項目管理知識體系培訓(xùn)ppt課件

1、成 都 地 鐵項目管理知識培訓(xùn)20222022年年2 2月月1010日日q第一章第一章 緒論緒論 q第二章第二章 項目管理環(huán)境項目管理環(huán)境 q第三章第三章 項目管理過程項目管理過程 q第四章第四章 項目綜合管理項目綜合管理 q第五章第五章 項目范圍管理項目范圍管理 q第六章第六章 項目時間管理項目時間管理 q第七章第七章 項目成本管理項目成本管理 q第八章第八章 項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理 q第九章第九章 項目人力資源管理項目人力資源管理 q第十章第十章 項目溝通管理項目溝通管理 q第十一章第十一章 項目風(fēng)險管理項目風(fēng)險管理 q第十二章第十二章 項目采購管理項目采購管理 q為什么要培訓(xùn)項目管理為

2、什么要培訓(xùn)項目管理m 什么是項目管理什么是項目管理m 地鐵項目特征地鐵項目特征m 地鐵公司組織特征和項目管理體制地鐵公司組織特征和項目管理體制m 怎樣才能做好項目管理怎樣才能做好項目管理m 我在項目管理中的位置和角色我在項目管理中的位置和角色q什么是項目什么是項目 m 需要由人或組織機(jī)構(gòu)來完成需要由人或組織機(jī)構(gòu)來完成m 受制于有限的資源受制于有限的資源m 遵循某種程序遵循某種程序m 進(jìn)行計劃、執(zhí)行和控制進(jìn)行計劃、執(zhí)行和控制q項目管理項目管理m 在項目活動中運(yùn)用知識、技能、工具和技術(shù)來實現(xiàn)項目要求在項目活動中運(yùn)用知識、技能、工具和技術(shù)來實現(xiàn)項目要求m 項目管理通過應(yīng)用下列過程得以完成項目管理通過

3、應(yīng)用下列過程得以完成u啟動啟動u計劃編制計劃編制u執(zhí)行執(zhí)行u控制和控制和u收尾收尾q項目管理的定義和基本要素項目管理的定義和基本要素m 項目項目m 利害關(guān)系人（項目干系人）利害關(guān)系人（項目干系人）m 資源：具有現(xiàn)實和潛在價值、有利于項目的東西資源：具有現(xiàn)實和潛在價值、有利于項目的東西u資源劃分：自然和人造資源、內(nèi)部和外部資源、有形和無形資源資源劃分：自然和人造資源、內(nèi)部和外部資源、有形和無形資源u資源利用：項目資源需求變化大，資源合理、有效使用至關(guān)重要資源利用：項目資源需求變化大，資源合理、有效使用至關(guān)重要m 目標(biāo)目標(biāo)u規(guī)定要求：工程范圍及內(nèi)容、質(zhì)量、利潤或成本、工期規(guī)定要求：工程范圍及內(nèi)容、

4、質(zhì)量、利潤或成本、工期u期望要求：環(huán)境影響、交通影響期望要求：環(huán)境影響、交通影響m 需求：需求決定目標(biāo)需求：需求決定目標(biāo)u不同需求之間需要統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)和平衡不同需求之間需要統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)和平衡u項目干系人決定了需求的表達(dá)、變化和實現(xiàn)項目干系人決定了需求的表達(dá)、變化和實現(xiàn)q項目管理的定義和基本要素項目管理的定義和基本要素m 目標(biāo)目標(biāo)進(jìn)度品質(zhì)成本進(jìn)度要求不變進(jìn)度要求不變品質(zhì)要求越高，項品質(zhì)要求越高，項目成本越高目成本越高成本要求不變成本要求不變進(jìn)度要求越高，項進(jìn)度要求越高，項目品質(zhì)越低目品質(zhì)越低品質(zhì)要求不變品質(zhì)要求不變過低或過快的進(jìn)度過低或過快的進(jìn)度要求，都會導(dǎo)致項要求，都會導(dǎo)致項目成本增加目成本增加q

