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文檔簡介
1、冷凍面團項目工程組織方案xx(集團)有限公司目錄第一章 項目概況5一、 項目概述5二、 項目總投資及資金構成6三、 資金籌措方案7四、 項目預期經濟效益規(guī)劃目標7五、 項目建設進度規(guī)劃8第二章 公司基本情況9一、 公司簡介9二、 核心人員介紹9第三章 組積計劃11一、 人員吸納11二、 團隊組織計劃14第四章 項目管理組織結構的確定20一、 工程項目管理組織的建立步驟20二、 工程項目管理組織設計的依據與原則22第五章 工程項目施工招標投標28一、 編制工程標底或最高投標限價28二、 投標文件編制與送達28第六章 工程項目貨物招標投標37一、 貨物招標的特別規(guī)定37第七章 工程項貨物采購合同管
2、理44一、 貨物采購合同的履行44二、 貨物采購合同的當事人47第八章 工程項目合同管理概述49一、 工程項目合同體系49二、 工程項目合同的特點52第九章 工程項目進度計劃制定55一、 進度計劃優(yōu)化55第十章 工程項目工作資源估算與工作時間估算60一、 工作時間估算60第十一章 工程項目前期階段的質量管理67一、 前期階段質量管理的依據和標準67二、 工程項目前期階段質量管理的工作內容71第十二章 工程項目實施階段的質量管理73一、 質量保修期管理的工作內容73二、 實施階段質量管理的程序和依據74第十三章 工程項目安全管理77一、 應急預案和事故處理77二、 工程項目設計階段的安全管理80
3、第十四章 工程項目健康、安全與環(huán)境管理概述84一、 工程項目健康、安全與環(huán)境管理的含義84第一章 項目概況一、 項目概述(一)項目基本情況1、承辦單位名稱:xx(集團)有限公司2、項目性質:擴建3、項目建設地點:xxx(待定)4、項目聯系人:崔xx(二)主辦單位基本情況公司堅持提升企業(yè)素質,即“企業(yè)管理水平進一步提高,人力資源結構進一步優(yōu)化,人員素質進一步提升,安全生產意識和社會責任意識進一步增強,誠信經營水平進一步提高”,培育一批具有工匠精神的高素質企業(yè)員工,企業(yè)品牌影響力不斷提升。公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現高質量發(fā)展的基本保障,堅持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經濟利益的理念,確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)
4、略定位,進一步明確了全面合規(guī)管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規(guī)論證審查,加強合規(guī)風險防控,確保依法管理、合規(guī)經營。嚴格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求,重點領域合規(guī)管理不斷強化,各部門分工負責、齊抓共管、協同聯動的大合規(guī)管理格局逐步建立,廣大員工合規(guī)意識普遍增強,合規(guī)文化氛圍更加濃厚。公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用,建立了工會組織,并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制度,進一步規(guī)范廠務公開的內容、程序、形式,企業(yè)民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質量發(fā)展,以提高全員思想政治素質、業(yè)務素質和履職能力為核心,堅持戰(zhàn)略導向、問題導向和需求導向,持續(xù)
5、深化教育培訓改革,精準實施培訓,努力實現員工成長與公司發(fā)展的良性互動。公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場戰(zhàn)略,以高度的社會責任積極響應政府城市發(fā)展號召,融入各級城市的建設與發(fā)展,在商業(yè)模式思路上領先業(yè)界,對服務區(qū)域經濟與社會發(fā)展做出了突出貢獻。 (三)項目建設選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xxx(待定),占地面積約71.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越,交通便利,規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備,非常適宜本期項目建設。二、 項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算,項目總投資29282.73萬元,其
6、中:建設投資23887.78萬元,占項目總投資的81.58%;建設期利息618.03萬元,占項目總投資的2.11%;流動資金4776.92萬元,占項目總投資的16.31%。三、 資金籌措方案(一)項目資本金籌措方案項目總投資29282.73萬元,根據資金籌措方案,xx(集團)有限公司計劃自籌資金(資本金)16670.06萬元。(二)申請銀行借款方案根據謹慎財務測算,本期工程項目申請銀行借款總額12612.67萬元。四、 項目預期經濟效益規(guī)劃目標1、項目達產年預期營業(yè)收入(SP):53000.00萬元。2、年綜合總成本費用(TC):44400.45萬元。3、項目達產年凈利潤(NP):6269.9
