人力資源管理專題復習流程或步驟

1、專題：流程或步驟2010年1月三、簡答題39簡述在崗培訓的主要步驟。41 簡述人員錄用的主要步驟。2009年10月三、簡答題37.簡述建立人力資源信息系統(tǒng)的步驟。40 簡述培訓的基本程序。41 簡述員工福利計劃的實施過程。五、案例分析題（本大題共 15分）（1）薪酬體系設計流程包括哪幾個步驟？（7分）2009年1月三、簡答題37簡述建立人力資源信息系統(tǒng)的步驟。39簡述行為錨定等級評價法的步驟。2008年10月37.簡述人員錄用的主要工作環(huán)節(jié)。2007年10月五、案例分析題（本大題 15分）（1）本案例中描述的情況是績效管理中的哪個環(huán)節(jié)？該環(huán)節(jié)在績效管理中的目的是什么？ （ 4分）2006年10

2、月三、簡答題39 簡述績效考核的基本流程。工作分析流程：（P47）（一）準備階段，這一階段解決的問題有：1、獲得管理層的核準2、取得員工的認同3、建立工作分析小組4、明確工作分析的總目標和任務5、明確工作分析的目的6、明確分析對象7、建立良好的工作關系。（二）收集信息階段，包括：1、選擇信息來源（應留意：1、不同層次的信息提供者所提供的信息存在不同程度的差別;2、 應站在公正的角度聽取不同的信息；3、要結(jié)合實際）2、 選擇收集信息的方法和系統(tǒng)（方法有：1觀察法；2、訪談法；3、問卷調(diào)查法）3、確定收集信息的原則4、 確定信息收集的內(nèi)容（包括：1工作活動信息 2、工作中人的行為信息 3、工作中所

3、使 用的機器人4、工作的績效標準信息 5、工作背景信息 6、對工作人員的要求信息）（三）分析階段，是工作分析的核心階段。包括四個方面的分析： 工作名稱分析 工作規(guī)范分析 工作環(huán)境分析 從事工作條件分析（包括：1、工作知識2、智力要求3、純熟及精確度 4、經(jīng)驗5、教育與練習6、身體要求7、工作勝任能力）（四）描述階段，通常工作分析所獲得的信息可以職位說明書（工作說明書、工作規(guī)范）、業(yè)績指標、薪酬標準以及工作分類依據(jù)等四種書面形式來表示，其中職位說明書是重點。（五）運用階段，主要有兩部份工作：1培訓運用工作分析結(jié)果人員；2、根據(jù)工作分析的結(jié)果制定各種詳細的應用文件（六）反饋與調(diào)整階段人力資源規(guī)劃的

4、流程：（P77）（一）人力資源規(guī)劃的分析階段：包括：1對組織的內(nèi)外部環(huán)境進行分析；2、分析組織現(xiàn)有人力資源狀況（二）人力資源規(guī)劃的制定階段：包括：1預測人力資源需求；2、預測人力資源供應；3、制定人力資源供求平衡政策；4、制定人力資源的各項規(guī)劃（三）評估階段：主要包括人力資源規(guī)劃的調(diào)整和人力資源規(guī)劃的評估；主要是對有效性進行評估。德爾菲（Delphi ）法工作步驟：（P82）1預測籌劃工作2、首輪預測工作3、反復預測工作4、表述預測結(jié)果建立人力資源信息系統(tǒng)的步驟：（P95）1） 建立組織的人力資源信息平臺，通過計算機和網(wǎng)絡技術構建組織的人力資源信息數(shù)據(jù)庫， 配備所需的各種硬件設備和軟件設備。2

5、）建立人力資源信息的收集、整理、分析、評價等各個子系統(tǒng)，確定每個子系統(tǒng)的具體方法。3）將收集來的各種信息歸入人力資源數(shù)據(jù)庫，并進行分類。4）運用人力資源信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫進行各項人力資源規(guī)劃工作，對組織的人力資源狀況進 行準確判斷和預測。5）對數(shù)據(jù)庫中的相關數(shù)據(jù)隨時進行更新，確保數(shù)據(jù)的時效性。人員招募的基本流程：（P111）（一）對空缺職位進行職位分析（二）確定基本的招募方案（三）擬定招募簡章、發(fā)布招募信息發(fā)布招募信息的方式有：1）在招募區(qū)域內(nèi)張貼招募簡章 2）在電視和廣播上發(fā)布招募信息3 ）在報紙上刊登招募簡章 4 ）在專業(yè)雜志上發(fā)布 5）舉行新聞發(fā)布會發(fā)布 （這種方法適用于的 情況：1、需要

