工程建設企業(yè)精益建造項目成本管理案例詳解

1、 工程建設企業(yè)精益建造項目成本管理案例詳解慧樸管理/整理1背景介紹1.1 Z公司簡介Z公司于1954年組建,2000年12月改制,經(jīng)國家建設部審定的市政公用工程施工總承包壹級、公路工程施工總承包壹級企業(yè),擁有路基工程專業(yè)承包壹級、土石方工程專業(yè)承包壹級、橋梁工程專業(yè)承包壹級、隧道工程專業(yè)承包壹級、房建總承包及預應力工程貳級資質。Z公司資產總值60543萬元,固定資產9739萬元,流動資產50525萬元;年生產能力20億元以上。Z公司參建的工程項目歷獲國家質量銀質獎、鐵道部優(yōu)質工程(甲級獎、國家質量金獎部級優(yōu)質工程獎、“魯班獎”、“火車頭”優(yōu)質工程一等獎、“火車頭”優(yōu)質工程二等獎、鐵道部優(yōu)質樣板

2、工程等榮譽無數(shù)。1.2 Z公司成本管理問題分析隨著項目工程管理的不斷發(fā)展,傳統(tǒng)的項目成本管理方法中一些好的做法正在逐漸失效,新的有效的項目工程成本管理方法尚未有效到位,從而導致項目工程成本管理中存在的不足日益明顯,以下是Z公司存在的一些問題。(1成本管理意識不強,缺乏統(tǒng)一領導,責任不明在項目的各個階段,企業(yè)的成本管理意識薄弱。在投標階段忽視成本預算的決定性作用,在施工組織設計階段忽視施工準備,一些項目前期準備不足,三通一平不到位,材料進場不能合理堆放,一些項目經(jīng)理部對設備配置不作合理分析,造成了設備資源的浪費。施工階段,為了趕工程進度,效益向生產低頭的現(xiàn)象屢見不鮮。施工后期忽視成本分析和管理。

3、目前各企業(yè)的財務主管嚴格來說僅僅是會計主管,僅滿足于成本核算,而對成本的超支(結余的項目、原因不作分析或分析不詳,沒有意識到自己應該為成本的決策人。項目經(jīng)理往往認為自己的主要任務是保質量、按期完成施工任務,最關心的問題是工程資金能否到位;技術人員認為自己的主要任務是解決施工難題,搞好工程質量,確保順利移交;工人最為關心的問題是工資能否保證,獎金能發(fā)多少。所以,雖然每一個項目都有一個成本目標,但具體到某一部門、某一個班組,卻不知其所在層次的成本目標;雖然每個人都涉及成本管理活動,但并不是每個人都能明白自己在成本管理中的作用,并不是每個人都能明白如何去對成本施加影響。(2成本管理混亂,核算失控,成

4、本信息失真?zhèn)€別項目成本開支大手大腳,前松后緊,損失浪費嚴重,導致項目虧損驚人,象征性的一點承包風險抵押金對項目經(jīng)理制約作用不大。有些項目由于己經(jīng)預期可以完成公司下達的利費指標,就隨意擴大成本費用開支范圍,不實的發(fā)票以假當真,亂擠亂攤成本。在工程施工當中,項目部主要人力、物力集中于工程項目本身。由于工程形象進度是辦理施工結算的主要依據(jù),因此,在施工成本方面,相對重視較多。采購行為遠離施工現(xiàn)場,工藝革新重視不足,質量事故發(fā)生之前,不易引起重視,因而采購成本、工藝成本、質量成本易于忽視。有的項目財務部門不能及時準確地掌握工程進度及工程結算情況,導致工程結算收入與成本不相配比;項目結算周期過長,有的項

5、目虧損長期掛賬,或者項目平時不反映盈虧,直到項目竣工結算后才不得不反映有關信息。項目盈虧反映不及時,已完工程和未完工程成本不能合理劃分,為完成公司指標或準備 以豐補歉人為調節(jié)成本。(3工程分包管理失控,質量風險隱患嚴重個別項目對分包隊伍只收費不管理,既給銀行賬戶又給印章,不及時檢查分包工程進度和質量,導致居心不良者鉆管理漏洞,背著公司對外簽訂經(jīng)濟合同、惡意拖欠材料款,甚至攜款潛逃,且有的分包工程質量問題嚴重。項目工程的承包形式,一般采用全額承包和貢任承包。實行項目經(jīng)理負責制后,項目工程成本成了橡皮成本,只要項目還有盈利,請客吃飯、招待送禮,甚至行賄等,一切開支只要項目經(jīng)理同意都可報銷入賬,造成