7、3萬元。4、財務內部收益率(FIRR):14.59%。5、全部投資回收期(Pt):6.71年(含建設期24個月)。6、達產年盈虧平衡點(BEP):23046.73萬元(產值)。五、 項目建設進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產運營共需24個月的時間。第二章 公司基本情況一、 公司簡介公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用,建立了工會組織,并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制度,進一步規(guī)范廠務公開的內容、程序、形式,企業(yè)民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質量發(fā)展,以提高全員思想政治素質、業(yè)務素質和履職能力為核心,堅持戰(zhàn)略導向、問題導向和需求導向
8、,持續(xù)深化教育培訓改革,精準實施培訓,努力實現員工成長與公司發(fā)展的良性互動。公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場戰(zhàn)略,以高度的社會責任積極響應政府城市發(fā)展號召,融入各級城市的建設與發(fā)展,在商業(yè)模式思路上領先業(yè)界,對服務區(qū)域經濟與社會發(fā)展做出了突出貢獻。 二、 核心人員介紹1、崔xx,中國國籍,無永久境外居留權,1970年出生,碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董事。2、顧xx,中國國籍,1976年出生,本科學歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經理;2003年11月至2011年3
9、月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經理;2004年4月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經理。2018年3月起至今任公司董事長、總經理。3、熊xx,中國國籍,無永久境外居留權,1958年出生,本科學歷,高級經濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長;2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長;2016年11月至今任xxx有限公司董事、經理;2019年3月至今任公司董事。4、陳xx,中國國籍,1978年出生,本科學歷,中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。
10、5、盧xx,1974年出生,研究生學歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責任公司;2006年8月至2011年3月,任xxx有限責任公司銷售部副經理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長;2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。第三章 組積計劃一、 人員吸納(一)人員吸納的依據人員吸納的依據主要有以下幾方面:(1)人員配備計劃。人員配備計劃在前文已做了介紹。(2)可吸納人力資源情況。主要包括:以前的經驗這些個人或小組是否做過類似或相關的項目?如果做過,那么做得怎樣?個人興趣這些個人或小組對這一項目中的工作是否有興趣?個人特點這些個人或小組是否可能組成項目團隊并一起很好地工
11、作?可得到的程度在必要的時間段內,最希望得到的個人或小組是否可以得到?(3)招聘慣例。任何一個組織,包括項目都可能有自己的獲取人員的政策、規(guī)定和程序。這些存在的政策、規(guī)定與程序是人員獲取過程中應當遵守和考慮的。比如對學歷的要求、對專業(yè)技術偏重程度等,這些要求往往成為一種慣例,對人員獲取進程產生約束。(二)人員吸納的工作內容人員吸納是指得到項目需要的人力資源(包括個人或小組),并將其安排到項目工作中的過程。在大多數情況下,最好的資源可能往往是不可得到的。因而,項目管理團隊在人員獲取方面的工作重點是必須確??傻玫降馁Y源能滿足項目的需要。人員來源分析。項目團隊的成員不一定是項目所在公司的人員,由于項
12、目的不同特點及需要,項目成員完全來自本部門或公司往往很難滿足項目要求。事實上,對于工程項目而言,相當多的團隊成員可能來自公司外部。因此在考慮項目團隊成員時,除特殊情況要求項目團隊成員必須全部由公司或部門內人員組成外,正常情況下,應首先以項目需求和項目進度與質量來考慮項目團隊人員的組成。在工程項目的人力資源中,重要崗位的管理人員,特別是項目經理往往來自項目單位內部。一部分成員由外部專家組成,這些專家來自咨詢單位的專家?guī)熘?。使用現有的內部人員與使用外部專家從項目本身的工作階段來看,使用內部人員可以減少公司總成本費用的支出,因為內部人員的成本費用對于項目來說可能已經是“沉沒成本”,無論其是否參加項目