5、項目管理框架項目管理框架m 項目管理環(huán)境項目管理環(huán)境u項目執(zhí)行的環(huán)境項目執(zhí)行的環(huán)境u項目管理團(tuán)隊必須了解和認(rèn)識項目所處的背景、環(huán)境項目管理團(tuán)隊必須了解和認(rèn)識項目所處的背景、環(huán)境l對項目日常活動的管理只是取得成功必要而不充分條件對項目日?；顒拥墓芾碇皇侨〉贸晒Ρ匾怀浞謼l件 m 項目管理過程項目管理過程u項目管理各個過程如何相互作用項目管理各個過程如何相互作用q項目管理的知識和方法項目管理的知識和方法例如：項目范圍、生命周期、定義、干系人、工作分解結(jié)構(gòu)、計劃網(wǎng)絡(luò)等例如：土木工程、機(jī)械、電子、信號、通信、材料、施工、安裝例如：領(lǐng)導(dǎo)與激勵、決策與控制、組織與策劃、溝通與談判等例如：文化與社會環(huán)境、

6、政策環(huán)境、自然環(huán)境等例如：財務(wù)管理、采購、物流、人事福利、信息等q項目管理知識的項目管理知識的9個領(lǐng)域個領(lǐng)域m 項目綜合管理項目綜合管理m 項目范圍管理項目范圍管理m 項目時間管理項目時間管理m 項目成本管理項目成本管理m 項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理m 項目人力資源管理項目人力資源管理m 項目溝通管理項目溝通管理m 項目風(fēng)險管理項目風(fēng)險管理m 采購管理采購管理q項目管理的項目管理的9個領(lǐng)域個領(lǐng)域m 項目綜合管理項目綜合管理m 項目范圍管理項目范圍管理m 項目時間管理項目時間管理m 項目成本管理項目成本管理m 項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理m 項目人力資源管理項目人力資源管理m 項目溝通管理項目溝通管理

7、m 項目風(fēng)險管理項目風(fēng)險管理m 采購管理采購管理項目綜合管理項目綜合管理 制定項目章程制定項目章程 制定項目管理計劃制定項目管理計劃項目計劃編制項目計劃編制 項目計劃實施項目計劃實施 監(jiān)控項目工作監(jiān)控項目工作綜合變更控制綜合變更控制 q項目管理的項目管理的9個領(lǐng)域個領(lǐng)域m 項目綜合管理項目綜合管理m 項目范圍管理項目范圍管理m 項目時間管理項目時間管理m 項目成本管理項目成本管理m 項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理m 項目人力資源管理項目人力資源管理m 項目溝通管理項目溝通管理m 項目風(fēng)險管理項目風(fēng)險管理m 采購管理采購管理項目范圍管理項目范圍管理啟動啟動范圍計劃編制范圍計劃編制范圍定義范圍定義范圍確

8、認(rèn)范圍確認(rèn)范圍變更控制范圍變更控制 q項目管理的項目管理的9個領(lǐng)域個領(lǐng)域m 項目綜合管理項目綜合管理m 項目范圍管理項目范圍管理m 項目時間管理項目時間管理m 項目成本管理項目成本管理m 項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理m 項目人力資源管理項目人力資源管理m 項目溝通管理項目溝通管理m 項目風(fēng)險管理項目風(fēng)險管理m 采購管理采購管理項目時間管理項目時間管理活動定義活動定義活動排序活動排序歷時估算歷時估算進(jìn)度計劃編制進(jìn)度計劃編制進(jìn)度控制進(jìn)度控制 q項目管理的項目管理的9個領(lǐng)域個領(lǐng)域m 項目綜合管理項目綜合管理m 項目范圍管理項目范圍管理m 項目時間管理項目時間管理m 項目成本管理項目成本管理m 項目質(zhì)量管

9、理項目質(zhì)量管理m 項目人力資源管理項目人力資源管理m 項目溝通管理項目溝通管理m 項目風(fēng)險管理項目風(fēng)險管理m 采購管理采購管理項目成本管理項目成本管理資源計劃編制資源計劃編制 成本估算成本估算 成本預(yù)算成本預(yù)算 成本控制成本控制 q項目管理的項目管理的9個領(lǐng)域個領(lǐng)域m 項目綜合管理項目綜合管理m 項目范圍管理項目范圍管理m 項目時間管理項目時間管理m 項目成本管理項目成本管理m 項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理m 項目人力資源管理項目人力資源管理m 項目溝通管理項目溝通管理m 項目風(fēng)險管理項目風(fēng)險管理m 采購管理采購管理項目質(zhì)量控制項目質(zhì)量控制 質(zhì)量計劃編制質(zhì)量計劃編制 質(zhì)量保證質(zhì)量保證 質(zhì)量控制質(zhì)量