6、企業(yè)經(jīng)濟效益嚴重流失。項目工程承包后,項目經(jīng)理全權負責。由于控制制度不健全、監(jiān)督機制不得力、項目審計嚴重滯后,有些項目經(jīng)理為求平時考核過關,期間結算時拼湊數(shù)據(jù)完成報表利潤,項目竣工后審計發(fā)現(xiàn)工程虧損時,損失已成事實無可挽救。(4成本管理計算手段落后,預測、分析缺乏科學依據(jù)實施施工項目成本管理,必須對大量的數(shù)據(jù)進行計算、分析。但是,ZTE在成本計算與分析方面的軟件仍不完善,運算復雜、工作量大,管理人員畏難、排斥情緒較重。預測、分析玩玩采取粗略的估計手段,缺乏科學依據(jù)。2 基于精益思想的成本管理體系建立2.1 向整個公司灌輸精益思想內容 圖1:Z公司基于精益思想建立的成本管理體系 精益思想的成本管

7、理要求企業(yè)在管理組織上,必須從單純依靠少數(shù)成本管理人員參加的專業(yè)成本管理活動擴大到全體員工都參加的全員成本管理。也就是要求企業(yè)全體員工參與的降低成本活動貫穿于產品壽命周期全過程,這是精益成本管理的本質要求。首先,ZTE公司應該將全壽命周期成本管理具有的“三全”(全系統(tǒng)、全費用、全過程特點貫穿于成本管理中。樹立全員管理成本意識,將成本控制理念作為企業(yè)文化的一部分。要克服認為成本僅僅是個別部門、個別人的事情的錯誤觀念,對企業(yè)全體員工進行培訓、教育,要求企業(yè)各級管理人員及全體員工充分認識到企業(yè)成本降低的潛力是無窮無盡的,人人都應對成本管理和控制有足夠的重視。培養(yǎng)職工的民主和自主管理意識。在日常成本管

8、理中,可積極運用心理學、社會學、社會心理學、組織行為學的研究成果,努力培育員工內在的約束與激勵功能,這種功能有利于實現(xiàn)其自我成長、自我發(fā)展。這種功能體現(xiàn)了人性的自我約束與激勵,不會被動地依賴外來因素的約束,要尊重人的自主意識,改變單純靠懲罰、獎勵實施外在約束與激勵的做法。精益思想的核心理論之一就是擯棄“浪費”,如果能讓Z公司的每個員工自覺遵守這一原則,明白人人都是企業(yè)成本管理的一員,在各自的工作崗位上實現(xiàn)自主管理,擯棄“浪費”,那么這將是一種代價最低的成本管理方式,也是降低成本最有效的管理方式。其次,Z公司要組建精益思想的各階層管理團隊。領導小組由Z公司總經(jīng)理和咨詢單位的主要負責人組成。主要任

9、務是發(fā)起精益思想的變革,主要職責包括學習精益思想,形成精益愿景,提供必要的培訓、制定精益變革的計劃、監(jiān)控變革的進程等。精益領導者組員由Z公司的部門經(jīng)理和咨詢單位所指派的項目主要負責人組成。主要職責包括對高層管理團隊負責并匯報工作、分析本部門的工作價值流,區(qū)分哪些產生浪費和價值、指導和推動本部門與咨詢組的工作及組織和開展企業(yè)各部門和各級人員的溝通工作等。精益變革小組由Z公司的所有職能部門的小組成員組成。主要職責包括執(zhí)行精益的思想、分析工作中的流程以及浪費;執(zhí)行新的工作流程、持續(xù)的改進工作,提高工作的質量。在這些精益的團隊中,我們要采用并行的思想將各個小組成員結合起來,充分的協(xié)調工作。在進行地鐵、