13、的工作,這部分費用都要投入,而外部聘請專家則需另付報酬。如果項目費用核算是完全獨立的,從項目的角度看,內部人員參加項目團隊則不一定會降低成本費用,需將兩者加以比較才能確定。人員吸納的實施。在對項目團隊人員的需求與可能來源分析的基礎上,項目經理應根據團隊成員具體不同來源情況,以不同的方式進行人員獲取工作。對項目團隊所需的人員進行排隊對比,在質量同等或相近的情況下,以費用低者為先;在費用相同或相近的情況下,以質量為先。按排隊順序與候選人進行接觸,將其參加項目的工作內容、時間、費用等情況與候選人商談,了解其參加項目工作的可能性,作出取舍。團隊成員的確定。經過前面的工作,項目人力資源的吸納階段主要取得
14、了兩個成果:1)項目人員的安排。當人員已經穩(wěn)妥地安排到項目工作中時,項目的人員配備就算完成。根據項目的需要,項目人員可以是全日工作,也可能是業(yè)余兼職,或兼而有之。2)項目團隊名錄。項目團隊名錄要包括所有項目團隊成員和其他關鍵項目參與人。根據項目的需要,這個名錄可以是正式的或非正式的,可以是簡明的或詳細的。(三)人員吸納的基本方法預安排。在一些情況下,人員可能被預先安排好了。這種情形常發(fā)生在下述情況中:1)項目是一個競爭性建議的結果,特別的人員已作為建議書的一部分被確定了。2)項目是一個內部服務項目,人員安排在項目的有關批準文件中已被確定。3)項目委托方對項目人員有特殊要求,項目團隊的一些特別人
15、員必須按委托方要求來安排。商談。在大多數項目中,項目團隊的人員吸納必須通過商談來解決。1)同公司內職能部門的負責人商談,以確保項目能在必要的時間段內得到合適的熟練人員;2)對于稀缺專業(yè)或專業(yè)性很強的人力資源,在組成項目組織時有時需要同其他項目團隊商談。3)選拔作為一種特殊的商談形式,在項目團隊人員安排時也可能會被采用。選拔可以是部門內部,也可以是公司內部。選拔的優(yōu)點是成本低、易控制、情況好掌握;缺點是易受行政、人際關系等的干擾,來源范圍可能相對窄一些。招聘。對于一個項目來說,招聘可用于取得特殊個人或組織提供的服務。項目組織為完成項目而臨時缺少某類人員時也會采用招聘的方式。例如,項目決策時沒有雇
16、用這類專業(yè)的全日制人員,或所有的適宜人員都被安排滿足其他項目需要了,或由于其他一些情況。招聘可以是全社會招聘,也可以是內部招聘,其好處在于資源來源廣,可供選擇的余地大;缺點是成本高,需解決的相關問題可能比較多,特別是外部招聘。二、 團隊組織計劃組織計劃通常包括四方面的內容:角色和職責安排、人員配備計劃、組織關系圖和有關說明。(一)角色和職責安排為了做好項目團隊組織計劃工作,首先要進行工作分析。工作分析是人力資源管理最為基礎性的工作,在制定人力資源組織計劃前,先確定每一工作的職責、任務、工作環(huán)境、任職條件等,并對目前、近期及中遠期的工作量進行預測分析。在分析每個角色和職責時,要考慮其角色、職責、
17、職權與能力要求。角色是指在項目工作中誰來做某一事情,而職責則是回答團隊成員應該履行的工作。職權是使用項目資源,作出決策以及批準的權力,而能力則是為實現其角色,履行其職責、職權所需具備的技能和才干。項目的角色和職責必須分配給合適的項目參與者。角色和職責可能安排給某單個人,也可能是安排給某組成員。被安排者可能是項目組織的一部分,也可能是組織外的一部分。在項目職責安排時,項目團隊的工作應與公司內部的職能部門如工程、市場或財務部門等有機結合起來。項目經理的角色在大部分項目中總是很關鍵的,但絕不是不可改變的。在實際工作中,項目經理的角色可能由于項目的進展情況,項目內外環(huán)境的變化或其他原因而進行調整。描述
18、團隊成員的角色與職責可采用多種形式,主要有:層級型、矩陣型和文本型,有些項目人員安排也可在項目管理計劃的子計劃(如風險、質量或溝通計劃)中列出。無論使用什么方法,目的都是要確保每個工作包都有明確的責任人,確保全體團隊成員都清楚地理解其角色和職責。層級型。采用傳統(tǒng)組織機構圖,以圖形方式自上而下地顯示各種職位及其相互關系。工作分解結構(WBS)用來顯示如何把項目可交付成果分解為工作包,顯示項目可交付成果的分解,有助于明確高層次的職責。組織分解結構(OBS)則按照組織現有的部門、單元或團隊排列,并在每個部門下列出項目活動或工作包,運營部門(如信息技術部或采購部)只需找到其所在的OBS位置,就能看到自
19、己的全部項目職責。資源分解結構是另一種層級圖,按照資源類別對項目進行分解。例如,在橋梁建造項目中,資源分解結構可以列出各部位所需的全部焊接工人數和焊接設備,即使他們分散在OBS和WBS的不同分支中。資源分解結構對追蹤項目成本很有用處,可與組織的會計系統(tǒng)對接,可以包含人力資源以外的其他各類資源。矩陣型。采用責任分配矩陣(RAM)顯示工作包或活動與項目團隊成員之間的聯系。在大型項目中,可在多個層次上制定RAM。高層次的RAM可定義項目團隊中的各小組分別負責WBS的哪部分工作,低層次的RAM可在各小組內為具體活動分配角色、職責和職權。矩陣圖能反映與每個人相關的所有活動以及與每.項活動相關的所有人員。
20、它也可以確保任何一項任務都只有一個人負責,從而避免混亂。文本型。如果需要詳細描述團隊成員的職責,可以采用文本型。文本型描述團隊成員的職責文件通常用概述形式,諸如職責、職權、能力和資格等方面的信息。這種文件有多種名稱,如職位描述、角色一職責一職權表。該文件可作為未來項目的模板,特別是在根據當前項目的經驗教訓對其內容進行更新之后。與管理項目有關的某些職責,也可以在項目管理計劃的其他部分列出并解釋。例如,在風險登記冊中列出風險責任人,在溝通計劃中列出溝通活動的負責人,在質量計劃中指定質量保證和質量控制活動的負責人。項目角色和職責與項目范圍的確定是緊密聯系的,責任分配矩陣通常就用于這一目的。對于一個大