6、招募大批人員，包括經(jīng)營管理者和純熟工人；2、高薪聘請高級經(jīng)營管理者。）6）通過人才市場發(fā)布 7 ）在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布人員錄用的環(huán)節(jié)：（一）背景調(diào)查（二）體檢（三）做出錄用決策當候選人在素質(zhì)差不多時，要做出錄用決策時應：1、重要考察候選人的核心技能和潛在工作能力2、在候選人工作能力基本相同時，要優(yōu)先考慮其工作動機3、不用超過任職資格條件過高的人。4、當對候選人缺乏足夠信心時，不能將就5、盡量減少做出錄用決策的人，以避免難以協(xié)調(diào)不同意風6、如經(jīng)上述步驟仍然無法確定人選，可再做一次測驗。（四）通知應聘者（五）簽訂試用合同或聘用合同績效考核流程：（P186）計劃：1、確定工作要項；2、確定績效標準實施：1

7、、績效輔導；2、考核實施；3、績效面談反饋應用：1、結(jié)果用于人力資源各環(huán)節(jié)；2、績效改進計劃一、確定工作要項工作要項是指工作結(jié)果對組織有重大影響的活動或雖然不是很重要但卻是大量重復的活動。一個工作，其工作要項的選擇一般不超過48個。一般是根據(jù)工作說明書來確定的。二、確定績效標準這些標準應該以員工所在崗位的特定需求為基礎，并立足于企業(yè)長遠的發(fā)展目標，以便在實際操作過程中既起到衡量基準的作用，又發(fā)揮應有的行為引導功能。具體的做法是將考核要項逐一進行分解，形成考核的判斷基準。三、績效輔導這個中間環(huán)節(jié)是績效考核循環(huán)中耗時最長、最關鍵的一個環(huán)節(jié)。具體主要包括兩個方面的工作：A. 績效溝通：績效溝通主要有

8、兩個目的：1）計劃跟進與調(diào)整 2）過程輔導與激勵B. 數(shù)據(jù)收集：收集和記錄員工的績效信息主要有的原因：1）提供績效評估的事實依據(jù)2）提供績效改進的有利依據(jù)3）發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀績效和不良績效產(chǎn)生的原因四、考核實施考核實施就是對被考核者的績效狀況進行評定，一般來說包括以下內(nèi)容：1）確定考核者2）確定考核周期和方法評估方法有：1）上級評估，這是傳統(tǒng)考核方式，也是績效考核制度的核心所在。2）自我評估，這種方法的優(yōu)點在于能夠提高員工在績效考核中的參與程度。3）下級評估，用于對管理人員的評價4）同事評估，適用于服務業(yè)或組織的營銷公關部門5）顧客評估6）二級評估與小組評估五、績效面談反饋：六、結(jié)果應用：1 、在人力

9、資源管理各環(huán)節(jié)中的用途績效考核的結(jié)果可以作為工資等級晉升（降）和績效工資發(fā)放的直接依據(jù)，與薪酬制度接軌2 、制定績效改進計劃在制定績效改進時應該注意以下要點：切合實際。時間約束。具體明確。3 、績效計劃修訂建立行為錨定等級評價表的步驟：（P204）1 ）選定績效考核因素，并對其內(nèi)容進行界定。2 ）獲取關鍵事件3 ）將關鍵事件分配到評定要素中去4 ）將另外一組人對關鍵事件重新進行審定和排序，然后將兩組一致的關鍵事件保留下 來，作為最后的關鍵事件5 ）保證關鍵事件與其分配的要素和等級匹配。進行績效反饋面談：1）營造良好的面談氛圍2）說明面談的目的3）告知考核的結(jié)果4）請下屬自述原因，主管說取意見5

10、）制定績效改進計劃6）結(jié)束面談7）整理面談記錄，向上級主管報告。工作評價的主要步驟：（P242）1）收集有關工作信息，其主要信息來源于工作說明書。2）選擇工作評價人員，組成工作評價委員會。3）使用工作評價系統(tǒng)對工作進行評價。4）評價結(jié)果回顧，以確保結(jié)果的合理性和一致性。薪酬體系設計：一、薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是某些權威機構通過抽樣的辦法，針對某個地區(qū)或行業(yè)的薪酬水平進行科學的調(diào)查，以提供關于某個職位的薪酬數(shù)據(jù)。目前我國的薪酬調(diào)查機構有：1）政府部門2 ）管理咨詢機構3 ）媒體4）學術研究機構薪酬調(diào)查的意義：1）了解競爭對手的薪資情況 2 ）保持薪酬合理的“度”薪資調(diào)查的目的：1）對類似組織中類似的職