10、控制 q項目管理的項目管理的9個領(lǐng)域個領(lǐng)域m 項目綜合管理項目綜合管理m 項目范圍管理項目范圍管理m 項目時間管理項目時間管理m 項目成本管理項目成本管理m 項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理m 項目人力資源管理項目人力資源管理m 項目溝通管理項目溝通管理m 項目風(fēng)險管理項目風(fēng)險管理m 采購管理采購管理項目溝通管理項目溝通管理 溝通計劃編制溝通計劃編制信息分發(fā)信息分發(fā) 績效報告績效報告 管理收尾管理收尾 q項目管理的項目管理的9個領(lǐng)域個領(lǐng)域m 項目綜合管理項目綜合管理m 項目范圍管理項目范圍管理m 項目時間管理項目時間管理m 項目成本管理項目成本管理m 項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理m 項目人力資源管理項目人

11、力資源管理m 項目溝通管理項目溝通管理m 項目風(fēng)險管理項目風(fēng)險管理m 采購管理采購管理項目風(fēng)險管理項目風(fēng)險管理 風(fēng)險管理計劃編制風(fēng)險管理計劃編制風(fēng)險識別風(fēng)險識別 風(fēng)險定性分析風(fēng)險定性分析 風(fēng)險定量分析風(fēng)險定量分析 風(fēng)險應(yīng)對計劃編制風(fēng)險應(yīng)對計劃編制 風(fēng)險監(jiān)控風(fēng)險監(jiān)控 q項目管理的項目管理的9個領(lǐng)域個領(lǐng)域m 項目綜合管理項目綜合管理m 項目范圍管理項目范圍管理m 項目時間管理項目時間管理m 項目成本管理項目成本管理m 項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理m 項目人力資源管理項目人力資源管理m 項目溝通管理項目溝通管理m 項目風(fēng)險管理項目風(fēng)險管理m 采購管理采購管理12. 項目采購管理項目采購管理 12.1 采

12、購計劃編制采購計劃編制 詢價計劃編制詢價計劃編制 詢價詢價 供方選擇供方選擇 合同管理合同管理 合同收尾合同收尾 q項目生命周期項目生命周期生命周期工作量生命周期工作量q項目建設(shè)階段項目建設(shè)階段m 對成本和工作人員的需求對成本和工作人員的需求q項目管理進(jìn)程項目管理進(jìn)程項目提出項目啟動 概念檢查 交驗 項目結(jié)束里程碑進(jìn)程評估*時間質(zhì)量保證項目管理變更管理可研設(shè)計 實施 安裝 分析分析 設(shè)計設(shè)計實施實施 系統(tǒng)集成系統(tǒng)集成調(diào)試調(diào)試交驗交驗 調(diào)試 結(jié)束q項目決策與投資控制項目決策與投資控制q項目階段項目階段m 在項目開始時，成功完成項目的概率是最低的，而風(fēng)險和不確定性是最高的。隨在項目開始時，成功完成

13、項目的概率是最低的，而風(fēng)險和不確定性是最高的。隨著項目逐步地向前發(fā)展，完成項目的概率通常會越來越高著項目逐步地向前發(fā)展，完成項目的概率通常會越來越高m 在項目起始階段，項目干系人對項目產(chǎn)品的最終特征和最終成本的影響力是最大在項目起始階段，項目干系人對項目產(chǎn)品的最終特征和最終成本的影響力是最大m 隨著項目的進(jìn)行，這種影響力逐漸削弱了。這主要是由于隨著項目的逐步發(fā)展，隨著項目的進(jìn)行，這種影響力逐漸削弱了。這主要是由于隨著項目的逐步發(fā)展，變更和糾正錯誤的成本通常會與日俱增變更和糾正錯誤的成本通常會與日俱增q項目管理的重要性項目管理的重要性m 項目管理貫串于項目生命周期各階段項目管理貫串于項目生命周期