10、高速公路及相關的大橋等建筑產品的施工設計時,要充分的考慮并行的思想,在設計時要綜合考慮產品施工技術、以及資金情況。精益思想要求要以顧客的角度來確定什么是價值,一切過程都要考慮到顧客的需求,從顧客角度出發(fā),要根據(jù)市場而不是根據(jù)自己的主觀臆斷來做出決策,所以公司還要考慮客戶的滿意度,將各個部門進行并行合作,設計人員要與各方進行考慮,綜合考慮結構,施工技術,資金以及客戶的滿意度。2.2基于精益思想確定公司成本管理的目標Z公司及時組建項目經(jīng)理部,由公司總經(jīng)理會同各副總經(jīng)理、總工程師及總會計師組織技術、投標、財會等部門的人員和項目經(jīng)理,根據(jù)項目的實際情況、技術含量的高低和難易程度以及外部條件等,在充分考

11、慮擬采取的技術和管理措施的基礎上來確定目標成本。在企業(yè)采用正確的投標策略和方法以最理想的合同價中標后,項目經(jīng)理部從標價中減去預期利潤、稅金、應上繳的管理費等之后的余額即為項目實施中所能支出的最大限額。項目目標成本=項目預計結算收入-應繳稅金-目標利潤2007年,Z公司根據(jù)上年完成的產值、公司的在建項目及各建設項目的特點,通過借助價值鏈和價值流的分析方法,分析和了解公司成本管理方面的優(yōu)勢和劣勢之后,綜合考慮企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的要求,在此基礎上制定了企業(yè)各項目的目標成本。目標成本總額制定以后,將目標成本總額按經(jīng)濟責任制的要求分解到各價值流小組當中去。通過對目標成本總額的分解,形成各價值流小組的成本控

12、制目標,作為考核各責任中心的依據(jù)。一旦建立了目標成本,公司應想方設法去實現(xiàn)目標成本。 以下以Z公司的25個項目之LC高速公路為例,進行目標的分解。LC高速公路北起羅寧高速公路終點羅源上樓,南至福泉高速公路起點長樂營前,路線走向由北向南,大致與104國道平行,途經(jīng)羅源、連江、馬尾和長樂4個縣(市區(qū)。Z公司所在的項目部處于連江標段,該項目主要包括路基工程、路面工程、涵洞以及特大橋-斗門高架橋一座,工程量大、技術含量高、施工難度大。工程施工時間為20個月,工程總造價約1.7億。根據(jù)精益思想的內容,結合目標成本管理方法,計算出項目的目標成本:項目目標成本=項目預計結算收入(1.7億-應繳稅金(0.09

13、35億-目標利潤(0.102億=1.5045億2.3 精益思想在LC項目的具體實施(1精益設計成本管理國外資料表明:在成本起因上80%的產品是在產品設計階段形成的,越是業(yè)務流程的上游,能決定的成本越大,功能和部件變更的容易程度越高。在產品設計階段進行前饋性精益成本管理具有至關重要的意義。精益設計成本管理是指工程設計階段的成本管理不僅限于是簡單的成本降低,而重在成本避免,立足預防。在精益設計成本管理階段,可采用全壽命周期成本管理和目標成本管理方法。一個產品的全壽命周期成本并不是研制、生產、使用各階段的費用的簡單累加的結果,而是由研制階段設計方案決定的。因此,全壽命周期成本管理應重點開展降低成本的

14、設計技術(面向成本的設計研究,提高成本分析的準確性。充分利用在長期的設計實踐中積累的大量降低成本的設計經(jīng)驗和知識,提出降低成本有關的設計技術和方法。在對LC項目的投標工作過程中,應結合該項目的實際情況,進行精益設計成本管理,從以下幾方面來考慮:1合理確定建筑產品的可靠性和質量。LC項目包括路基工程、路面工程、涵洞以及特大橋一座,工程量較大。假如工程可靠性和質量要求得太高,成本就會很高,產品的可靠性和質量控制在合理的程度對成本的降低有很大的作用,因此,設計人員在設計階段應權衡考慮兩者間的關系,即考慮費效比,尋求可靠性、質量和成本之間的最佳結合點。在滿足業(yè)主質量要求的前提下,合理確定項目成本。2設