21、型項目,項目責任分配矩陣可能在各種不同的層次上開發(fā)。例如,一個高層次的責任分配矩陣可能是對項目工作分解結構中的每一個元素由哪個單位或小組來完成都進行確定;而一個低層次的職責安排矩陣可能只是用于局部個人,為某一特別活動在一個小組內安排角色和職責。人員配備計劃人員配備計劃就是根據已確定的各個角色和職責的要求,以需配人、以崗定人。人員需求。根據各工作單元、工作任務及未來發(fā)展,確定人力資源在專業(yè)技能、質量、數量、時間、合作精神等方面的需求,并對各工作單元的人力資源需求情況進行匯總和協調,最后制定出人力資源需求計劃包括需求的人力資源數量、種類、時間、專業(yè)方向與水平等。人員配備。人員配備計劃描述人力資源何
22、時加入項目工作及何時脫離項目工作,如何加入和離開項目團隊。根據項目的具體情況,人員配備計劃可以是正式的,也可以是非正式的;可以是詳細的,也可以是框架式的。人員配備計劃是整個項目計劃的一部分。(三)組織關系圖組織關系圖就是通過某種圖形來確定和形象體現項目組織內各組織單元或個人之間的相互工作關系。根據項目需要,可以是正式的或非正式的,詳細的或粗線條的。例如,只有三四個人參與的一個小工程施工監(jiān)理項目,不可能有大型核電站項目那樣嚴格詳細的組織關系圖。組織分解結構圖是一種特殊的組織關系圖,展示了各組織單元負責的具體工作。(四)有關說明有關說明是對項目組織計劃中的各個職位所進行的必要說明,項目組織計劃說明
23、的粗細程度應根據項目應用領域和項目規(guī)模的不同而不同,有關說明中包括一些信息作為支持細節(jié)而提供。主要包括:1)組織結構形式的影響。在項目組織結構形式的確定過程中,決策者往往是在正式或非正式地進行比選后,才確定項目的組織結構形式。分析組織結構帶來的影響就是分析在采用這樣一種組織結構形式的同時,哪些可能的選擇被限制了,還有哪些利弊。2)工作描述。為了使項目團隊在人力資源選擇時有清晰的目標,并為將來被安排在這一職位的人對其工作有一個明確的了解與把握,必須在組織計劃的支持細節(jié)中對工作進行必要的描述。此處的工作描述不應也不可能過于詳細,應當是綱要式的,包括工作身份、職責、技能、知識、權力、工作的物質環(huán)境,
24、以及在完成給定工作中的其他特征等。第四章 項目管理組織結構的確定一、 工程項目管理組織的建立步驟項目管理組織的建立一般按以下步驟進行:(一)確定合理的項目目標一個項目的目標可以包括很多方面,比如規(guī)模上的、時間上的、質量方面的、內容方面的,或者幾方面綜合起來。這些方面的內容互相影響。對于項目的完成者來說,同委托方進行討論,明確主要矛盾,確定一個合理、科學的項目目標至關重要,這是項目工作開展的基礎,同樣也是確定組織結構形式與機構的重要基礎。(二)確定項目工作內容在確定合理項目目標的同時,項目工作內容也要得到相應的確認,這將使項目工作更具有針對性。確定項目具體工作內容,一般圍繞項目工作目標與任務分解
25、進行,從而使項目工作內容系統(tǒng)化。項目工作內容確定時,一般按類分成幾個模塊,模塊之間可根據項目進度及人員情況進行調整。(三)確定組織目標和組織工作內容這一階段首先要明確的是,在項目工作內容中,哪些是項目組織的目標和工作內容。因為不是所有的項目目標都是項目組織所必須達到的,也不是所有的工作內容都是項目組織所必須完成的,有的可能是公司或組織以外的部門負責進行的,而本組織只需掌握或了解;一些工作可能是公司的行政部門或財務部門的工作,項目組織與這些部門之間是上下游工序的關系。(四)組織結構設計完成上述工作以后,下一步就是進行組織結構設計。根據項目的特點和項目內外環(huán)境因素,選擇一種適合項目工作開展的管理組
26、織結構形式,并完成組織結構的設計。具體工作包括:組織結構形式、組織層次、各層次的組織單元(部門)、相互關系框架等。這里要注意前面提到的幾條原則。(五)工作崗位與工作職責確定工作崗位的確定原則是以事定位,要求崗位的確定能滿足項目組織目標的要求。崗位的劃分要有相對的獨立性,同時還要考慮合理性與完成的可能性等。確定了崗位后,就要相應地確定各崗位的工作職責,總的工作職責能滿足項目工作內容的需要,并做到前面所要求的權責一致。(六)人員配置以事設崗、以崗定人是項目組織機構設置中的一項重要原則。在項目人員配備時,要做到人員精干、以事選人。項目團隊中的人員并不是都要求高智力、高學歷。根據不同工作內容和要求安排
27、與其相適應和能力匹配的人。(七)工作流程與信息流程組織結構形式確定后,大的工作流程基本明確。但具體的工作流程與相互之間的信息流程要在工作崗位與工作職責明確后才能確定下來。工作流程與信息流程的確定不能只在口頭形式上,而要落實到書面文件上,取得團隊內部的認知,并得以實施。這里要特別注意各具體職能分工之間、各組織單元之間的接口問題。(八)制定考核標準為保證項目目標的最終實現和工作內容的全部完成,必須對組織內各崗位制定考核標準,包括考核內容、考核時間、考核形式等。有關內容在前文中已詳細論述。在實際工作中,上述步驟之間銜接性較強,經常是互為前提,如人員的配備是以人員的需求為前提的,而人員的需求可能受人員
28、獲取結果的影響和人員考核結果的影響。二、 工程項目管理組織設計的依據與原則項目組織設計實際上就是設計一個能夠保持組織的管理與有效運行的規(guī)則,這種規(guī)劃的固定表示就是組織結構。(一)管理組織設計的依據影響項目的組織因素很多,上一節(jié)已經作了闡述,但在設計和確定某一具體項目管理的組織結構時,最重要的依據是以下幾個方面:項目自身的特點包括項目規(guī)模、工作內容、工作時間、工作性質、已有資源狀況等。每個項目都有其各自的特性。不同的項目規(guī)模、工作內容、完成時間、工作性質等決定項目的不同組織結構形式。例如,對于工作量小、時間緊的項目可能采取職能式的組織結構;對于工作量大、項目周期長的項目可能采取項目式的組織結構等