14、各階段m 不同階段項目管理側(cè)重點有所不同不同階段項目管理側(cè)重點有所不同m 業(yè)主決策對項目投資影響至關(guān)重要，且主要在包括招標(biāo)以前的各項管理業(yè)主決策對項目投資影響至關(guān)重要，且主要在包括招標(biāo)以前的各項管理u控制投資規(guī)模控制投資規(guī)模l合理的選線合理的選線l合適的土建規(guī)模和設(shè)備系統(tǒng)，滿足運(yùn)能、服務(wù)水平要求合適的土建規(guī)模和設(shè)備系統(tǒng)，滿足運(yùn)能、服務(wù)水平要求u完善的設(shè)計完善的設(shè)計u合理的工期合理的工期u避免發(fā)生不必要的變更避免發(fā)生不必要的變更u精明的招標(biāo)與合同管理精明的招標(biāo)與合同管理u合理的項目融資合理的項目融資q項目干系人項目干系人m 項目干系人是指那些積極參與該項目工作的個體和組織，或者是那些由于項目的項

15、目干系人是指那些積極參與該項目工作的個體和組織，或者是那些由于項目的執(zhí)行或項目的成功其利益會受到正面或反面影響的個體和組織執(zhí)行或項目的成功其利益會受到正面或反面影響的個體和組織m 項目管理團(tuán)隊必須識別哪些個體和組織是項目的干系人，確定他們的需求和期望，項目管理團(tuán)隊必須識別哪些個體和組織是項目的干系人，確定他們的需求和期望，然后設(shè)法滿足和影響這些需求、期望以確保項目能夠成功然后設(shè)法滿足和影響這些需求、期望以確保項目能夠成功m 每個項目的主要干系人有每個項目的主要干系人有 u項目經(jīng)理：負(fù)責(zé)管理項目的個人（業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理、施工、安裝）項目經(jīng)理：負(fù)責(zé)管理項目的個人（業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理、施工、安裝）u客

16、戶：使用項目產(chǎn)品的個人或組織（乘客）客戶：使用項目產(chǎn)品的個人或組織（乘客）u其他（行政部門、行業(yè)部門、利益團(tuán)體或個人）其他（行政部門、行業(yè)部門、利益團(tuán)體或個人）m 公司員工直接從事項目的各項工作公司員工直接從事項目的各項工作q組織對項目的影響組織對項目的影響m 企業(yè)獨特的、可描述的組織文化將對項目產(chǎn)生直接的影響企業(yè)獨特的、可描述的組織文化將對項目產(chǎn)生直接的影響u在一個開拓型的組織中，團(tuán)隊所提出的非常規(guī)性的或高風(fēng)險性的建議更容易被在一個開拓型的組織中，團(tuán)隊所提出的非常規(guī)性的或高風(fēng)險性的建議更容易被采納采納u在一個等級制度嚴(yán)格的組織中，一個高度民主的項目經(jīng)理可能容易遇到麻煩，在一個等級制度嚴(yán)格的組

17、織中，一個高度民主的項目經(jīng)理可能容易遇到麻煩，而在一個很民主的組織中，一個注重等級的項目經(jīng)理同樣也會受到挑而在一個很民主的組織中，一個注重等級的項目經(jīng)理同樣也會受到挑m 組織結(jié)構(gòu)對項目實施的影響組織結(jié)構(gòu)對項目實施的影響q組織對項目的影響組織對項目的影響m 組織結(jié)構(gòu)對項目實施的影響組織結(jié)構(gòu)對項目實施的影響q平衡矩陣型組織構(gòu)架平衡矩陣型組織構(gòu)架q地鐵公司組織構(gòu)架地鐵公司組織構(gòu)架q平衡矩陣型的管理模式平衡矩陣型的管理模式m 負(fù)責(zé)：獨立、自始至終完成所承擔(dān)的任務(wù)負(fù)責(zé)：獨立、自始至終完成所承擔(dān)的任務(wù)m 牽頭：負(fù)責(zé)組織各部門相關(guān)室和人員完成特定任務(wù)牽頭：負(fù)責(zé)組織各部門相關(guān)室和人員完成特定任務(wù)m 配合：在負(fù)

