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文檔簡介

1、建筑石材公司人力資源計劃xx(集團(tuán))有限公司目錄第一章 公司概況4一、 公司基本信息4二、 公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)4第二章 人力資源費用預(yù)算的審核6一、 人力資源費用支出控制的程序包括三方面內(nèi)容。6二、 企業(yè)人力資源費用的構(gòu)成7第三章 勞動定額統(tǒng)計與分析10一、 實耗工時的概念和意義10第四章 企業(yè)員工培訓(xùn)需求分析的方法11一、 前瞻性培訓(xùn)需求評估模型11第五章 企業(yè)培訓(xùn)制度的建立與推行分析13一、 企業(yè)各項培訓(xùn)制度的起草13二、 企業(yè)培訓(xùn)制度的含義23第六章 績效考評指標(biāo)與設(shè)計25一、 績效考評標(biāo)準(zhǔn)及設(shè)計原則25第七章 績效考評系統(tǒng)31一、 績效考評周期的確定31二、 企業(yè)績效考評過程中的矛盾與沖

2、突35第八章 專項薪酬管理制度的起草37一、 薪酬管理制度37二、 獎金制度的制定39第九章 崗位評價數(shù)據(jù)的處理44一、 崗位評價方法的應(yīng)用程序44二、 崗位評價所需信息來源54第十章 集體合同管理分析55一、 集體合同的形式和期限55二、 集體合同的履行、監(jiān)督檢查和責(zé)任56第十一章 最低工資保障制度58一、 最低工資標(biāo)準(zhǔn)的確定和調(diào)整58二、 最低工資的含義61第一章 公司概況一、 公司基本信息1、公司名稱:xx(集團(tuán))有限公司2、法定代表人:鐘xx3、注冊資本:1210萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān):xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期:2014-7-157、營

3、業(yè)期限:2014-7-15至無固定期限8、注冊地址:xx市xx區(qū)xx二、 公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額18249.3614599.4913687.02負(fù)債總額5728.294582.634296.22股東權(quán)益合計12521.0710016.869390.80表格題目公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入60350.2248280.1845262.67營業(yè)利潤12230.299784.239172.72利潤總額10839.328671.468129.49凈利潤8129.496341.

4、005853.23歸屬于母公司所有者的凈利潤8129.496341.005853.23第二章 人力資源費用預(yù)算的審核一、 人力資源費用支出控制的程序包括三方面內(nèi)容。1、制定控制標(biāo)準(zhǔn)。制定控制標(biāo)準(zhǔn)是實施控制的基礎(chǔ)和前提條件。結(jié)合相關(guān)部門的有關(guān)規(guī)定及企業(yè)自身要求制定人工成本及管理費用的標(biāo)準(zhǔn),要遵循合理、切實可行、科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)仍瓌t。這個標(biāo)準(zhǔn)是在正常生產(chǎn)情況下,相對于各職位、各員工制定的,要有一個適度的范圍。標(biāo)準(zhǔn)制定后,要組織人力資源管理人員在各部門進(jìn)行論證。如制定培訓(xùn)費用時,要和需進(jìn)行培訓(xùn)的部門進(jìn)行溝通,需要何種等級的培訓(xùn)以及達(dá)到何種目標(biāo),而后進(jìn)行市場調(diào)查等,以確定最優(yōu)的培訓(xùn)費用標(biāo)準(zhǔn)。2、人力資源費用

5、支出控制的實施。將控制標(biāo)準(zhǔn)落實到各個項目,在發(fā)生實際費用支出時看是否是在既定的標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)完成目標(biāo)。對費用支出實行過程控制,收集各種信息資料,并對其進(jìn)行加工整理,形成系統(tǒng)的人力資源費用支出的控制材料。一般情況下,控制是在費用預(yù)算進(jìn)行中就開始的,會有一定難度,因為有許多不確定因素會影響到預(yù)算的結(jié)果,致使人力資源費用的標(biāo)準(zhǔn)和實際支出的差異擴(kuò)大,所以需要人力資源管理人員的努力,在預(yù)算與支出時遵守控制標(biāo)準(zhǔn),如有差異,及時作出反饋。3、差異的處理。經(jīng)分析得出的預(yù)算結(jié)果,如果和實際支出出現(xiàn)差異要盡快分析差異出現(xiàn)的原因,以實際情況為準(zhǔn)進(jìn)行全面的綜合分析,找出差異出現(xiàn)的項目,并作出進(jìn)一步調(diào)整,盡量消除實際支出與標(biāo)準(zhǔn)

6、之間的差異。對人力資源費用支出的控制是一個循環(huán)往復(fù)的過程,只有持續(xù)進(jìn)行對比分析,并采取有效的改進(jìn)措施,才能最終消除差異。當(dāng)然,在預(yù)算與支出的平衡過程中,也存在標(biāo)準(zhǔn)制定不合理的情況,需要重新審核人力資源各項費用的預(yù)算,若是標(biāo)準(zhǔn)確實不合理,則要考慮對控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修訂。二、 企業(yè)人力資源費用的構(gòu)成企業(yè)人力資源費用包括人工成本和人力資源管理費用,前者是指支付給員工的費用,如工資、福利、保險等;后者是指人力資源管理部門開展人力資源管理活動的經(jīng)費,如招聘費用、培訓(xùn)費用等。(一)人工成本工成本是指企業(yè)在一個生產(chǎn)經(jīng)營周期(一般為一年)內(nèi),支付給員工的全部費用,主要包括三方面內(nèi)容。1、工資項目。即根據(jù)勞動合同以

7、及國家相關(guān)規(guī)定,定期直接支付給本企業(yè)全體員工的勞動報酬總額,主要由計時工資、基礎(chǔ)工資、職務(wù)工資、計件工資、獎金、津貼和補(bǔ)貼(包括洗理衛(wèi)生費、上下班交通補(bǔ)貼)以及加班工資等部分組成。2、保險福利項目。即根據(jù)勞動合同以及國家相關(guān)規(guī)定,定期支付給本企業(yè)全體員工或定期為員工繳納的保險福利費用,包括基本養(yǎng)老保險費和補(bǔ)充養(yǎng)老保險費、醫(yī)療保險費、失業(yè)保險費、工傷保險費、生育保險費、員工福利費、員工教育經(jīng)費、員工住房基金,以及其他費用(如根據(jù)國家規(guī)定應(yīng)提取的工會基金)等。這部分人力資源人工成本與工資項目存在一定比例的依存關(guān)系,各個項目的提取比例與企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、勞動力的結(jié)構(gòu)狀況、政府現(xiàn)行的法律法規(guī)

8、和政策等有直接的聯(lián)系。3、其他項目。這些費用項目是在企業(yè)人力資源人工成本中,除上述兩項基本費用之外的其他一些費用預(yù)算,如“其他社會費用”“非獎勵基金的獎金”“其他退休費用”等,是在發(fā)生之后才有的費用項目。(二)人力資源管理費用人力資源管理費用是指企業(yè)在一個生產(chǎn)經(jīng)營周期(一般為一年)內(nèi)人力資源部門全部管理活動的費用支出,它是計劃期內(nèi)人力資源管理活動得以正常運行的資金保證,主要包括三方面內(nèi)容。1、招聘費用。即招聘過程中發(fā)生的所有費用。(1)招聘前:調(diào)研費、廣告費、招聘會經(jīng)費、高校獎學(xué)金等。(2)招聘中:選拔測試方案制定與實施的經(jīng)費、獲取測試工具的經(jīng)費等。(3)招聘后:通知錄取結(jié)果的經(jīng)費、分析招聘結(jié)