15、計階段應考慮工程項目的可維修性。LC項目技術含量高、施工難度大,工程施工時間也較長,因此,要適應全壽命周期成本管理的需要,項目應從設計階段就開始考慮可維修性,尤其是路基工程、路面工程、以及特大橋等主體工程的可維修性,考慮如何降低產品交付使用后的售后服務成本。3給項目引入并行工程設計技術。將并行工程引入設計過程,借助于一些軟件,采用一些新的手段,重組現(xiàn)有的設計流程,打亂原來一些明顯的設計、工藝等各階段劃分,縮短研制周期,降低成本。在設計與生產,總體與分系統(tǒng)分開的情況下,應建立一種機制,使工藝提前介入,加強有經(jīng)驗、有技術的工藝人員與項目設計人員的溝通,對選定的方案在工藝上是否能實現(xiàn)進行評價,對生產

16、性不好的設計,工藝人員有權否定設計。4設計時要考慮到原材料的品種規(guī)格,減少最小訂貨量損失以及采購費用。在選擇原材料時,通過分析原材料的適應性問題,降低因選用高價格原材料而導致的成本增力口。(2精益采購成本管理精益采購成本的具體體現(xiàn)就在于即時制采購(JIT采購,其基本思想是:在恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c、以恰當?shù)臄?shù)量、恰當?shù)馁|量提供恰當?shù)奈锲?。根?jù)Z公司以往的財務資料表明,各個項目建筑工程材料費用平均占到其工程總成本的67%,因此,采購業(yè)務的績效對公司的利潤貢獻顯得尤其重要。在LC項目成立之初,應及時建立采購小組,主要負責尋找貨源、商定價格以及發(fā)展與供應商的協(xié)作關系并不斷改進,事先分析項目施工所需物

17、料現(xiàn)狀,確定供應商。Z公司根據(jù)業(yè)績挑選出28家質量滿足施工要求、信譽較好、具備一定資金實力的材料供應商(其中21家為材料生產廠家作為合作伙伴,邀請他們參加獲得企業(yè)大宗材料供應商資格的投標。在LC項目對材料供應商的招標過程中,公司對鋼材、水泥、砂石料、瀝青等主要材料的供應商,在質量、服務態(tài)度、能力、 供貨時間和資金條件達到企業(yè)要求的前提下,通過價格投標來確定,杜絕暗箱操作。業(yè)主是建筑企業(yè)的最終客戶,業(yè)主關心的是最終的建筑產品的成本和質量。因此,公司在選擇合作伙伴時,一定要選擇那些能夠為最終客戶增值的企業(yè),與之建立合作伙伴關系。Z公司在實施采購時,可借鑒供應鏈成本管理方法。供應鏈中的企業(yè)在傳統(tǒng)的面

18、向企業(yè)內部管理的基礎上,向企業(yè)外部需求和供應市場兩個方向延伸和擴展,在企業(yè)間建立一種合作競爭的戰(zhàn)略伙伴關系,優(yōu)勢互補,最大限度地培育和發(fā)揮各自核心競爭力,使處在供應鏈上的所有企業(yè)面臨的風險降至最低水平。根據(jù)LC項目的特點,Z公司在采用供應鏈成本管理對項目實施精益采購時,可從以下四點來考慮:1要考慮供應商與施工現(xiàn)場的空間距離。在28家投標的企業(yè)中,有16家屬于和企業(yè)以前就建立起的合作競爭的戰(zhàn)略伙伴,和LC項目不在一個省內,而另外12家投標企業(yè)與LC項目同處一省,尤其是砂石料供應商的選取,與LC項目的施工現(xiàn)場距離較近。這可以保證物料的順利及時供應,其價格由于運費的相對節(jié)省,其投標價也會比外省的供應

19、商具有優(yōu)勢。2建立實施即時制采購策略的組織。LC項目應該由采購小組負責采購方案的具體實施以及采購績效的評價,對于鋼材、水泥、砂石料、瀝青等各種主要材料的購入及庫存情況,采購小組應該安排專人負責臺賬登記工作,采購計劃的具體實施,包括采購物料的數(shù)量、品質、交期、交貨地點等都要有詳細的記錄,采購活動中不確定因素導致的相關變更都應有具體說明。3建立和供應商之間長期合作的戰(zhàn)略伙伴關系。供應商不僅要準時、按質按量供應建筑企業(yè)所需物料,而且要求供應商能積極參與到建筑產品的設計建造過程中來。LC項目在工程施工過程中,要將工程中材料的有關要求,根據(jù)施工過程中的特點以及存在的新變化,根據(jù)實際工作的要求(如對項目的