29、。承擔項目任務公司的管理水平和對項目管理要求公司的管理水平和對項目管理的要求直接影響了項目組織結構的選擇。例如,有的公司對哪類項目采取何種組織結構形式進行了明確的規(guī)定,有的公司明確要求不允許項目團隊自己管理財務等,有的公司對項目管理的組織方式選擇交給項目經理去負責等等。所有這些對項目管理組織結構形式的確定都有重大影響。但有一點必須指出,無論公司規(guī)定如何,采用的組織結構形式更合理、更符合實際是最重要的。委托方的要求為了完成好項目工作,有時委托方對項目的具體工作提出了具體的要求,指定采取何種方式,要與哪些公司合作,希望有哪些人員參加等。這些要求的滿足,在一定程度上為組織結構形式的確定增加了約束。項
30、目的資源情況項目資源包括項目的信息資源、人力資源、時間資源及資金資源等。對于一個已擁有較多信息資源、人力資源、時間資源,而資金資源相對缺乏的項目來說,采取職能式、矩陣式項目組織結構形式即可;.而對于信息資源與人力資源相對不足,而資金資源與時間資源較為充分的項目來說,借用外部力量,采用項目式組織結構形式可能更為適宜。國家的有關法規(guī)除上述各方面因素外,國家對項目管理的有關規(guī)定有時對項目的組織結構形式也會產生影響。例如,要求新建工程項目的組織機構必須符合國家有關法人治理結構的要求;在代理招標的項目中,工程招標項目的組織設置與關系的確定要能滿足招投標法對招標有關文件嚴格保密的要求等等。(二)管理組織設
31、計確定的原則項目管理組織結構的確定與基本組織結構形式傾向的選擇、部門的劃分與確定等都是密不可分的。隨著人們對組織工作管理水平的認識日益加深,管理組織設計的基本原則也在發(fā)生著變化。傳統(tǒng)組織設計的八條原則主要包括:目標原則:所有的組織都應當有一個目標;相符原則:權力和組織必須相符;職責原則:權限與職責要對稱,權限必須負有相等的責任;協調原則:組織內各成員的努力應指向共同的目標,相互之間應建立有效的協調;明確性原則:對于每項職務都有明確的規(guī)定;組織階層原則與控制幅度原則;專業(yè)化原則:每個人的工作都應限制為單一的一種職能。隨著社會經濟的發(fā)展,人們對組織設計有了更深入的認識,為適應當今社會的需要,管理學
32、家們又進一步提出了一些新的組織設計原則,主要包括:(1)目標導向原則。這種設計思路與傳統(tǒng)的設計思路不同,它是從組織目標的角度進行組織設計,確定組織結構,其重點強調工作成果、工作目標,而不是工作的處理程序與方式。(2)整分合原則。在進行組織設計時首先強調組織整體目標及基本任務的完成;然后再按任務與目標的基本構成或工作過程進行分工,設立相應的組織單元;最后,在分工的基礎上進行綜合與協調,使各組織單元能做到分工清晰、相互配合、能力合作,完成好總體目標與任務。(3)“封閉”設計原則。組織是一個有特定的目標與功能的系統(tǒng),要實現這一目標與功能,必須按照其必要的工作程序進行,除與外界保持必要的聯系外,還要在
33、系統(tǒng)內形成一個各組織單元、各組織層次之間能相互制約、相互作用的閉路運行軌道,保證組織目標與任務的最終實現。這種“封閉”環(huán)節(jié),往往包括決策、執(zhí)行、監(jiān)督與反饋四類職能部門。(4)最佳幅度與層次原則。按照不同組織的具體情況確定合理與最佳的管理幅度與層次,研究兩者的最佳匹配,以保證組織高效、優(yōu)質地完成組織目標與任務。(5)彈性設計原則。組織結構與組織目標、任務的適應不是永恒不變的。實際上,組織任務、組織決策者和組織內人員結構、組織存在環(huán)境(如競爭狀況、資源條件、政策因素等)等影響組織結構的因素是經常變化的。組織機構的建立和健全需要一個較長的時間過程,組織的調整會引發(fā)一定的震蕩,需要相當的時間才能使組織
34、內各單元重新進入正常的運行狀態(tài)。因此在進行組織設計時,應使組織具有一定的彈性,能應對上述變化,而不必經常進行組織調整。無論是傳統(tǒng)的組織設計原則,還是現代的組織設計原則,都不是絕對不變的。實際上在上述原則中,有些原則之間有一定的矛盾關系。在具體組織結構設計當中要根據具體情況進行分析、靈活運用。第五章 工程項目施工招標投標一、 編制工程標底或最高投標限價標底和最高投標限價編制要求招標人可根據項目特點決定是否編制標底。招標項目編制標底的,應根據批準的初步設計、投資概算,依據有關計價辦法,參照有關工程定額,結合市場供求狀況,綜合考慮投資、工期和質量等方面的因素合理確定。標底由招標人自行編制或委托中介機
35、構編制,任何單位和個人不得強制招標人編制或報審標底,或干預其確定標底。一個招標工程只能編制一個標底。招標項目可以不設標底,進行無標底招標。招標人設有最高投標限價的,應當在招標文件中明確最高投標限價或者最高投標限價的計算方法。招標人不得規(guī)定最低投標限價。標底保密及使用要求工程標底編制完成后應及時封存,在開標前應嚴格保密,所有接觸過工程標底的人員都有保密責任,不得泄露。對設有標底的招標項目,招標人應當在開標時公布標底。標底只能作為評標的參考,不得以投標報價是否接近標底作為中標條件,也不得以投標報價超過標底上下浮動范圍作為否決投標的條件。二、 投標文件編制與送達投標人是響應招標、參加投標競爭的法人或