9、果的經(jīng)費、簽訂勞動合同的經(jīng)費等。2、培訓(xùn)費用。即培訓(xùn)過程中發(fā)生的所有費用。(1)培訓(xùn)前:績效考核經(jīng)費和制定培訓(xùn)方案的經(jīng)費,前者包括考評方案制定與實施的經(jīng)費、獲取考評工具的經(jīng)費、處理考評結(jié)果的經(jīng)費等。(2)培訓(xùn)中:教材費、教員勞務(wù)費、培訓(xùn)費(差旅費)等。培訓(xùn)后:測評培訓(xùn)結(jié)果的經(jīng)費、評價培訓(xùn)結(jié)果的經(jīng)費等。3、勞動爭議處理費用。即處理勞動爭議的過程中發(fā)生的費用,如法律咨詢費等。第三章 勞動定額統(tǒng)計與分析一、 實耗工時的概念和意義實耗工時也稱實作工時、實動工時、實用工時等,它是指在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下,生產(chǎn)工人為完成生產(chǎn)任務(wù)或生產(chǎn)合格產(chǎn)品實際耗用的勞動時間。實耗工時按照統(tǒng)計范圍的不同,可分為總產(chǎn)品

10、的實耗工時和單位產(chǎn)品的實耗工時。按照生產(chǎn)單位和工藝過程的不同,它又可分為車間或班組的實耗工時、工種的實耗工時、工序的實耗工時等。正確及時地統(tǒng)計產(chǎn)品的實耗工時,有助于考察企業(yè)以及車間、班組和個人勞動定額的完成情況,衡量現(xiàn)行勞動定額水平是否先進(jìn)合理。同時,實耗工時統(tǒng)計資料又是企業(yè)核算產(chǎn)品實際成本的基本依據(jù)。通過實耗工時的統(tǒng)計和分析,還可以揭示產(chǎn)品生產(chǎn)過程中影響勞動消耗的主要問題,發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié),為進(jìn)一步改善和調(diào)整勞動組織指明方向。第四章 企業(yè)員工培訓(xùn)需求分析的方法一、 前瞻性培訓(xùn)需求評估模型隨著技術(shù)的不斷進(jìn)步和員工在組織中個人成長的需要,即使員工目前的工作績效是令人滿意的,也可能因為需要為工作調(diào)動做

11、準(zhǔn)備、為職位的晉升做準(zhǔn)備、為適應(yīng)工作內(nèi)容要求的變化做準(zhǔn)備等提出培訓(xùn)的需求。前瞻性培訓(xùn)需求評估模型為這種情況提供了良好的分析框架。這種評估模型的特點是:在對員工當(dāng)前工作績效滿意的情況下進(jìn)行前瞻性分析,以便為未來發(fā)展做準(zhǔn)備,其中包括企業(yè)發(fā)展和員工個入職業(yè)發(fā)展。(一)前瞻性培訓(xùn)需求評估模型的優(yōu)勢1、它建立在未來需求的基點上,使培訓(xùn)工作變被動為主動,更具戰(zhàn)略意義。2、充分考慮企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與個入職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的有效結(jié)合,為組織與個人發(fā)展準(zhǔn)備一個結(jié)合點,這是開發(fā)、激勵員工以及培養(yǎng)員工對組織歸屬感的有效手段。(二)前瞻性培訓(xùn)需求評估模型的局限性1、這種評估模型是建立在未來的基點上,預(yù)測的準(zhǔn)確度難免出現(xiàn)偏差。對

12、培訓(xùn)的深度、廣度較難把握。2、在使用該模型時,如果不把員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展結(jié)合好,員工在接受培訓(xùn)后,在組織中無從發(fā)揮其所學(xué)技能,就可能會跳槽。因此,這種評估模型適用于那些企業(yè)未來需要的高層管理與技術(shù)人才。第五章 企業(yè)培訓(xùn)制度的建立與推行分析一、 企業(yè)各項培訓(xùn)制度的起草(一)培訓(xùn)服務(wù)制度1、制度內(nèi)容。起草培訓(xùn)服務(wù)制度時,應(yīng)當(dāng)包括培訓(xùn)服務(wù)制度條款和培訓(xùn)服務(wù)協(xié)議條款兩個部分。(1)培訓(xùn)服務(wù)制度條款。制度條款需明確以下內(nèi)容。員工正式參加培訓(xùn)前,根據(jù)個人和組織需要向培訓(xùn)管理部門或部門經(jīng)理提出申請。培訓(xùn)申請被批準(zhǔn)后需要履行的培訓(xùn)服務(wù)協(xié)議簽訂手續(xù)。培訓(xùn)服務(wù)協(xié)議簽訂后方可參加培訓(xùn)。(2)培訓(xùn)服務(wù)協(xié)議條款。協(xié)

13、議條款一般要明確以下內(nèi)容。參加培訓(xùn)的申請人。參加培訓(xùn)的項目和目的。參加培訓(xùn)的時間、地點、費用和形式等參加培訓(xùn)后要達(dá)到的技術(shù)或能力水平參加培訓(xùn)后要在企業(yè)服務(wù)的時間和崗位。參加培訓(xùn)后如果出現(xiàn)違約的補(bǔ)償。部門經(jīng)理人員的意見。參加人與培訓(xùn)批準(zhǔn)人的有效法律簽署。2、制度解釋。對于一些投入較大的培訓(xùn)項目,特別是需要一段時間的離職培訓(xùn),企業(yè)不僅要投入費用讓員工參加培訓(xùn),還要提供給員工工資待遇,同時企業(yè)要損失因為員工離職不能正常工作的機(jī)會成本。倘若參加培訓(xùn)的員工學(xué)成后就跳槽,企業(yè)投入價值尚未收回,則得不償失。為防范這種向題的出現(xiàn),就必須建立制度進(jìn)行約束,培訓(xùn)服務(wù)制度由此而生并被廣泛運用。培訓(xùn)服務(wù)制度是培訓(xùn)管理

14、的首要制度,雖然不同組織有關(guān)這方面的規(guī)定不盡相同,但目的都是相同的,只要是符合企業(yè)和員工的利益并符合國家法律法規(guī)的有關(guān)規(guī)定就應(yīng)該遵守。3、入職培訓(xùn)制度就是規(guī)定員工上崗和任職之前必須經(jīng)過全面培訓(xùn),沒有經(jīng)過全面培訓(xùn)的員工不得上崗和任職。它體現(xiàn)了“先培訓(xùn)后上崗”“先培訓(xùn)、后任職”的原則,適應(yīng)企業(yè)培訓(xùn)的實際需要,有利于提高員工隊伍的素質(zhì)和提高工作效率。制度的制定要與人力資源部有關(guān)人員配合進(jìn)行,并爭取與其他各部門人員共同商討,這對于此制度的貫徹執(zhí)行是非常有利的。(二)培訓(xùn)激勵制度1、制度內(nèi)容。起草培訓(xùn)配套的激勵制度時,應(yīng)當(dāng)包括以下幾個方面的基本內(nèi)容。(1)完善的崗位任職資格要求。(2)公平、公正、客觀的

15、業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)。(3)公平競爭的晉升規(guī)定。(4)以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的分配原則。2、制度解釋。制定企業(yè)培訓(xùn)制度的主要目的是激發(fā)各個利益主體參加培訓(xùn)的積極性,包括三個方面的內(nèi)容。(1)對員工的激勵。培訓(xùn)必須營造前有引力、后有推力、自身有動力的氛圍機(jī)制,建立培訓(xùn)、使用、考核、獎懲的配套制度,形成以目標(biāo)激勵為先導(dǎo)、競爭激勵為核心、利益激勵為后盾的人才培養(yǎng)激勵機(jī)制。(2)對部門及其主管的激勵。建立崗位培訓(xùn)責(zé)任制,把培訓(xùn)任務(wù)完成的情況與各級領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)、權(quán)、利掛鉤,使培訓(xùn)通過責(zé)任制的形式滲透在領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)管理中,使培訓(xùn)不再只是培訓(xùn)部門的事,而是每一個部門、每一級領(lǐng)導(dǎo)、每一位管理人員的事。(3)對企業(yè)本身的激勵。培