20、工程變更方面對材料的要求的變化,來幫助供應商改善產品質量,提高勞動生產率,降低供貨成本。如對路面護欄的構件,應該將業(yè)主的要求及具體的圖表告知供應商。項目還要每月應及時向鋼材、水泥、砂石料、瀝青等主要材料的供應商提供綜合的、穩(wěn)定的生產計劃和作業(yè)數(shù)據(jù),加強與供應商之間的信息交流。4對采購進行連續(xù)不斷的改進。制定績效衡量指標,衡量即時制采購實施績效,要定期檢查進度,以績效指標(目標的具體化指標來控制實施過程。LC項目2006年10月份所需主料計劃如下:鋼材(螺紋鋼110噸、水泥680噸、砂石料950方,采購小組在月底對照計劃檢查各項工作的進展情況、各項工作指標、主要目標的完成情況,對未完成的部分要重

21、新調整工作方法。(3精益生產成本管理精益生產成本管理是在生產制造領域直接進行的降低成本的成本改善活動,它是通過排除生產制造過程中各種浪費以達到降低成本的成本改善活動。進行精益生產以降低成本,依賴消除生產過程的一切浪費來降低生產成本是精益生產的本質。Z公司一方面要改善制造技術以降低成本,也即改善制造產品的兩種技術:生產技術(固有技術、制造技術(能夠熟練地掌握使用現(xiàn)有設備、人員、材料和零件的技術。另一方面,公司可考慮采用作業(yè)成本管理以降低成本。一個建設項目是一個工程的綜合體,它可以分解為許多有內在聯(lián)系的工程,由于每項工程的生產的產品種類繁多,成本的計算程序比較復雜。因此,為了對工程項目進行有效的管

22、理,按照成本歸集的范圍不同,可以把工程項目從橫向上區(qū)分為:單項級作業(yè)中心、單位級作業(yè)中心、分部級作業(yè)中心、分項級作業(yè)中心、子目級作業(yè)中心。對LC項目的作業(yè)分析如下:專注為工程行業(yè)提供精細化管理與精益運營解決方案 首先，對項目的作業(yè)進行分析，確認、描述和評估一個該項目所執(zhí)行的作業(yè)：該項目存在哪些作業(yè)、 有多少人執(zhí)行作業(yè)、執(zhí)行作業(yè)所需的時間和資源以及作業(yè)對項目的價值。要進一步劃分增值作業(yè)和非增值 作業(yè)，所謂增值作業(yè)是指那些有必要保留在企業(yè)的作業(yè)。增值作業(yè)包括法律規(guī)定必須執(zhí)行的作業(yè)和同時滿 足下面三個條件的作業(yè)：首要條件是該作業(yè)將帶來狀態(tài)的改變；其次是狀態(tài)的變化不能由先前的作業(yè)來完 成；最后該作業(yè)使

23、其他作業(yè)得以執(zhí)行。所謂非增值作業(yè)即不必要的作業(yè)，也就是企業(yè)中絕對必須保留的作 業(yè)以外的所有其他作業(yè)。如果一項作業(yè)不能同時滿足上述三個條件中的任何一個，就可以斷定其為非增值 作業(yè)。通過對 LC 項目有關作業(yè)的分析，可以得出：進行財務會計核算、編報財務報告、申報納稅等屬于 法律規(guī)定必須執(zhí)行的為增值作業(yè)，備料、模板、攪拌、鋪攤、碾壓等也屬于增值作業(yè)，而調度、搬運、待 工、檢驗、倉儲等就是非增值作業(yè)。由非增值作業(yè)及增值作業(yè)的低效執(zhí)行引起的成本為非增值成本，作業(yè) 分析的目的就是消除非增值作業(yè)及非增值成本。 其次，計算直接工程費用。所謂直接工程，是指直接形成工程實體的工程項目或施工項目，如項目下 的土石方