18、責(zé)部門或牽頭部門的協(xié)調(diào)下完成特定環(huán)節(jié)的任務(wù)配合：在負(fù)責(zé)部門或牽頭部門的協(xié)調(diào)下完成特定環(huán)節(jié)的任務(wù)m 參與：在牽頭部門或項目負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下完成給定任務(wù)參與：在牽頭部門或項目負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下完成給定任務(wù)q部門階段職責(zé)部門階段職責(zé)前期前期初步設(shè)計初步設(shè)計施工圖設(shè)施工圖設(shè)計計施工施工安裝調(diào)試安裝調(diào)試竣工驗收竣工驗收建設(shè)事業(yè)建設(shè)事業(yè)部部（土建及（土建及車站設(shè)備）車站設(shè)備）參與參與參與參與負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)運(yùn)營事業(yè)運(yùn)營事業(yè)部部（運(yùn)營設(shè)（運(yùn)營設(shè)備）備）參與參與參與參與負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)總工辦總工辦牽頭牽頭牽頭牽頭配合配合配合配合配合配合配合配合計劃合約計劃合約部部配合配合牽頭招標(biāo)牽頭

19、招標(biāo)配合配合牽頭招標(biāo)牽頭招標(biāo)牽頭招標(biāo)牽頭招標(biāo)參與參與q部門階段職責(zé)部門階段職責(zé)前期前期初步設(shè)計初步設(shè)計施工圖設(shè)施工圖設(shè)計計施工施工安裝調(diào)試安裝調(diào)試竣工驗收竣工驗收建設(shè)事業(yè)建設(shè)事業(yè)部部（土建及（土建及車站設(shè)備）車站設(shè)備）參與參與參與參與負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)運(yùn)營事業(yè)運(yùn)營事業(yè)部部（運(yùn)營設(shè)（運(yùn)營設(shè)備）備）參與參與參與參與負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)總工辦總工辦牽頭牽頭牽頭牽頭配合配合配合配合配合配合配合配合計劃合約計劃合約部部配合配合牽頭招標(biāo)牽頭招標(biāo)配合配合牽頭招標(biāo)牽頭招標(biāo)牽頭招標(biāo)牽頭招標(biāo)參與參與q部門階段職責(zé)部門階段職責(zé)前期前期初步設(shè)計初步設(shè)計施工圖設(shè)施工圖設(shè)計計施工施工安裝調(diào)試安裝

20、調(diào)試竣工驗收竣工驗收建設(shè)事業(yè)建設(shè)事業(yè)部部（土建及（土建及車站設(shè)備）車站設(shè)備）參與參與參與參與負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)運(yùn)營事業(yè)運(yùn)營事業(yè)部部（運(yùn)營設(shè)（運(yùn)營設(shè)備）備）參與參與參與參與負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)總工辦總工辦牽頭牽頭牽頭牽頭配合配合配合配合配合配合配合配合計劃合約計劃合約部部配合配合牽頭招標(biāo)牽頭招標(biāo)配合配合牽頭招標(biāo)牽頭招標(biāo)牽頭招標(biāo)牽頭招標(biāo)參與參與q部門階段職責(zé)部門階段職責(zé)前期前期初步設(shè)計初步設(shè)計施工圖設(shè)施工圖設(shè)計計施工施工安裝調(diào)試安裝調(diào)試竣工驗收竣工驗收建設(shè)事業(yè)建設(shè)事業(yè)部部（土建及（土建及車站設(shè)備）車站設(shè)備）參與參與參與參與負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)運(yùn)營事業(yè)運(yùn)營事業(yè)部

21、部（運(yùn)營設(shè)（運(yùn)營設(shè)備）備）參與參與參與參與負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)總工辦總工辦牽頭牽頭牽頭牽頭配合配合配合配合配合配合配合配合計劃合約計劃合約部部配合配合牽頭招標(biāo)牽頭招標(biāo)配合配合牽頭招標(biāo)牽頭招標(biāo)牽頭招標(biāo)牽頭招標(biāo)參與參與q部門階段職責(zé)部門階段職責(zé)前期前期初步設(shè)計初步設(shè)計施工圖設(shè)施工圖設(shè)計計施工施工安裝調(diào)試安裝調(diào)試竣工驗收竣工驗收建設(shè)事業(yè)建設(shè)事業(yè)部部（土建及（土建及車站設(shè)備）車站設(shè)備）參與參與參與參與負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)運(yùn)營事業(yè)運(yùn)營事業(yè)部部（運(yùn)營設(shè)（運(yùn)營設(shè)備）備）參與參與參與參與負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)總工辦總工辦牽頭牽頭牽頭牽頭配合配合配合配合配合配合配合配合計劃合約