16、訓(xùn)制度實際上也是對企業(yè)有效開展培訓(xùn)活動的一種約束。企業(yè)培訓(xùn)的目的就是要提高員工的工作素質(zhì),改變員工的工作行為,提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。因此,應(yīng)制定合理的制度并嚴(yán)格實施,激發(fā)企業(yè)員工的培訓(xùn)積極性,使培訓(xùn)真正滿足企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的需要。激勵是一種非常有效的培訓(xùn)管理手段。在對員工進(jìn)行激勵時,領(lǐng)導(dǎo)者必須明確激勵的對象、原因及方法。否則不但不會起到激勵的效果,反而會打擊員工的積極性,使員工的行為背離領(lǐng)導(dǎo)者激勵的初衷。同時,還應(yīng)當(dāng)注意以下兩個方面的內(nèi)容。一方面,在培訓(xùn)激勵制度中明確培訓(xùn)機(jī)會的平等性。將培訓(xùn)本身作為現(xiàn)代企業(yè)中激勵員工積極向上的一種必要手段,給員工培訓(xùn)的機(jī)會會使他們感到企業(yè)對其發(fā)展的重視。同時,在企業(yè)

17、培訓(xùn)機(jī)會的分配上,必須本著“機(jī)會平等、公平競爭、擇優(yōu)培訓(xùn)”的原則,使真正有能力、有潛力的人獲得應(yīng)有的培訓(xùn)機(jī)會。例如,讓員工到高等院校進(jìn)一步深造,取得碩士或博士學(xué)位;到發(fā)達(dá)國家相關(guān)行業(yè)的大型企業(yè)進(jìn)行技術(shù)或管理學(xué)習(xí);與國內(nèi)外大型企業(yè)或科研單位聯(lián)合開發(fā)項目或產(chǎn)品,從實踐中獲得培訓(xùn)和提高。對企業(yè)的人才來說,這些都是極具吸引力的培訓(xùn)。另一方面,在培訓(xùn)激勵制度中明確對于取得優(yōu)秀培訓(xùn)效果人員的獎勵辦法。根據(jù)培訓(xùn)的效果對參加培訓(xùn)的人員進(jìn)行物質(zhì)、精神或晉升崗位的獎勵。把是否接受培訓(xùn)及接受培訓(xùn)效果的好壞作為晉升職務(wù)、調(diào)薪的重要依據(jù)??梢詫⑴嘤?xùn)考核的結(jié)果納入個人獎金發(fā)放的崗位責(zé)任范疇,根據(jù)考核成績決定獎金發(fā)放情況,

18、做到培訓(xùn)結(jié)果與個人收入密切相關(guān)。對于接受培訓(xùn)后工作能力提升較快的員工,經(jīng)過一定時間的考察可以給予晉升職務(wù)的獎勵,同時,培訓(xùn)工作的主管部門及執(zhí)行部門也要進(jìn)行考核,把培訓(xùn)工作效果作為評價其工作實績的重要依據(jù)。(三)培訓(xùn)考核制度1、制度內(nèi)容。評估作為培訓(xùn)發(fā)展循環(huán)的中心環(huán)節(jié)已經(jīng)是業(yè)內(nèi)的共識,但培訓(xùn)模式中各環(huán)節(jié)體現(xiàn)的培訓(xùn)評估目的多是出于提高培訓(xùn)管理水平,而對參加培訓(xùn)人員的學(xué)習(xí)態(tài)度、培訓(xùn)參與情況則關(guān)注得少一些。設(shè)立培訓(xùn)考核評估制度的目的,既是檢驗培訓(xùn)的最終效果,同時也為培訓(xùn)獎懲制度的確立提供依據(jù),而且還是規(guī)范培訓(xùn)相關(guān)人員行為的重要途徑。需要強(qiáng)調(diào)的是,培訓(xùn)評估考核必須嚴(yán)格按制度進(jìn)行,并且標(biāo)準(zhǔn)要一致,評估考核

19、過程也應(yīng)公開.公正、公平,方可達(dá)到培訓(xùn)評估考核的目的。培訓(xùn)考核評估制度通常包括以下內(nèi)容:被考核評估的對象、考核評估的執(zhí)行組織、考核的項目范圍、考核的標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分、考核的主要方式、考核的評分標(biāo)準(zhǔn)、考核結(jié)果的簽署確認(rèn)、考核結(jié)果的備案、考核結(jié)果的證明(發(fā)放證書等)、考核結(jié)果的使用(使用獎懲制度)。2、制度解釋。為了保證培訓(xùn)質(zhì)量,提高培訓(xùn)的回報率,培訓(xùn)后培訓(xùn)管理人員要對受訓(xùn)人員進(jìn)行考核。過去很多企業(yè)采用考試的辦法考察員工是否掌握了知識和技能。而現(xiàn)在,許多培訓(xùn)除了產(chǎn)品知識和技術(shù)培訓(xùn)外,更多的是管理培訓(xùn),這類培訓(xùn)不在乎向受訓(xùn)人員提供多少新知識和新技能,更多的是強(qiáng)調(diào)啟發(fā)思維,這就很難用統(tǒng)一的試卷去測試其學(xué)習(xí)效果

20、。因此,更重要的是要看受訓(xùn)人員學(xué)成后在實際工作中是否改進(jìn)了工作。同時;還應(yīng)注意以下事項。(1)培訓(xùn)前明確考核標(biāo)準(zhǔn)。因為有明確的考核標(biāo)準(zhǔn),員工在接受培訓(xùn)時更能明確自己學(xué)習(xí)的方向,明確哪些培訓(xùn)內(nèi)容是企業(yè)所重視的,將會變被動學(xué)習(xí)為主動學(xué)習(xí)。在確立了相應(yīng)的培訓(xùn)考核標(biāo)準(zhǔn)之后,員工能明確知道自己在哪些方面存在不足,進(jìn)而積極接受培訓(xùn)以提升自身的能力。(2)界定清楚考核的執(zhí)行組織。培訓(xùn)考核的工作既需要人力資源部門的參與,更需要各部門人員的配合。在培訓(xùn)考核制度中明確規(guī)定培訓(xùn)前的考核由員工所在部門的主管負(fù)責(zé),培訓(xùn)中期的考核由人力資源部門的人負(fù)責(zé),培訓(xùn)后期的考核由員工所在部門的主管負(fù)責(zé)。這樣既保證了培訓(xùn)考核的有效性

21、,又大大減輕了培訓(xùn)專員的工作?,F(xiàn)在的企業(yè)常用的一種考核辦法是全視角績效考核法。工作是多方面的,工作業(yè)績也是多緯度的,不同個體對同一工作得出的印象是不相同的。該系統(tǒng)就是通過不同的考核者(上級主管、同事、下屬和顧客等)從不同的角度全方位、準(zhǔn)確地考核員工的工作業(yè)績。(四)培訓(xùn)獎懲制度制度內(nèi)容。獎懲制度是保障前面幾項培訓(xùn)管理制度能夠得以順利扶行的關(guān)鍵,如果參加與不參加培訓(xùn)一個樣,培訓(xùn)考核評估好與不好都一個樣,相信不會引起員工對這些制度的重視,同時也不會對培訓(xùn)本身引起足夠的重視,因此非常有必要設(shè)立、執(zhí)行培訓(xùn)獎懲制度。培訓(xùn)獎懲制度可以讓培訓(xùn)工作進(jìn)行得更加順利,也能使培訓(xùn)的效果更好、效率更高,它是其他培訓(xùn)制

22、度的保障。獎勵的設(shè)置可以按照以下原則進(jìn)行:一是將考核成績納入個人獎金發(fā)放的崗位責(zé)任范疇。根據(jù)考核成績確定獎金發(fā)放情況;將考核的成績作為個人升職的主要參考標(biāo)準(zhǔn)之一,同等條件下培訓(xùn)考核較好的優(yōu)先給予升職。二是設(shè)立專項培訓(xùn)先進(jìn)獎,可以是有形的物質(zhì)獎勵,也可以是無形的精神激勵,也可以因為培訓(xùn)考核成績優(yōu)秀而放寬其他相關(guān)條件要求。培訓(xùn)獎懲制度應(yīng)該包括以下內(nèi)容:培訓(xùn)獎懲制度制定的目的和意義;獎懲對象說明;獎懲情況認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)以及相應(yīng)的獎懲標(biāo)準(zhǔn);獎懲制度的執(zhí)行組織和程序;實施獎懲的執(zhí)行方式和方法。1、制度解釋。企業(yè)內(nèi)存在多種具體的培訓(xùn)制度。除了上述各項制度外,還有培訓(xùn)風(fēng)險管理制度、培訓(xùn)實施管理制度、培訓(xùn)資金管理制

