zhàn)略(一)全面薪酬戰(zhàn)略的含義全面薪酬戰(zhàn)略是發(fā)達(dá)國家普遍推行的一種新型薪酬支付方式,它源自20世紀(jì)80年代中期的美國。當(dāng)時(shí)美國的企業(yè)處在結(jié)構(gòu)大調(diào)整時(shí)期,許多公司將相對穩(wěn)定的、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向相對浮動的、基于績效的薪酬戰(zhàn)略,使薪酬與績效緊密掛鉤。全面薪酬戰(zhàn)略的概念則在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生。全面薪酬戰(zhàn)略(totalcompensationstrategy),也叫整體薪酬戰(zhàn)略或總薪酬戰(zhàn)略,是一種以客戶滿意度為中心,鼓勵創(chuàng)新精神和持續(xù)的績效改進(jìn),并對嫻熟的專業(yè)技能提供獎勵的新型薪酬戰(zhàn)略。它摒棄了原有的科層
57、體系和官僚結(jié)構(gòu),在員工和企業(yè)之間營造出了一種雙贏的工作環(huán)境。全面薪酬戰(zhàn)略關(guān)注的對象,主要是那些幫助企業(yè)達(dá)到組織目標(biāo)的行動、態(tài)度和成就,其關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)正確的獎酬計(jì)劃組合,將傳統(tǒng)的薪資項(xiàng)目和新型的獎酬項(xiàng)目結(jié)合起來,最大限度地發(fā)揮薪酬對于組織戰(zhàn)略的支撐作用。全面薪酬戰(zhàn)略與傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的著重點(diǎn)是不同的,它們的具體差異傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略與全面薪酬戰(zhàn)略比較。(二)全面薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構(gòu)成特點(diǎn)在全面薪酬戰(zhàn)略下,不同的薪酬構(gòu)成要素所扮演的角色和發(fā)揮的作用出現(xiàn)了變化,這些薪酬構(gòu)成部分的變化特點(diǎn)如下:1、基本薪酬在企業(yè)支付能力一定的情況下,盡量將基本薪酬水平緊密地與競爭性勞動力市場保持一致,以保證組織能夠獲得高
58、質(zhì)量的人才利用基本工資來強(qiáng)調(diào)那些對企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。同時(shí),基本薪酬還起著充當(dāng)可變薪酬的一個(gè)平臺的作用。2、可變薪酬全面薪酬戰(zhàn)略非常強(qiáng)調(diào)可變薪酬的運(yùn)用。與基本薪酬相比,可變薪酬更容易通過調(diào)整來反映組織目標(biāo)的變化。在動態(tài)環(huán)境下,面向較大員工群體實(shí)行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為復(fù)雜的挑戰(zhàn)做出靈活的反應(yīng),這不僅能夠以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系在一起,為在雙方之間建立起伙伴關(guān)系提供便利,而且還能起到鼓勵團(tuán)隊(duì)合作的效果??勺冃匠暌环矫婺軌?qū)T工所達(dá)成的、有利于企業(yè)成功的績效提供靈活的獎勵;另一方面在企業(yè)經(jīng)營不利時(shí),還有利于控制成本開支。事實(shí)上,集體可變薪酬、利潤分享、一次性獎勵以及個(gè)人可變薪酬等多種可變薪酬形式的靈活運(yùn)用,以及由此而產(chǎn)生的激勵性和靈活性,恰恰是全面薪酬戰(zhàn)
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