22、計劃合約部部配合配合牽頭招標(biāo)牽頭招標(biāo)配合配合牽頭招標(biāo)牽頭招標(biāo)牽頭招標(biāo)牽頭招標(biāo)參與參與q部門階段職責(zé)部門階段職責(zé)前期前期初步設(shè)計初步設(shè)計施工圖設(shè)施工圖設(shè)計計施工施工安裝調(diào)試安裝調(diào)試竣工驗收竣工驗收建設(shè)事業(yè)建設(shè)事業(yè)部部（土建及（土建及車站設(shè)備）車站設(shè)備）參與參與參與參與負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)運(yùn)營事業(yè)運(yùn)營事業(yè)部部（運(yùn)營設(shè)（運(yùn)營設(shè)備）備）參與參與參與參與負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)總工辦總工辦牽頭牽頭牽頭牽頭配合配合配合配合配合配合配合配合計劃合約計劃合約部部配合配合牽頭招標(biāo)牽頭招標(biāo)配合配合牽頭招標(biāo)牽頭招標(biāo)牽頭招標(biāo)牽頭招標(biāo)參與參與q項目過程項目過程m 五個過程組（每個過程組有一個或多個管

23、理過程）五個過程組（每個過程組有一個或多個管理過程）u啟動過程組啟動過程組：批準(zhǔn)一個項目或階段：批準(zhǔn)一個項目或階段u計劃編制過程組：界定和改進(jìn)目標(biāo)，從各種備選的行動方案中選擇最計劃編制過程組：界定和改進(jìn)目標(biāo)，從各種備選的行動方案中選擇最 好的方案，以實現(xiàn)所承擔(dān)項目所要求達(dá)到的目標(biāo)好的方案，以實現(xiàn)所承擔(dān)項目所要求達(dá)到的目標(biāo)u執(zhí)行過程組執(zhí)行過程組：協(xié)調(diào)人力和其它資源，執(zhí)行計劃：協(xié)調(diào)人力和其它資源，執(zhí)行計劃u控制過程組控制過程組：通過定期監(jiān)控和測量進(jìn)展情況，確定與計劃存在的：通過定期監(jiān)控和測量進(jìn)展情況，確定與計劃存在的 偏差，以便在必要時采取糾正措施，從而確保項目偏差，以便在必要時采取糾正措施，從而

24、確保項目 目標(biāo)的實現(xiàn)目標(biāo)的實現(xiàn)u收尾過程組收尾過程組：項目或階段的正式驗收，并且有序地結(jié)束該項目或：項目或階段的正式驗收，并且有序地結(jié)束該項目或 階段階段 q項目過程項目過程m 過程相互關(guān)系過程相互關(guān)系q項目過程項目過程m 過程相互關(guān)系過程相互關(guān)系q項目過程項目過程m 過程時間關(guān)系過程時間關(guān)系當(dāng)前狀態(tài)q項目過程項目過程m 項目邊界項目邊界啟動啟動計劃編制計劃編制實施實施控制控制結(jié)尾結(jié)尾綜合管理綜合管理 項目計劃編制項目計劃編制項目計劃執(zhí)項目計劃執(zhí)行行綜合變更控制綜合變更控制范圍管理范圍管理啟動啟動范圍計劃編制范圍計劃編制范圍定義范圍定義范圍核實范圍核實范圍變更控制范圍變更控制時間管理時間管理活