23、度等,通過這些培訓(xùn)制度的建設(shè),給培訓(xùn)活動的順利進(jìn)行提供全方位的制度支持。(五)培訓(xùn)風(fēng)險管理制度1、制度內(nèi)容。通過制定管理制度規(guī)避企業(yè)培訓(xùn)的風(fēng)險,需要考慮以下三個方面的問題。(1)企業(yè)根據(jù)勞動法與員工建立相對穩(wěn)定的勞動關(guān)系。(2)企業(yè)根據(jù)具體的培訓(xùn)活動情況考慮與受訓(xùn)者簽訂培訓(xùn)合同,從而明確雙方的權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任。(3)根據(jù)“利益獲得原則”,即誰投資誰受益,投資與受益成正比關(guān)系,考慮培訓(xùn)成本的分?jǐn)偱c補(bǔ)償。例如,對于投資大、時間長、能夠迅速提高受訓(xùn)者能力和個人收入的開發(fā)性培訓(xùn)項目,對基礎(chǔ)學(xué)歷教育及以提高自身基本素質(zhì)為主的培訓(xùn),以個人投資為主,企業(yè)部分分擔(dān),根據(jù)員工學(xué)習(xí)成績的好壞,以獎懲的性質(zhì)調(diào)整各

24、自比例。2、制度解釋。培訓(xùn)是一項生產(chǎn)性投資行為,投資就必然存在風(fēng)險。培訓(xùn)風(fēng)險包括人才流失及其帶來的經(jīng)濟(jì)損失、培養(yǎng)競爭對手、培訓(xùn)沒有取得預(yù)期的效果、送培人員選拔失當(dāng)、專業(yè)技術(shù)保密難度增大等。若培訓(xùn)風(fēng)險較大且找不到合適的防范手段時,企業(yè)就會對培訓(xùn)投資持不積極的態(tài)度。培訓(xùn)風(fēng)險只有通過做好培訓(xùn)實施工作來盡量降低,如積極性維持和培訓(xùn)質(zhì)量保證等。(六)培訓(xùn)檔案管理制度培訓(xùn)檔案管理制度也是重要的制度之一,它能讓企業(yè)了解培訓(xùn)工作開展的各個環(huán)節(jié)及情況。培訓(xùn)檔案通常包括培訓(xùn)部的工作檔案、受訓(xùn)者的培訓(xùn)檔案、與培訓(xùn)相關(guān)的其他檔案。培訓(xùn)檔案管理制度應(yīng)該將培訓(xùn)部的工作情況、受訓(xùn)者的受訓(xùn)情況等清楚、明晰地記錄下來。1、培訓(xùn)

25、部的工作檔案。(1)培訓(xùn)工作的范圍。(2)如何進(jìn)行崗前培訓(xùn)。(3)如何進(jìn)行升職晉級培訓(xùn)。(4)如何進(jìn)行紀(jì)律培訓(xùn)。(5)如何進(jìn)行其他技術(shù)性專項培訓(xùn)。(6)如何進(jìn)行對外培訓(xùn)。(7)如何考核和評估。(8)全公司人員已參加培訓(xùn)、未參加培訓(xùn)的情況。(9)列入培訓(xùn)計劃的人數(shù)、培訓(xùn)時間和班次、學(xué)習(xí)情況。(10)特殊人才、重點人才、急需人才的培訓(xùn)情況。2、受訓(xùn)者的培訓(xùn)檔案。(1)員工的基本情況,包括學(xué)歷、進(jìn)公司年限、所從事過的崗位、目前崗位工作情況等。(2)上崗培訓(xùn)情況,包括培訓(xùn)時間、培訓(xùn)次數(shù)、培訓(xùn)檔次、培訓(xùn)成績等。(3)升職晉級培訓(xùn)情況,包括任職時間、提撥晉升等情況。(4)專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)情況,包括技術(shù)種類、技

26、術(shù)水平、技能素質(zhì)以及培訓(xùn)的難易程度。(5)其他培訓(xùn)情況,如在其他地方參加培訓(xùn)的經(jīng)歷、培訓(xùn)的成績等。(6)考核與評估情況,包括考核定級的檔次、群眾評議情況等。3、與培訓(xùn)相關(guān)的其他檔案(1)培訓(xùn)教師的教學(xué)及業(yè)績檔案。(2)培訓(xùn)財物檔案。(3)培訓(xùn)工作往來單位的檔案。(七)培訓(xùn)經(jīng)費管理制度對于培訓(xùn)部門來說,培訓(xùn)經(jīng)費畢竟是有限的,特別是對于效益不太好的組織更是如此,因此一定要將經(jīng)費使用在關(guān)鍵的地方。培訓(xùn)經(jīng)費使用時要注意以下四個方面。1、建立健全培訓(xùn)經(jīng)費管理制度。培訓(xùn)經(jīng)費的管理要求做到??顚S脟?yán)格執(zhí)行財務(wù)制度,照章辦事。制定經(jīng)費管理的實施細(xì)則,嚴(yán)格經(jīng)費使用審批制度,防止占用、濫用和挪用培訓(xùn)經(jīng)費,保證經(jīng)費

27、的合理有效使用。2、履行培訓(xùn)經(jīng)費預(yù)算決算制度。經(jīng)費預(yù)算是為了確保各培訓(xùn)項目的經(jīng)費保障,要求按項目單列計劃,同時也要考慮適當(dāng)?shù)臋C(jī)動經(jīng)費,報主管部門審批;按照財務(wù)管理要求,執(zhí)行經(jīng)費決算,其目的在于通過經(jīng)費收支額的年度核算,檢查、總結(jié)年度預(yù)算的執(zhí)行情況,同時為下一年度的經(jīng)費預(yù)算提供參考。3、科學(xué)調(diào)控培訓(xùn)的規(guī)模與速度。培訓(xùn)工作的規(guī)模、速度和水平質(zhì)量受培訓(xùn)經(jīng)費的制約,就是說,要根據(jù)經(jīng)費的情況,在不影響培訓(xùn)質(zhì)量的前拔下,科學(xué)合理地安排培訓(xùn)類別及規(guī)模檔次,實施有計劃、有步驟的培訓(xùn)。4、突出重點,統(tǒng)籌兼顧。培訓(xùn)經(jīng)費的使用要與培訓(xùn)工作的總體思路經(jīng)一起來。在培訓(xùn)經(jīng)費相對緊張的情況下,如果想用現(xiàn)有的資金辦出超效益的

28、事情,關(guān)鍵就是要分清主次,突出重點,把培訓(xùn)經(jīng)費的使用與培訓(xùn)的效益綿合起來考慮,避免人力、物力及財力的浪費。二、 企業(yè)培訓(xùn)制度的含義(一)企業(yè)培訓(xùn)制度的內(nèi)涵培訓(xùn)制度是指能夠直接影響和作用于培訓(xùn)系統(tǒng)及其活動的各種法律、規(guī)章、制度及政策的總和,主要包括培訓(xùn)的法律和政令、培訓(xùn)的具體制度和政策兩個方面。企業(yè)培訓(xùn)的具體制度和政策是企業(yè)員工培訓(xùn)健康發(fā)展的根本保證,是企業(yè)在開展培訓(xùn)工作時要求員工共同遵守并按一定程序?qū)嵤┑囊?guī)定、規(guī)則和規(guī)范。企業(yè)培訓(xùn)制度的根本作用在于為培訓(xùn)活動提供一種制度性框架和依據(jù)促使培訓(xùn)沿著法制化、規(guī)范化軌道運行。企業(yè)培訓(xùn)涉及兩個培訓(xùn)主體-企業(yè)和員工,這兩個培訓(xùn)主體參與培訓(xùn)的目的存在一定的差