11、位報酬情況進行調(diào)整，然后根據(jù)市場價格 直接確定工資。2）將數(shù)據(jù)用于基準職位， 并根據(jù)每個職位在組織中的相對價值確定工資水 平。3 ）為確定福利方案收集有關養(yǎng)老金、保險、休假等相關信息。二、確定每個職位的相對價值衡量工作價值的典型方法是工作評價。工作評價系統(tǒng)一般包括的內(nèi)容：1 ）薪酬要素 2）根據(jù)這些薪酬要素對組織的重要性程度確定其權重分配方案三、將類似職位歸入同一工資等級四、確定每一工資級別表示的工資水平一一工資曲線工作曲線：反映每個點集中各職位的當前工資率同各職位的點值或序列等級之間的關 系，是工作評價點值與工資之間關系的線性表達，即：將工資與工作評價的點數(shù)直接掛鉤。五、確定薪酬浮動幅度這一

12、步就是確定出處于同一薪酬先進經(jīng)驗的不同員工的薪酬可能的浮動范圍。六、設計等級重疊重疊是指一個薪酬先進經(jīng)驗的最低工資水平比現(xiàn)之相鄰的低一級薪酬等級的最高工資 水平要低的情況。設計等級重疊的做法使低等級的員工由于業(yè)績或資歷的優(yōu)越而獲得與更高等級的 員工同樣的薪酬水平，從而實現(xiàn)與劃定薪酬浮動幅度相類似的激勵作用。七、管理薪酬體系在崗培訓的步驟：（P268）1）解釋工作程序，讓員工在掌握具體工作前對整個過程有一個了解。2）給員工演示整個過程。3）演示結(jié)束后，鼓勵員工提問。4）讓員工自己動手做。5）繼續(xù)觀察員工的工作，并提出反饋意見，直到培訓者要受訓者雙方都對操作過程感到滿 意為止。員工培訓的基本程序：

13、（P273）一、培訓需求分析培訓需求分析的層次：1）員工層次 2）企業(yè)層次 3 ）戰(zhàn)略層次 培訓需求分析的幾種方法：1、任務分析是以確定工作中需要哪些知識和技能，主要適用于決定新員工需要哪些培訓。由于工作說明書記載著各崗位的職責和工作所需的資格條件，因此，它可以作為決定培訓需求的起始依據(jù)。2、績效分析主要適用于決定現(xiàn)職員工的培訓需求。所謂績效分析是考察員工目前的實際績效與理想的目標績效間是否存在偏差，然后決定是否可通過培訓來糾正偏差?？冃Х治霭ǖ牟襟E有：績效評估，以確認績效偏差存在。成本分析?？冃畹脑蚍治?。開始解決“不能做”的問題。3、前瞻性培訓需求分析可能會由于工作調(diào)動、職位的晉升或

14、適應工作內(nèi)容的變化等原因需要進行培訓。除上述方法外，決定培訓需求的方法還有：主管的培訓建議報告、人事記錄、問卷調(diào)查、成就測驗等。二、培訓計劃制定：主要包括的內(nèi)容：1、培訓對象人員數(shù)量。人員分類經(jīng)過培訓能大幅度提高工作績效的人參加培訓。培訓對象是培訓活動的主要成本因素，必須認真選擇、精確計算。2、培訓目標目標應包括的要素有：1、操作。2、標準。3、培訓時間4、培訓實施機構5、培訓方法、課程和教材6、培訓設施三、培訓課程設計1、培訓課設計程序現(xiàn)代培訓課程設計的基本程序是：在需求調(diào)查與分析的基礎上，明確課程的具體目標， 根據(jù)目標的要求，安排課程內(nèi)容，確定教學模式，組織課程實施者，準備培訓教材，選擇課

15、 程策略，制定課程評價標準，分配時間，安排場地。2、培訓課設計的九要素 課程目標課程內(nèi)容 教材課程實施模式 培訓策略課程評價 組織形式時間空間，指培訓場地。3、培訓課設計注意事項 培訓課程的效益和回報：最有效的培訓課程應始終把受成資本的一種形式來看待， 把培訓作為使這種資本保值和增值的一個環(huán)節(jié)。 培訓對象的特點 培訓課程的崗位相關性 最新科學技術手段的發(fā)揮四、培訓效果評估培訓效果是在培訓過程中受訓者所獲得的知識、技能應用于工作的程度。 只有當培訓的效果得到評估后，整個培訓過程才算結(jié)束。培訓效果可通過幾個指標進行評估：1 、反應，即測定受訓者對培訓項目的反應，2、學習，即測試受訓者對所學的原理、技能、態(tài)度的理解和掌握程度。這項指標 可用培訓后的考試、實際操作測試來考察。3、 行為，即測定受訓者經(jīng)過培訓后在實際崗位工作中行為的改變，以判斷所學知 識、技能對實際工作的影響。這是考察培訓效果的最重要的指標。4 、成果，即測定培訓對企業(yè)經(jīng)營成果有何種具體而直接的貢獻。這可用統(tǒng)計方法、成本效益分析法來測量。績效分析包括的步驟：（P275） 績效評估，以確認績效偏差存在。 成本分析。 績效偏差的原因分析。 開始解決“不能做”的問題。企業(yè)文化變革的步驟：（P367