25、動定義活動定義 活動排活動排序序活動歷時估算活動歷時估算 進(jìn)度計進(jìn)度計劃編制劃編制進(jìn)度控制進(jìn)度控制成本管理成本管理資源計劃編制資源計劃編制成本估算成本估算 成本預(yù)成本預(yù)算算成本控制成本控制質(zhì)量管理質(zhì)量管理質(zhì)量計劃編制質(zhì)量計劃編制質(zhì)量保證質(zhì)量保證人力資源人力資源組織計劃編制組織計劃編制 人員獲人員獲取取團(tuán)隊作用團(tuán)隊作用溝通管理溝通管理溝通計劃編制溝通計劃編制信息發(fā)布信息發(fā)布績效報告績效報告管理收尾管理收尾風(fēng)險管理風(fēng)險管理風(fēng)險管理計劃風(fēng)險管理計劃 風(fēng)險識風(fēng)險識別別風(fēng)險定性分析風(fēng)險定性分析 風(fēng)險定風(fēng)險定量分析量分析風(fēng)險應(yīng)對計劃編制風(fēng)險應(yīng)對計劃編制風(fēng)險監(jiān)控風(fēng)險監(jiān)控q項目綜合管理包括保證項目各要素相互協(xié)

26、調(diào)所需要的過程。為滿足或超越項目干系人項目綜合管理包括保證項目各要素相互協(xié)調(diào)所需要的過程。為滿足或超越項目干系人的需要和期望，它需要在相互影響的項目目標(biāo)和方案中做出權(quán)衡的需要和期望，它需要在相互影響的項目目標(biāo)和方案中做出權(quán)衡m 項目計劃編制：綜合和協(xié)調(diào)所有項目計劃來生成一份連貫一致的項目計劃編制：綜合和協(xié)調(diào)所有項目計劃來生成一份連貫一致的 文檔文檔m 項目計劃執(zhí)行：通過執(zhí)行項目計劃所包含的活動來執(zhí)行項目計劃項目計劃執(zhí)行：通過執(zhí)行項目計劃所包含的活動來執(zhí)行項目計劃m 綜合變更控制：協(xié)調(diào)整個項目的變更綜合變更控制：協(xié)調(diào)整個項目的變更q項目范圍管理包括保證項目包含且僅包含所有為順利完成項目所需的全部

27、工作所需要項目范圍管理包括保證項目包含且僅包含所有為順利完成項目所需的全部工作所需要的過程的過程m 啟動啟動：批準(zhǔn)項目或項目階段：批準(zhǔn)項目或項目階段 m 范圍計劃編制范圍計劃編制：編制一個書面的范圍說明，作為將來項目決：編制一個書面的范圍說明，作為將來項目決 策的依據(jù)策的依據(jù) m 范圍定義范圍定義：將項目可交付成果分解成若干小的、容易管：將項目可交付成果分解成若干小的、容易管 理的單元（理的單元（WBS） m 范圍核實范圍核實：將項目范圍正式接受：將項目范圍正式接受 m 范圍變更控制范圍變更控制：控制范圍變更：控制范圍變更 q時間管理包括為確保項目按時完成所需的各個過程，主要過程包括時間管理包

28、括為確保項目按時完成所需的各個過程，主要過程包括m 活動定義：活動定義： 確定為完成各種項目可交付成果所必須進(jìn)行的各項具確定為完成各種項目可交付成果所必須進(jìn)行的各項具體活動體活動 m 活動排序：活動排序： 確定各活動之間的依賴關(guān)系，并形成文檔確定各活動之間的依賴關(guān)系，并形成文檔m 活動歷時估算：活動歷時估算：估算完成單項活動所需要的單位時間量估算完成單項活動所需要的單位時間量m 進(jìn)度計劃編制：進(jìn)度計劃編制：分析活動順序、活動歷時和資源需求，以編制項目進(jìn)分析活動順序、活動歷時和資源需求，以編制項目進(jìn)度計劃度計劃m 進(jìn)度控制：進(jìn)度控制： 控制項目進(jìn)度的變化控制項目進(jìn)度的變化q活動定義活動定義q活動

29、排序活動排序q管理工具：管理工具：P3e/cq工作分解結(jié)構(gòu)（工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）m 定義：工作分解結(jié)構(gòu)將項目分解未子項目，子項目再分解為更小、更易管理的工作定義：工作分解結(jié)構(gòu)將項目分解未子項目，子項目再分解為更小、更易管理的工作單元，直至具體的活動單元，直至具體的活動m 分解主要步驟分解主要步驟u確定項目主要組成部分，通常是可交付的成果和項目管理活動確定項目主要組成部分，通常是可交付的成果和項目管理活動u確定在每個細(xì)化了的組成部分的層次上能否進(jìn)行進(jìn)度和成本的恰當(dāng)估算確定在每個細(xì)化了的組成部分的層次上能否進(jìn)行進(jìn)度和成本的恰當(dāng)估算u確定可交付成果的組成部分（必須是切實、可驗證的）確定可交付成果的