29、別。在一定的制度條件下,這種差別將導(dǎo)致培訓(xùn)無法達(dá)到目的或效果很差。因此,要想提高培訓(xùn)的效率,就必須建立一套完整的培訓(xùn)制度,通過制度明確雙方的權(quán)利和義務(wù)、利益和責(zé)任,理順雙方的利益關(guān)系,使雙方的目標(biāo)和利益盡量相容。由于培訓(xùn)制度是由企業(yè)制定的,所以制度的主要目的是調(diào)動員工參與培訓(xùn)的積極性,同時也使企業(yè)的培訓(xùn)活動系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化。(二)企業(yè)培訓(xùn)制度的構(gòu)成在企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)的管理活動中,各類企業(yè)根據(jù)自己實踐經(jīng)驗和形勢的要求,制定一系列的員工培訓(xùn)管理制度,一般來說,包括培訓(xùn)服務(wù)制度、入職培訓(xùn)制度、培訓(xùn)激勵制度、培訓(xùn)考核評估制度、培訓(xùn)獎懲制度和培訓(xùn)風(fēng)險管理制度六項基本制度。除上述六項基本制度之外,

30、還有培訓(xùn)實施管理制度、培訓(xùn)檔案管理制度、培訓(xùn)資金管理制度等,從而給予培訓(xùn)活動自上而下的、全方位的制度支持。第六章 績效考評指標(biāo)與設(shè)計一、 績效考評標(biāo)準(zhǔn)及設(shè)計原則標(biāo)準(zhǔn)就是衡量事物的依據(jù)和準(zhǔn)則??冃Э荚u標(biāo)準(zhǔn)是指對員工績效考評進(jìn)行考量評定分級分等的尺度。對組織或員工的績效進(jìn)行系統(tǒng)全面考評,單有考評的指標(biāo)體系是不夠的,它僅僅解決了考評的具體項目和內(nèi)容,只是“質(zhì)化”,還沒有實現(xiàn)“量化”,只有使績效考評指標(biāo)有了確切的衡量尺度即考評的標(biāo)準(zhǔn),才能提高考評的質(zhì)量和更好地發(fā)揮績效管理的功能和作用,使組織與組織、員工與員工之間,不但能用自己的現(xiàn)在與過去進(jìn)行縱向性對比,看到自己的進(jìn)步和不足,還能以自己與別人進(jìn)行橫向?qū)?/p>

31、比,找出自己的優(yōu)勢和差距,以便取長補(bǔ)短,確認(rèn)下一步的目標(biāo),積極創(chuàng)造出新的業(yè)績。有些人認(rèn)為,企業(yè)只要制定績效考評的指標(biāo)體系,由考評者掌握每一指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)就行了,沒有必要再提出非常具體細(xì)致的衡量考評標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然,企業(yè)要不要制定統(tǒng)一的考評標(biāo)準(zhǔn),不僅涉及考評的目的和要求,還牽涉到采用何種具體考評方法等一系列問題,如果對績效考評的要求不高,沒有可靠性、準(zhǔn)確性和有效性的限制,不需要考評結(jié)果達(dá)到較高水準(zhǔn),則企業(yè)既不需要采用復(fù)雜的考評方法(如等級量表考評法)也無須制定什么考評標(biāo)準(zhǔn)。如果對績效考評的結(jié)果具有一定信度和效果的要求,那么就必須投入一定精力和時間,制定出與績效考評指標(biāo)體系完全對應(yīng)的考評標(biāo)準(zhǔn)。(一)績效

32、考評標(biāo)準(zhǔn)的類型績效考評標(biāo)準(zhǔn)從不同的角度可以有不同的分類,通常的分類方法有以下幾種。1、按評價的手段可分為定量標(biāo)準(zhǔn)和定性標(biāo)準(zhǔn)。(1)定量標(biāo)準(zhǔn)。即用數(shù)量作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn),如工作能力和工作成果一般用分?jǐn)?shù)作為標(biāo)度。(2)定性標(biāo)準(zhǔn)。即用評語或字符作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn),如對員工性格的描述。2、按評價的尺度可分為類別標(biāo)準(zhǔn)、等級標(biāo)準(zhǔn)、等距標(biāo)準(zhǔn)、比值標(biāo)準(zhǔn)和隸屬度標(biāo)準(zhǔn)。(1)類別標(biāo)準(zhǔn)。即用類別尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn),它實質(zhì)上與定性標(biāo)準(zhǔn)中以數(shù)字符號為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)相同。(2)等級標(biāo)準(zhǔn)。即用等級尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。(3)等距標(biāo)準(zhǔn)。即用等距尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。與等級標(biāo)準(zhǔn)不同的是用等距標(biāo)準(zhǔn)測得的分?jǐn)?shù)可以相加,而等級標(biāo)準(zhǔn)測得的結(jié)果不一定能

33、夠相加。(4)比值標(biāo)準(zhǔn)。即用比值作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。這類標(biāo)準(zhǔn)所指的對象通常是工作的數(shù)量與質(zhì)量、出勤率等。(5)隸屬度標(biāo)準(zhǔn)。即用模糊數(shù)學(xué)中隸屬系數(shù)作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。這類標(biāo)準(zhǔn)基本上適用于所有評價內(nèi)容,能回答經(jīng)典標(biāo)度無法解決的問題,因而被廣泛使用。3、按標(biāo)準(zhǔn)的形態(tài)可分為靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)和動態(tài)標(biāo)準(zhǔn)。(1)靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)。主要包括分段式標(biāo)準(zhǔn)、評語式標(biāo)準(zhǔn)、量表式標(biāo)準(zhǔn)、對比式標(biāo)準(zhǔn)和隸屬度標(biāo)準(zhǔn)五種形式。分段式標(biāo)準(zhǔn)。即將每個要素(評價因子)分為若干個等級,然后將指派給各個要素的分?jǐn)?shù)(已賦予權(quán)重)分為相應(yīng)的等級,再將每個等級的分值分成若干個小檔(幅度)。評語式標(biāo)準(zhǔn)。即運用文字描述每個要素的不同等級。這是運用最廣泛的一種標(biāo)準(zhǔn)。量表式標(biāo)

34、準(zhǔn)。即利用刻度量表的形式,直觀地劃分等級,在評價了每個要素之后,就可以在量表上形成一條曲線。對比式標(biāo)準(zhǔn)。即將各個要素最好的一端與最差的一端作為兩級,中間分為若干個等級。隸屬度標(biāo)準(zhǔn)。即以隸屬函數(shù)作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn),它一般通過相當(dāng)于某一等級的“多大程度”來評定。(2)動態(tài)標(biāo)準(zhǔn)。主要有行為特征標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)、情境評價標(biāo)準(zhǔn)和工作模擬標(biāo)準(zhǔn)。行為特征標(biāo)準(zhǔn)。即通過觀察分析,選擇一例關(guān)鍵行為作為評價的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)。即以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的評價標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理是一種以績效為目標(biāo)、以開發(fā)能力為重點的評價方法,目標(biāo)管理評價準(zhǔn)則是把它們具體化和規(guī)范化。情境評價標(biāo)準(zhǔn)。即對領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行評價的標(biāo)準(zhǔn)。它是從領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者和

35、環(huán)境的相互關(guān)系出發(fā)來設(shè)計問卷調(diào)查表,由下級對上級進(jìn)行評價,然后按一定的標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為分?jǐn)?shù)。工作模擬標(biāo)準(zhǔn)。即通過操作表演、文字處理和角色扮演等工作模擬將測試行為同標(biāo)準(zhǔn)行為進(jìn)行比較,從中作出評定。4、按標(biāo)準(zhǔn)的屬性可分為絕對標(biāo)準(zhǔn)、相對標(biāo)準(zhǔn)和客觀標(biāo)準(zhǔn)。(1)絕對標(biāo)準(zhǔn)。即首先建立員工工作的行為特質(zhì)標(biāo)準(zhǔn),然后將達(dá)到該項標(biāo)準(zhǔn)列入評估范圍內(nèi),而不在員工相互間作比較。絕對標(biāo)準(zhǔn)的評估重點在于以固定標(biāo)準(zhǔn)衡量員工,而不是與其他員工的表現(xiàn)作比較。(2)相對標(biāo)準(zhǔn)。即將員工間的績效表現(xiàn)相互比較,也就是以相互比較來評定個人工作的好壞,將被評估者按某種向度作順序排名,或?qū)⒈辉u估者歸入先前決定的等級內(nèi),再加以排名。(3)客觀標(biāo)準(zhǔn)。即