24、工程、樁基工程及混凝土工程等均為直接工程，所有直接工程作業(yè)的結果形成了整個工程項目本 身。據(jù)此可分別計算劃分好的各個作業(yè)中心的直接工程費用：直接人工費、直接材料費和直接機械費。 再次，將為實現(xiàn)本工程順利完成的各項費用，如措施費用、間接費用、風險費用、財務費用按照作業(yè) 動因分配到各作業(yè)中心。引起上述費用發(fā)生的作業(yè)，稱之為輔助工程作業(yè)，它們?yōu)榉罩苯庸こ套鳂I(yè)而產 生，如現(xiàn)場辦公室、庫房、鋼筋加工區(qū)等臨時設施，外檐腳手架，施工用水用電，財務費用，間接費用， 風險費用等。這些輔助工程作業(yè)可按照該作業(yè)中心直接工程成本與工程總直接成本之比(作業(yè)動因分配到 作業(yè)中心。 （4）精益物流成本管理 物流成本在企業(yè)

25、供應鏈成本中占有較高的比重， 物流成本主要包括運輸成本、 存貨成本、 倉儲成本等。 在保證客戶價值需求的情況下，追求物流成本最小，這是精益物流成本管理的根本目標。 精益物流成本管理融合在精益物流之中，實現(xiàn)了物流的準時、準確、快速、高效和低耗，以達到了物 流成本管理的精益化。 精益物流成本管理可以通過精益物流來加以實現(xiàn)。 精益物流要求以客戶需求為中心， 從客戶的立場來確定什么創(chuàng)造價值，什么不創(chuàng)造價值，并結合對供應鏈中的采購、設計、制造和分銷等每 一個環(huán)節(jié)進行分析，找出不能提供增值的浪費所在，且根據(jù)不間斷、不迂回、不等待和不出廢品的原則制 定創(chuàng)造價值流的行動方案；一旦發(fā)現(xiàn)有造成浪費的環(huán)節(jié)就及時消除

26、，努力追求完美。 在整個供應鏈環(huán)節(jié)中，除了要保障有高質量、合理價格以外，還應該考慮到運輸成本問題。運輸?shù)娜?務是對物資進行較長距離的空間移動。通過運輸解決物資生產地和需要地間的空間距離問題，從而創(chuàng)造商 品的空間效益，實現(xiàn)其使用價值，以滿足需要。鑒于建筑企業(yè)而言，運距不宜過長。優(yōu)化路徑，利用租賃 的機械設備適時將材料按計劃運送至各個施工現(xiàn)場對于超大型和超重物的安裝材料，水路運輸條件許可 6/8 專注為工程行業(yè)提供精細化管理與精益運營解決方案 的，可采用水路運輸。Z 公司應對 LC 項目進行具體分析，該項目所處的地理位置位于福州連江，非常適 合水路運輸，因此，項目工程所需的鋼材及瀝青等需要遠程運輸

27、的材料都是通過水路運輸?shù)?。其它運程短 的材料，如在福建省內購買的水泥、砂石料等可采用公路運輸。 施工過程對材料的需求是連續(xù)不斷的，而各種材料進場是間斷的、分期分批的。為了避免材料供應中 的意外或中斷，保證施工的連續(xù)進行，就必須建立一定量的庫存，也是一種材料儲備。一般包括經(jīng)常庫存 和安全庫存。目的是在保證生產正常進行的情況下，使庫存量為最小，使庫存總費用最少，以提高施工項 目的經(jīng)濟效益。精益物流成本管理要求在適合的時間，將適合的物料以合適的數(shù)量送往合適的地點，必要 時實現(xiàn)物料零庫存，零庫存即倉庫存儲某種或某些物品的數(shù)量很低，甚至為“零”的一個描述，要求公司以 最大限額的減少庫存以至于無庫存。 施工項目要實現(xiàn)零庫存管理就要實行物料配置的動態(tài)化管理。確定供應，對供應商按物資需求的重要 程度建立供應鏈。例如，Z 公司可對鋼材、水泥、砂石料、瀝青等占用庫存資金較大的主材料供應商進行 招投標競爭選取，選取時，一定要考慮這些供應商及時供貨的能力。對常用五金、備用工具等選用一些具 有較強能力和信譽度的，可能條件下提供一定倉庫設施的供應商。 （5）