36、者其他組織。招標人的任何不具獨立法人資格的附屬機構(單位),或者為招標項目的前期準備或者監(jiān)理工作提供設計、咨詢服務的任何法人及其任何附屬機構(單位),都無資格參加該招標項目的投標。投標文件是投標人對招標人發(fā)出的招標文件進行響應的書面文件,旨在讓招標人了解自己的投標報價和實力,進而選擇自己。(一)投標文件編制原則投標文件的編制應遵循下列原則和要求:(1)投標人應按招標文件的規(guī)定和要求編制投標文件;(2)投標文件應對招標文件提出的實質性要求和條件做出響應;(3)投標報價應依據招標文件中商務條款的規(guī)定,國家公布的統(tǒng)一工程項目劃分、統(tǒng)一計量單位、統(tǒng)一計算規(guī)則及設計圖紙、技術要求和技術規(guī)范編制;(4)根
37、據招標文件中要求的計價方法,并結合施工方案或施工組織設計,投標人自身的經營狀況、技術水平和計價依據,以及招標時的工程要素市場狀況,確定企業(yè)利潤、風險金、措施費等,作出合理報價;投標報價應由工程成本、利潤、稅金,保險、措施費以及采用固定價格的風險金等構成;投標人不得以低于成本的報價競標,也不得以他人名義投標或者以其他方式弄虛作假,騙取中標。(二)投標文件內容主要內容投標文件一般包括下列內容:(1)投標函;(2)投標報價;(3)施工組織設計;(4)商務和技術偏差表。投標人根據招標文件載明的項目實際情況,擬在中標后將中標項目的部分非主體、非關鍵性工作進行分包的,應當在投標文件中載明。投標保證會招標人
38、可以在招標文件中要求投標人提交投標保證金。投標保證金除現金外,可以是銀行出具的銀行保函、保兌支票、銀行匯票或現金支票。投標保證金不得超過項目估算價的百分之二,且最高不得超過八十萬元人民幣。投標保證金有效期應當與投標有效期一致。投標人應當按照招標文件要求的方式和金額,將投標保證金隨投標文件提交給招標人或其委托的招標代理機構。依法必須進行施工招標的項目的境內投標單位,以現金或者支票形式提交的投標保證金應當從其基本賬戶轉出。(三)投標文件送達與簽收送達及簽收要求投標人應當在招標文件要求提交投標文件的截止時間前,將投標文件密封送達投標地點。招標人收到投標文件后,應當向投標人出具標明簽收人和簽收時間的憑
39、證,在開標前任何單位和個人不得開啟投標文件。在招標文件要求提交投標文件的截止時間后送達的投標文件,招標人應當拒收。重新招標或終止招標依法必須進行施工招標的項目提交投標文件的投標人少于3個的,招標人在分析招標失敗的原因并采取相應措施后,應當依法重新招標。重新招標后投標人仍少于3個的,屬于必須審批、核準的工程建設項目,報經原審批、核準部門審批、核準后可以不再進行招標;其他工程建設項目,招標人可自行決定不再進行招標。除不可抗力原因外,招標人在發(fā)布招標公告、發(fā)出投標邀請書后或者售出招標文件或資格預審文件后不得終止招標。招標人終止招標的,應當及時發(fā)布公告,或者以書面形式通知被邀請的或者已經獲取資格預審文
40、件、招標文件的潛在投標人。已經發(fā)售資格預審文件、招標文件或者已經收取投標保證金的,招標人應當及時退還所收取的資格預審文件、招標文件的費用,以及所收取的投標保證金及銀行同期存款利息。(四)投標文件補充、修改或撤回投標人在招標文件要求提交投標文件的截止時間前,可以補充、修改、替代或者撤回已提交的投標文件,并書面通知招標人。補充、修改的內容為投標文件的組成部分。補充修改投標文件的補充是指對投標文件中遺漏和不足的部分進行增補,投標文件的修改是指對投標文件中已有的內容進行修訂。在投標過程中,由于投標人對招標文件的理解和認識水平不一,對招標文件常常發(fā)生誤解,或者投標文件對一些重要的內容有遺漏,需要補充或者
41、修改的,投標人可以在提交投標文件截止日前,進行補充或者修改。這些修改、補充的文件也應當以密封的方式在規(guī)定的截止時間以前送達,并作為投標文件的組成部分。招標人應嚴格履行簽收、登記手續(xù),并存放在安全保密的地方,在開標時一并拆封。在招標文件要求提交投標文件的截止時間后送達的投標文件補充或者修改的內容無效。撤回在投標截止日期之前,投標人有權撤回已經送達的投標文件。招標投標活動是一個締結合同的過程,是否投標完全取決于投標人的意愿。在投標截止日期之前,允許投標人撤回投標文件,但必須以書面形式通知招標人。投標人既可以在法定時間內重新編制投標文件,并在規(guī)定時間內送達指定地點,也可以撤回投標文件,放棄投標。如果
42、在投標截止日期之前放棄投標,招標人不得沒收其投標保證金。在提交投標文件截止時間后到招標文件規(guī)定的投標有效期終止之前,投標人不得撤銷其投標文件,否則招標人可以不退還其投標保證金。在開標前,招標人應妥善保管好已接收的投標文件、修改或撤回通知、備選投標方案等投標資料。(五)投標人不得存在的關聯情形與招標人存在利害關系可能影響招標公正性的法人、其他組織或者個人,不得參加投標。單位負責人為同一人或者存在控股、管理關系的不同單位,不得參加同一標段投標或者未劃分標段的同一招標項目投標。違反上述規(guī)定的,相關投標均無效。(六)聯合體投標聯合體組成兩個以上法人或者其他組織可以組成一個聯合體,以一個投標人的身份共同
43、投標。聯合體各方簽訂共同投標協議后,不得再以自己名義單獨投標,也不得組成新的聯合體或參加其他聯合體在同一項目中投標。招標人接受聯合體投標并進行資格預審的,聯合體應當在提交資格預審申請文件前組成。資格預審后聯合體增減、更換成員的,其投標無效。聯合體各方均應當具備承擔招標項目的相應能力;國家有關規(guī)定或者招標文件對投標人資格條件有規(guī)定的,聯合體各方均應當具備規(guī)定的相應資格條件。由同一專業(yè)的單位組成的聯合體,按照資質等級較低的單位確定資質等級。聯合體要求聯合體各方應當指定牽頭人,授權其代表所有聯合體成員負責投標和合同實施階段的主辦、協調工作,并應當向招標人提交由所有聯合體成員法定代表人簽署的授權書。聯