36、評估者在判斷員工所具有的特質(zhì)以及其執(zhí)行工作的績效時,對每項特質(zhì)或績效表現(xiàn),在評定量表上每一點的相對基準(zhǔn)上予以定位,以幫助評估者作評價。(二)績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原則1、定量準(zhǔn)確的原則。首先,績效考評標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)達(dá)到準(zhǔn)確量化的要求,凡是能量化的考評指標(biāo),應(yīng)盡可能使用數(shù)量表示和計量。例如,推銷員的銷售額指標(biāo),如果分成三個檔次的話,采用“50萬元以上為合格,得5分,100萬元以上為“良好,得10分,150萬元以上為”優(yōu)秀,得15分”的標(biāo)準(zhǔn),就比采用“較少,為5分,'較多,為10分,”很多,為15分”的標(biāo)準(zhǔn)更容易進(jìn)行考量評定,使考評者更容易掌握。其次,績效考評標(biāo)準(zhǔn)的定量必須準(zhǔn)確。所謂“定量準(zhǔn)確”,一

37、是指各指標(biāo)考評標(biāo)準(zhǔn)的起止水平應(yīng)是合理確定的;二是指各標(biāo)準(zhǔn)相互間的差距應(yīng)當(dāng)是明確合理的,評分盡可能采用等距式量表;三是指選擇的等級檔次數(shù)量要合理,不宜過多或太少,控制在3-9級為宜。2、先進(jìn)合理的原則??荚u標(biāo)準(zhǔn)的選擇確定必須滿足先進(jìn)、合理的要求所謂先進(jìn),是指考評標(biāo)準(zhǔn)不但要反映企業(yè)單位的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)和管理水平,還應(yīng)當(dāng)具有一定超前性,不至于使員工每項績效指標(biāo)的考評結(jié)果出現(xiàn)嚴(yán)重的偏向,要么過寬,要么過松;所謂合理,是指考評標(biāo)準(zhǔn)水平應(yīng)當(dāng)反映出企業(yè)在正常的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下,員工中少部分人可以超過,大部分人經(jīng)過努力可以接近或達(dá)到,極少數(shù)的人可能達(dá)不到的水平。一般情況下,應(yīng)以多數(shù)員工(70%80%)能達(dá)到的

38、水平作為績效考評指標(biāo)的良好標(biāo)準(zhǔn)。3、突出特點的原則。績效考評標(biāo)準(zhǔn)要突出各類工作崗位的性質(zhì)和特點,在設(shè)計考評標(biāo)準(zhǔn)時,應(yīng)針對不同的崗位,以及承擔(dān)本崗位工作的所有被考評者素質(zhì)結(jié)構(gòu)的特點而制定。同樣的指標(biāo),對于不同工作崗位的要求是不同的。如對“出勤率”指標(biāo)考評標(biāo)準(zhǔn)的確定,對于推銷員來說,就不必過于苛求(如95%為一般標(biāo)準(zhǔn)水平)甚至不必要求天天檢查;而對于門崗門衛(wèi)這一類崗位,其考評標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是非常嚴(yán)格的,不僅要有較高水平的出勤率要求(如98%為一般標(biāo)準(zhǔn)水平)而且不能遲到或早退(如對其發(fā)生次數(shù)作出嚴(yán)格限定)。4、簡明扼要的原則。績效考評各項標(biāo)準(zhǔn)的定義、計算公式和說明,應(yīng)盡量使用人們常用的大眾化語言和詞匯,表

39、達(dá)力求簡明扼要,盡量避免使用專業(yè)性很強(qiáng)的術(shù)語及模棱兩可的詞語,以使考評者不會對概念或詞匯產(chǎn)生誤解和歧義,從而影響績效考評結(jié)果的準(zhǔn)確性和可靠性。第七章 績效考評系統(tǒng)一、 績效考評周期的確定考評周期設(shè)定是否合理對績效管理的科學(xué)性有著顯著的影響??冃Э荚u周期既不能過長,也不能過短。如果周期太長,評價結(jié)果會帶來嚴(yán)重的“近期誤差”,而且也不利于績效的及時改進(jìn)。而如果周期過短,一方面會導(dǎo)致工作量加大、成本提高;另一方面會由于許多工作的績效無法在短時間內(nèi)體現(xiàn),使績效考評結(jié)果不夠準(zhǔn)確。在確定績效考評周期時,既要考慮影響績效考評周期的各種因素,還要利用科學(xué)的方法來確定績效考評周期。一般而言,可以根據(jù)職位層級、職

40、位類型和績效指標(biāo)性質(zhì)來確定考評周期。(一)根據(jù)職位層級確定績效考評周期績效考評對象職位層級越高,工作的戰(zhàn)略性越強(qiáng)、復(fù)雜程度越高,對能力、智力和素質(zhì)的要求也更高,其相應(yīng)的績效反映周期就越長;反之,職務(wù)層次低,工作要求相對簡單,其績效反映周期就短。因此,高層管理者的考評往往以半年或一年為周期,中層管理人員的考評周期為半年或季度,專業(yè)人員的考評周期一般為季度或月度,操作類人員的考評周期一般為月度。(二)根據(jù)職位類型確定績效考評周期1、市場營銷人員考評周期的確定。市場營銷人員主要從事產(chǎn)品推廣、銷售與品牌提升工作,其考核指標(biāo)主要包括市場占有率、項目成功率、客戶忠誠度、品牌與技術(shù)營銷、銷售額、回款率及客戶

41、滿意度等。這些指標(biāo)也是企業(yè)重點關(guān)注的指標(biāo),及時獲取這些信息并進(jìn)行反饋,有利于盡早調(diào)整戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。因此,根據(jù)銷售、市場人員的工作性質(zhì)與特點,可以以月度或季度為考評周期,或者根據(jù)情況縮短考評周期。2、生產(chǎn)人員考評周期的確定。對于生產(chǎn)工人,在特別強(qiáng)調(diào)質(zhì)量管理的今天,在考評產(chǎn)量的同時應(yīng)當(dāng)引入質(zhì)量指標(biāo),并注重績效改進(jìn)的考評指標(biāo)比重。這些實際上都傳達(dá)了一個信息,即生產(chǎn)績效需要短期反饋,以便于員工進(jìn)行橫向比較,找出績效差距,確定改進(jìn)方法。另外,生產(chǎn)工人的薪酬發(fā)放也要盡量縮短時間,這樣才能起到激勵的作用。要為這種短期薪酬發(fā)放提供依據(jù),必然要求短期的、及時的績效考評。3、服務(wù)人員考評周期的確定。服務(wù)人員的工作同時

42、具有生產(chǎn)人員和銷售人員工作的性質(zhì),因為服務(wù)本身就是企業(yè)的一種甚至是全部產(chǎn)品,而服務(wù)人員的績效與銷售有著密切的相關(guān)性,在一些以提供的服務(wù)作為其全部或主要產(chǎn)品的企業(yè)中,服務(wù)人員本身就是承擔(dān)銷售指標(biāo)的人員。因此,服務(wù)人員的考評周期應(yīng)當(dāng)與銷售、生產(chǎn)人員一樣,盡量采用較短的考評周期。4、研發(fā)人員考評周期的確定。對研發(fā)人員的考評是為了向研發(fā)人員提供正確的支持意見和改進(jìn)建議,為研發(fā)人員的工作創(chuàng)造一個寬松、穩(wěn)定的環(huán)境,激勵研發(fā)人員進(jìn)行更有成效的研發(fā)活動,避免導(dǎo)致急功近利的短期行為。但同時企業(yè)作為以營利為目的的經(jīng)營單位,又要面對現(xiàn)實的生存問題企業(yè)可投入研發(fā)的資金和精力都是有限的,不可能無限期等待。因此,確定研發(fā)

43、人員的考評周期非常困難,這也是企業(yè)關(guān)注的問題之一。對研發(fā)人員的績效考評旨在檢查其目前的工作進(jìn)度,找出存在的問題和改進(jìn)的方法,以提高研發(fā)工作的效率和效果。因此,對研發(fā)人員既可以根據(jù)項目周期確定考察周期,也可以定期進(jìn)行檢查。5、行政職能人員考評周期的確定。行政職能人員主要是指人力資源財務(wù)、計劃、秘書等對公司的業(yè)務(wù)起支撐和輔助作用的人員。行政職能人員的考評標(biāo)準(zhǔn)不像業(yè)務(wù)人員那樣有容易量化的指標(biāo),對行政職能人員的考評結(jié)果通常也會由于缺乏數(shù)據(jù)支持而變得沒有說服力。因此,如何考評那些無法直接用數(shù)量指標(biāo)來衡量的“業(yè)績”是設(shè)計行政職能人員考評體系的重點。根據(jù)職位和職責(zé)的履行情況進(jìn)行考評,衡量一定質(zhì)量要求下的工作

44、量和工作進(jìn)度,重點考評的是過程而非結(jié)果。鑒于行政職能人員的工作特點,大多數(shù)企業(yè)都采用隨時監(jiān)督的方式,并以季度或者月度考評為主。(三)根據(jù)績效指標(biāo)性質(zhì)確定績效考評周期1、工作業(yè)績指標(biāo)考評周期的確定。工作業(yè)績是工作產(chǎn)生的結(jié)果,業(yè)績指標(biāo)通常表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、工作效率指標(biāo)以及成本費用指標(biāo)。這些指標(biāo)一般都指向短期內(nèi)可以取得的成果,因此對于這類指標(biāo)的評價周期可以適當(dāng)放短,如以一個月為評價周期。這樣,通過縮短業(yè)績指標(biāo)的評價周期,可以使人們把注意力集中于這些短期業(yè)績指標(biāo),及時調(diào)整自己的行為,以便完成短期工作任務(wù)。2、工作能力指標(biāo)考評周期的確定。工作能力是預(yù)測高水平績效的重要變量,但是由于能力

45、具有穩(wěn)定性的特點,一般不會短時間內(nèi)發(fā)生太大的改變,故沒必要對能力類指標(biāo)考評得過于頻繁。通常來講,能力指標(biāo)的考評周期設(shè)置為年度比較合適。否則,無論是從管理成本來講,還是從考評必要性來講,都不是十分合適。3、工作態(tài)度指標(biāo)考評周期的確定。工作態(tài)度也是決定業(yè)績和產(chǎn)出的主要因素之一。與能力指標(biāo)不同,工作態(tài)度大都是員工可以自主控制的,因此對于態(tài)度類指標(biāo)的考評周期不宜過長,否則容易產(chǎn)生“近因效應(yīng)”,即考評時更重視近期的績效表現(xiàn),這就會導(dǎo)致員工在績效考評時努力表現(xiàn),而在平時則不注意自己的工作態(tài)度。二、 企業(yè)績效考評過程中的矛盾與沖突企業(yè)績效考評系統(tǒng)在實際運行的過程中,由于管理者與被管理者、考評者與被考評者所處

46、的地位不同,觀察問題的角度不同,權(quán)責(zé)與利害關(guān)系不同,使他們在績效管理的活動中不可避免地經(jīng)常出現(xiàn)一些矛盾和沖突。在考評活動中,直接主管總是從下屬自身的素質(zhì)、能力、態(tài)度和實際表現(xiàn)等方面來考查評定;而下屬總是忽視自我檢查和自我評價,把注意力放在外部的環(huán)境和條件上,認(rèn)為績效不高完全是由于別人的原因引起的,如上級主管支持不力、同事之間缺乏合作精神、沒有得到及時的信息反饋等。上下級之間在認(rèn)知上的差異是導(dǎo)致雙方矛盾和沖突的基本原因。無論是考評者還是被考評者,雙方在進(jìn)行面談時,受“自我保護(hù)意識”的驅(qū)使,往往將所取得的成功和業(yè)績歸因于主觀(本人的能力、態(tài)度和表現(xiàn)等)而將失誤和不足歸因于他人和客觀(領(lǐng)導(dǎo)、同事、設(shè)

47、備以及環(huán)境和條件等)。由于考評者與被考評者雙方在績效目標(biāo)上的不同追求,可能產(chǎn)生三種矛盾。1、員工自我矛盾。員工一方面希望得到客觀重視的考評信息,以便認(rèn)清自己在組織的地位和作用,以及今后努力的方向;另一方面又希望上級主管給予自己特別關(guān)照,以樹立自己的良好形象,使自己得到一定的認(rèn)同和有價值的回報。這種個人需求目標(biāo)的雙重性,是績效管理中常見的一種沖突。2、主管自我矛盾。上級主管在對下屬進(jìn)行考評時,如果根據(jù)績效計劃的目標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格的考評評價,會直接影響下屬的既得利益如薪酬、獎金和升遷等。因此,主管考評寬松則下屬拍手稱快,主管考評過嚴(yán)則容易導(dǎo)致關(guān)系緊張。如果主管不能持續(xù)地完成績效目標(biāo)的考評,幫助下屬改進(jìn)績

48、效,開發(fā)員工潛能的目標(biāo)也就更加難以完成。3、組織目標(biāo)矛盾。上述兩種矛盾的交互作用,必然帶來組織的績效目標(biāo)與個人既得利益目標(biāo)的沖突,使組織的開發(fā)目標(biāo)與個人自我保護(hù)要求發(fā)生沖突。第八章 專項薪酬管理制度的起草一、 薪酬管理制度薪酬管理制度屬于企業(yè)規(guī)章制度的范疇。企業(yè)規(guī)章制度是企業(yè)制定的組織勞動過程和進(jìn)行勞動管理的規(guī)則和制度的總和,也稱內(nèi)部勞動規(guī)則,是企業(yè)內(nèi)部的“法律”。薪酬管理制度的實質(zhì)是薪酬體系的制度化產(chǎn)物,它是讓員工和雇主都滿意的有關(guān)薪酬體系的設(shè)計理念、設(shè)計方法、薪酬水平、薪酬支付方式、支付方法等的規(guī)定性說明,其內(nèi)容不僅包括薪酬的組成要素和結(jié)構(gòu),還包括薪酬理念、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級等具體地說,薪

49、酬制度體現(xiàn)為企業(yè)對薪酬管理運行的目標(biāo)、任務(wù)和手段的選擇,包括企業(yè)對員工薪酬所采取的競爭策略、公平原則、薪酬成本與預(yù)算控制方式等內(nèi)容?;谝陨隙x,薪酬制度是一個比較寬泛的概念,它涉及企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬政策、薪酬水平以及薪酬管理等方面的內(nèi)容。(一)薪酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)經(jīng)營環(huán)境制定的以支付方式為主的專項戰(zhàn)略,這些支付方式對企業(yè)績效和有效使用人力資源產(chǎn)生很大的影響,具體內(nèi)容包括薪酬的決定標(biāo)準(zhǔn)、薪酬的支付結(jié)構(gòu)、薪酬的管理機(jī)制。形成一個薪酬戰(zhàn)略,需要評價企業(yè)文化、價值觀、全球化競爭、員工需求和組織戰(zhàn)略對薪酬的影響,使薪酬決策與組織戰(zhàn)略、環(huán)境相適應(yīng),設(shè)計-個把薪酬戰(zhàn)略具體化的體

50、系,重新評估薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略、環(huán)境之間的適應(yīng)性。(二)薪酬體系薪酬體系是指員工從企業(yè)獲取的薪酬組合,一般包括基本薪酬、業(yè)績薪酬、加班薪酬、長期薪酬、福利、各類津貼等。(三)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)是指薪酬的各個構(gòu)成部分及其比重,通常指固定薪酬和變動、短期薪酬和長期薪酬、非經(jīng)濟(jì)薪酬和經(jīng)濟(jì)薪酬兩兩之間的比例關(guān)系。選擇什么樣的薪酬結(jié)構(gòu)取決于每一種結(jié)構(gòu)的特征和具體的企業(yè)狀況。(四)薪酬政策薪酬政策是指企業(yè)為了把握員工的薪酬總額、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式,所確立的薪酬管理導(dǎo)向和基本思路的文字說明或者統(tǒng)一意向。(五)薪酬水平薪酬水平是指企業(yè)內(nèi)部各類職位和人員平均薪酬的高低狀況,它反映了企業(yè)薪酬的外部競爭性。這類戰(zhàn)略性