44、合體投標的,應當以聯合體各方或者聯合體中牽頭人的名義提交投標保證金。以聯合體中牽頭人名義提交的投標保證金,對聯合體各成員具有約束力。聯合體各方應當簽訂共同投標協議,明確約定各方擬承擔的工作和責任,并將共同投標協議連同投標文件一并提交招標人。聯合體中標的,聯合體各方應當共同與招標人簽訂合同,就中標項目向招標人承擔連帶責任。(七)串通投標及弄虛作假行為的認定投標人不得相互串通投標報價,不得排擠其他投標人的公平競爭,損害招標人或者其他投標人的合法權益;投標人不得與招標人串通投標,損害國家利益、社會公共利益或者他人的合法權益;禁止投標人以向招標人或者評標委員會成員行賄的手段謀取中標。投標人不得以低于成
45、本的報價競標,也不得以他人名義投標或者以其他方式弄虛作假,騙取中標。串通投標行為的認定有下列情形之一的,屬于投標人相互串通投標:投標人之間協商投標報價等投標文件的實質性內容;投標人之間約定中標人;投標人之間約定部分投標人放棄投標或者中標;屬于同一集團、協會、商會等組織成員的投標人按照該組織要求協同投標;投標人之間為謀取中標或者排斥特定投標人而采取的其他聯合行動。有下列情形之一的,視為投標人相互串通投標:不同投標人的投標文件由同一單位或者個人編制;不同投標人委托同一單位或者個人辦理投標事宜;不同投標人的投標文件載明的項目管理成員為同一人不同投標人的投標文件異常一致或者投標報價呈規(guī)律性差異;不同投
46、標人的投標文件相互混裝;不同投標人的投標保證金從同一單位或者個人的賬戶轉出。有下列情形之一的,屬于招標人與投標人串通投標:招標人在開標前開啟投標文件并將有關信息泄露給其他投標人;招標人直接或者間接向投標人泄露標底、評標委員會成員等信息;招標人明示或者暗示投標人壓低或者抬高投標報價;招標人授意投標人撤換、修改投標文件;招標人明示或者暗示投標人為特定投標人中標提供方便;招標人與投標人為謀求特定投標人中標而采取的其他串通行為。弄虛作假行為的認定使用通過受讓或者租借等方式獲取的資格、資質證書投標的,屬于以他人名義投標。投標人有下列情形之一的,屬于以其他方式弄虛作假的行為:使用偽造、變造的許可證件;提供
47、虛假的財務狀況或者業(yè)績;提供虛假的項目負責人或者主要技術人員簡歷、勞動關系證明;提供虛假的信用狀況;其他弄虛作假的行為。第六章 工程項目貨物招標投標一、 貨物招標的特別規(guī)定(一)招標主體工程項目貨物招標投標活動,依法由招標人負責。工程項目招標人對項目實行總承包招標時,未包括在總承包范圍內的貨物屬于依法必須進行招標的項目范圍且達到國家規(guī)定規(guī)模標準的,應當由工程項目招標人依法組織招標;以暫估價形式包括在總承包范圍內的貨物屬于依法必須進行招標的項目范圍且達到國家規(guī)定規(guī)模標準的,應當依法組織招標。實踐中暫估價貨物招標相對成熟的做法主要有三種:一是工程項目招標人和總承包中標人共同招標;二是工程項目招標人
48、負責招標,給予總承包中標人參與權和知情權;三是總承包中標人負責招標,給予工程項目招標人參與權和決策權。合同雙方當事人的風險和責任承擔由合同約定。(二)招標條件依法必須招標的工程項目,應當具備下列條件才能進行貨物招標:招標人已經依法成立;按照國家有關規(guī)定應當履行項目審批、核準或者備案手續(xù)的,已經審批、核準或者備案;有相應資金或者資金來源已經落實;能夠提出貨物的使用與技術要求。(三)招標文件主要內容工程項目貨物招標文件一般包括下列內容:招標公告或者投標邀請書;投標人須知;投標文件格式;技術規(guī)格、參數及其他要求;評標標準和方法;合同主要條款。招標文件的實質性要求招標人應當在招標文件中規(guī)定實質性要求和
49、條件,說明不滿足其中任何一項實質性要求和條件的投標將被拒絕,并用醒目的方式標明;沒有標明的要求和條件在評標時不得作為實質性要求和條件。對于非實質性要求和條件,應規(guī)定允許偏差的最大范圍、最高項數,以及對這些偏差進行調整的方法。國家對招標貨物的技術、標準、質量等有規(guī)定的,招標人應當按照其規(guī)定在招標文件中提出相應要求。標包劃分和分包招標貨物需要劃分標包的,招標人應合理劃分標包,確定各標包的交貨期,并在招標文件中如實載明。招標人不得以不合理的標包限制或者排斥潛在投標人或者投標人。依法必須進行招標的項目的招標人不得利用標包劃分規(guī)避招標。招標人允許中標人對非主體貨物進行分包的,應當在招標文件中載明。主要設
50、備、材料或者供貨合同的主要部分不得要求或者允許分包。除招標文件要求不得改變標準貨物的供應商外,中標人經招標人同意改變標準貨物的供應商的,不應視為轉包和違法分包。招標文件技術要求技術規(guī)格要求招標文件中的技術規(guī)格、參數及其他要求部分應詳細說明擬采購的貨物設計意圖、標準規(guī)范、特殊功能要求,以及應注意的事項。如設備采購,要說明用途、性能、大小、材質、結構、操作條件、輔件、維護要求等,都要提供詳細的技術數據。招標文件規(guī)定的各項技術規(guī)格應當符合國家技術法規(guī)的規(guī)定,不得要求或標明某一特定的專利技術、商標、名稱、設計、原產地或供應者等,不得含有傾向或者排斥潛在投標人的其他內容。如果必須引用某一供應者的技術規(guī)格