51、決策無疑會對吸引和保留員工以及實現(xiàn)勞動力成本控制目標(biāo)產(chǎn)生關(guān)鍵影響。(六)薪酬管理薪酬管理是指對薪酬體系運行狀況進(jìn)行控制和監(jiān)督,以減少運行過程中的偏差。薪酬管理涉及兩方面內(nèi)容:一是薪酬設(shè)計的科學(xué)化和薪酬決策的透明度,即薪酬決策在多大程度上向所有員工公開;二是員工參與度,即員工在多大程度上參與設(shè)計和管理薪酬制度。薪酬管理將會對員工滿意度和薪酬決策的參與性產(chǎn)生直接影響。二、 獎金制度的制定(一)獎金制度的制定程序1、按照企業(yè)經(jīng)營計劃的實際完成情況確定獎金總額。2、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化等確定獎金分配原則。3、確定獎金發(fā)放對象及范圍。4、確定個人獎金計算辦法。(二)獎金設(shè)計方法獎金設(shè)計方法在薪酬設(shè)計中

52、占有重要地位,獎金最能體現(xiàn)員工價值和起到激勵員工的作用。以下為一些常見的獎金項目設(shè)計要點。1、傭金的設(shè)計。從嚴(yán)格意義上講,傭金并不是獎金,是指由于員工完成某項任務(wù)而獲得的一定比例的金錢。但傭金與獎金有相似之處,因此可以作為獎金的一種特殊類型。傭金用得較多的崗位是銷售人員,根據(jù)銷售人員在一定時間內(nèi)的銷量提取一定比例的金額作為獎勵。在設(shè)計傭金時要注意以下事項。(1)比例要適當(dāng)。比例太低,員工沒有積極性;比例太高,企業(yè)承受不起。(2)不要輕易改變比例。在決定比例時要很慎重,要進(jìn)行調(diào)查研究,除非有重大原因,否則不要改變傭金比例,切忌看到員工傭金拿得多就想把比例降下來。(3)兌付要及時。可以每個月結(jié)一次

53、賬,也可以規(guī)定完成任務(wù)后兩周內(nèi)兌付,一定要及時發(fā)放,否則不利于調(diào)動員工積極性。2、超時獎。超時獎是指由于員工在規(guī)定時間之外工作,企業(yè)為了鼓勵員工這種行為而支付的獎金。在節(jié)假日加班的加班費也屬于超時獎的一種,一般以固定工資為主要收人的第一線員工有超時獎,以計時工資或計件工資為主要收入的員工以及管理人員往往都沒有超時獎。在設(shè)計超時獎要注意以下事項。(1)盡量鼓勵員工在規(guī)定時間內(nèi)完成任務(wù)。(2)明確規(guī)定何時算超時,何時不算超時。(3)明確規(guī)定哪一類崗位有超時獎,哪一類崗位沒有超時獎。(4)允許在某一段時間內(nèi)由于完成特殊任務(wù)而支付超時獎。如果員工勞動一直超時,應(yīng)考慮增加員工數(shù)量。3、績效獎??冃И勈侵?/p>

54、由于員工達(dá)到某一績效,企業(yè)為了激勵員工這種行為而支付的獎金。在設(shè)計績效獎時要注意以下事項。(1)績效標(biāo)準(zhǔn)要明確、合理。(2)達(dá)到某一績效標(biāo)準(zhǔn)后的獎金要一致,即任何人達(dá)到這一績效標(biāo)準(zhǔn)后均應(yīng)該獲得相同的獎金(3)以遞增方法設(shè)立獎金,鼓勵員工不斷提高績效。例如,完成績效120%,績效獎金為多余部分(20%)的1%;完成績效150%,績效獎金為多余部分(50%)的2%。4、建議獎。建議獎是指由于員工提了建議,企業(yè)為了鼓勵員工多提建議而支付的獎金。在設(shè)計建議獎時要注意以下事項。(1)只要是出于達(dá)到組織目標(biāo)的動機(jī),均應(yīng)該獲獎。(2)獎金的金額應(yīng)該較低,而獲獎的面要較寬。(3)如果建議重復(fù),原則上只獎勵第一

55、個提此建議者。(4)如果建議被采納,除建議獎勵外,還可以給予其他獎金。5、特殊貢獻(xiàn)獎。特殊貢獻(xiàn)獎是指由于員工為企業(yè)做出了特殊貢獻(xiàn),企業(yè)為了鼓勵員工這種行為而支付的獎金。特殊貢獻(xiàn)獎的獎金金額一般較高。特殊貢獻(xiàn)有許多種,例如,提了一項合理化建議,為企業(yè)節(jié)省了大量成本;提供了某一信息或某一銷售渠道,為企業(yè)增加了許多銷量;設(shè)計了一項重大的技術(shù)革新項目,為企業(yè)減少了許多設(shè)備投資等。在設(shè)計特殊貢獻(xiàn)獎時要注意以下事項。(1)制定標(biāo)準(zhǔn)時要有可操作性,即可以測量的內(nèi)容。例如,增加利潤多少,增加銷量多少,降低成本多少,挽回?fù)p失多少。(2)為企業(yè)增加的金額(或減少損失的金額)要大。例如,100萬500萬元為一檔,5

56、00萬1000萬元為一檔,1000萬元以上為一檔。(3)要明確規(guī)定只有在他人或平時無法完成的情況下,而該員工卻完成時才能獲獎。(4)受獎人數(shù)較少,金額較大。(5)頒獎時要大力宣傳,使受獎人和其他人均受到鼓勵。6、節(jié)約獎。節(jié)約獎又稱降低成本獎。如果降低成本的金額很大時,可以獲特殊貢獻(xiàn)獎;如果降低成本的金額較小時,可以獲節(jié)約獎。節(jié)約獎是指由于員工降低了成本,企業(yè)為了鼓勵員工這種行為而支付的獎金。一般以第一線的操作員工為獎勵的主要對象。在設(shè)計節(jié)約獎時要注意以下事項。(1)要獎勵真節(jié)約,而非假節(jié)約,兩者的區(qū)別在于是否保證質(zhì)量,即在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下的節(jié)約是真節(jié)約,反之則是假節(jié)約。假節(jié)約不但無獎反而要

57、受罰。(2)明確規(guī)定指標(biāo)來確定是否降低了成本。7、超利潤獎。超利潤獎是指員工全面超額完成利潤指標(biāo)后,企業(yè)給有關(guān)員工的獎金,有時又稱紅利。在設(shè)計超利潤獎時要注意以下事項。(1)只獎勵與超額完成利潤指標(biāo)有關(guān)的人員。(2)根據(jù)每個員工對超額完成利潤指標(biāo)的貢獻(xiàn)大小發(fā)放獎金,切忌平均主義。(3)明確規(guī)定超出部分多少百分比作為獎金,一旦決定后不要輕易改變,否則易挫傷員工的積極性。第九章 崗位評價數(shù)據(jù)的處理一、 崗位評價方法的應(yīng)用程序(一)排序法的工作程序排列法也稱序列法,它是一種較為簡單的崗位評定方法,由評定人員憑著自己的工作經(jīng)驗主觀地進(jìn)行判斷,根據(jù)崗位的相對價值按高低次序進(jìn)行排列。采用本方法時,將每個工作崗位作為一個整體來考慮,并通過比較簡單的現(xiàn)場寫實觀察或者憑借一些相關(guān)的崗位信息進(jìn)行相互比較。使用排序法進(jìn)行崗位評價包括四個步驟。1、獲取崗位信息。可以通過崗位分析充分了解崗位職責(zé)和在崗者所應(yīng)當(dāng)具備的能力、技術(shù)水平、經(jīng)驗等任職資格條件。全面、清晰的崗位說明書,對于崗位排序來說是非常有益的。然而,由于排序法是根據(jù)崗位總體情況而不是一系

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