51、才能準確或清楚地說明擬招標貨物的技術規(guī)格時,則應當在參照后面加上“或相當于”的字樣。圖紙圖紙是重要技術性文件,招標文件中必須提供設備、材料等詳細的、齊全的圖紙,其中包括總圖、制造詳圖、安裝圖、備品備件圖以及相關技術文件等。評標方法對于技術簡單或技術規(guī)格、性能、制作工藝要求統(tǒng)一的貨物,一般采用經評審的最低投標價法進行評標,但最低投標價不得低于成本;對于技術復雜或技術規(guī)格、性能、制作工藝要求難以統(tǒng)一的貨物,一般采用綜合評估法進行評標。(四)投標人投標人是響應招標、參加投標競爭的法人或者其他組織。法定代表人為同一個人的兩個及兩個以上法人,母公司、全資子公司及其控股公司,都不得在同一貨物招標中同時投標
52、。一個制造商對同一品牌同一型號的貨物,僅能委托一個代理商參加投標。違法上述規(guī)定的,相關投標均無效。(五)投標文件投標人應當按照招標文件的要求編制投標文件。投標文件應當對招標文件提出的實質性要求和條件作出響應。工程項目貨物投標文件一般包括下列內容:投標函;投標一覽表;對技術性能參數的詳細描述;商務和技術偏差表;投標保證金;有關資格證明文件;招標文件要求的其他內容。投標人根據招標文件載明的貨物實際情況,擬在中標后將供貨合同中的非主要部分進行分包的,應當在投標文件中載明。(六)簽訂合同招標人不得向中標人提出壓低報價、增加配件或者售后服務量以及其他超出招標文件規(guī)定的違背中標人意愿的要求,以此作為發(fā)出中
53、標通知書和簽訂合同的條件。招標人和中標人應當在投標有效期內并在自中標通知書發(fā)出之日起30日內,按照招標文件和中標人的投標文件訂立書面合同。招標人和中標人不得再行訂立背離合同實質性內容的其他協議。貨物合同與工程合同相比,除了在雙方的權利和義務、違約索賠等內容類似以外,還有其特殊內容,如產品檢驗、測試方法與時間,產品的包裝要求,運輸工具和運輸方式,駐廠催交人員和監(jiān)造人員的工作生活條件等等,這些都要在合同中明確約定。根據眾多貨物的不同特點,可采取多種方式簽訂合同。對于重要的設備,最好與一個總廠廠商簽訂合同,不要分散簽訂,這樣有利于管理。對于長時間使用的大宗材料,最好能與幾家供貨廠商簽訂連續(xù)供貨和定期
54、結算的供貨合同,以防止獨家供貨時,廠商一旦出現問題會造成延期供貨。對于零星物資供應也要引起足夠重視。施工現場常因某些零星的少量物資短缺而不得不臨時局部停工,這將會打亂整個施工計劃。在執(zhí)行訂貨合同過程中,咨詢工程師要密切注意合同履行進展情況,及時做出調整和補充定貨。一個大型工程項目的貨物供應可能要簽訂數十個采購合同,其中總有某些合同由于各種原因可能造成延誤、變更,甚至違約、終止等,發(fā)現這類情況,采購組織應及時作出反應,采取補救措施。必須審批的工程項目,貨物合同價格應當控制在批準的投資概算范圍內;確需超出范圍的,應當在中標合同簽訂前,報原項目審批部門審查同意。項目審批部門應當根據招標的實際情況,及
55、時作出批準或者不予批準的決定;項目審批部門不予批準的,招標人應當自行平衡超出的概算。第七章 工程項貨物采購合同管理一、 貨物采購合同的履行貨物的生產過程,是履行貨物采購合同的一個重要環(huán)節(jié)。與工程采購不同,貨物采購合同簽訂后要實行催交和現場監(jiān)造與檢驗,這是貨物合同履行的重要保證,是貨物招標投標工作的延續(xù)。(一)催交因為采購的貨物是在制造廠家生產制造的,貨物是否能及時交付,一方面固然要依靠供貨人的努力,另一方面,還要依靠購貨人派遣咨詢工程師作為駐廠代表進行催交貨物。催交工作的主要任務是督促供貨人能按合同規(guī)定的期限要求提供貨物和技術文件,以滿足現場施工安裝的需要,故催交工作貫穿于合同簽訂后直到貨物制
56、造完成,并具備出廠檢驗合格的全過程。催交工作的重點是保證貨物生產制造的進度和工期,在催交的過程中,駐廠代表及時地發(fā)現制造過程中的問題,并且能采取有效的控制和改正措施,以防止進度拖延。催交工作是貨物采購必不可少的重要環(huán)節(jié)。國外工程公司催交工作也十分重視,為確保設備、材料按時到貨,保證工程順利進行,不惜投入一定的人力做催交工作。做好催交工作,對保證工程項目的總進度具有重要作用。催交工作主要包括下列內容:催促供貨,供貨人按照合同規(guī)定,及時向購貨人提交一份詳細的制造進度表,明確交貨日期,以便購貨人催交工作的開展。檢查供貨。檢查供貨人主要原材料的采購和準備進展情況,并檢查供貨人主要外協配件和配套輔機的采
57、購進展情況。檢查設備、材料的制造、組裝、試驗、檢驗和裝運的準備情況。檢查各關鍵工序是否按生產計劃進行。催交人的應不斷評估供貨人的進度狀態(tài),確保全部關鍵控制點的進度按期進行。(二)現場監(jiān)造與檢驗與工程采購不同,為確保貨物的質量符合采購合同規(guī)定的要求,避免由于質量問題而影響工程建設,或給以后生產經營帶來困難,貨物采購尤其是設備采購,購貨人需要派遣咨詢工程師在制造廠家進行現場監(jiān)造與檢驗,包括對原材料進貨的檢驗、設備制造加工監(jiān)造檢驗、組裝和中間產品的監(jiān)造檢驗、整體貨物性能的監(jiān)造檢驗、包裝監(jiān)造檢驗、運輸條件檢驗等?,F場監(jiān)造與檢驗的要求應事先在合同中約定。監(jiān)造與檢驗的主要內容咨詢工程師的職責就是保證貨物的質量和制造進度。貨物質量主要是通過建立和實施質量保證體系來保證的。咨詢工程師應首先了解制造廠質量保證體系文件的制訂和有效實施情況,并對其提出建議。咨詢工程師應掌握貨物采購合同的全部內容,特別是要掌握合同中的技術標準、規(guī)范要求、貨物的質量要求和交貨時間要求,以及檢驗標準要求,并且據此制定監(jiān)造
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