30、組成部分（必須是切實、可驗證的）u核實分解的正確性核實分解的正確性q工作分解結(jié)構(gòu)（工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）q活動歷時估算活動歷時估算q制度進(jìn)度計劃制度進(jìn)度計劃q干特圖干特圖q里程碑里程碑q進(jìn)度控制進(jìn)度控制 m 對造成進(jìn)度變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致認(rèn)可對造成進(jìn)度變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致認(rèn)可m 確定進(jìn)度變更是否已經(jīng)發(fā)生確定進(jìn)度變更是否已經(jīng)發(fā)生m 當(dāng)變更發(fā)生時對實際變更進(jìn)行管理當(dāng)變更發(fā)生時對實際變更進(jìn)行管理q進(jìn)度控制必須與其他控制管理過程結(jié)合在一起用進(jìn)度控制必須與其他控制管理過程結(jié)合在一起用 q計劃控制容易出現(xiàn)的問題計劃控制容易出現(xiàn)的問題m 項目計劃制定不嚴(yán)謹(jǐn)、隨意性

31、大、可操作性差項目計劃制定不嚴(yán)謹(jǐn)、隨意性大、可操作性差m 缺乏貫串項目全過程的詳細(xì)計劃缺乏貫串項目全過程的詳細(xì)計劃m 計劃執(zhí)行、檢查和控制不足計劃執(zhí)行、檢查和控制不足q計劃制定與調(diào)整計劃制定與調(diào)整m 盡可能制定合理和詳細(xì)的計劃盡可能制定合理和詳細(xì)的計劃m 各子項目應(yīng)有效、合理銜接，保持整體計劃的合理性和連貫性各子項目應(yīng)有效、合理銜接，保持整體計劃的合理性和連貫性m 計劃不如變化快，關(guān)鍵是計劃調(diào)整應(yīng)跟上變化計劃不如變化快，關(guān)鍵是計劃調(diào)整應(yīng)跟上變化q項目成本管理是保證在批準(zhǔn)預(yù)算內(nèi)完成項目，活動包括項目成本管理是保證在批準(zhǔn)預(yù)算內(nèi)完成項目，活動包括m 資源計劃編制：資源計劃編制：資源計劃編制就是確定完

32、成項目活動所需資源資源計劃編制就是確定完成項目活動所需資源（人、設(shè)備、材料）的種類及其數(shù)量（人、設(shè)備、材料）的種類及其數(shù)量m 成本估算：成本估算： 編制一個為完成項目各活動所需資源成本的近編制一個為完成項目各活動所需資源成本的近似估值算似估值算 m 成本預(yù)算：成本預(yù)算： 將總成本估算分配到各單項工作上將總成本估算分配到各單項工作上 m 成本控制：成本控制： 控制項目預(yù)算的變更控制項目預(yù)算的變更 q資源計劃資源計劃q成本估算成本估算q項目成本預(yù)算項目成本預(yù)算q成本控制包括成本控制包括m 監(jiān)測成本執(zhí)行情況，以尋找出并掌握與計劃的偏差及原因監(jiān)測成本執(zhí)行情況，以尋找出并掌握與計劃的偏差及原因m 確保所

33、有變更都準(zhǔn)確地記錄在成本基準(zhǔn)計劃中確保所有變更都準(zhǔn)確地記錄在成本基準(zhǔn)計劃中m 防止把不正確、不適宜或未批準(zhǔn)的變更納入成本基準(zhǔn)計劃防止把不正確、不適宜或未批準(zhǔn)的變更納入成本基準(zhǔn)計劃m 將批準(zhǔn)的變更通知項目干系人將批準(zhǔn)的變更通知項目干系人m 采取措施，把預(yù)計的成本控制在可接受的范圍內(nèi)采取措施，把預(yù)計的成本控制在可接受的范圍內(nèi)q成本控制必須和其它控制過程結(jié)合（范圍控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和其它控制）成本控制必須和其它控制過程結(jié)合（范圍控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和其它控制）q管理過程管理過程 m 質(zhì)量計劃編制：質(zhì)量計劃編制：確定適合于項目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并決定如何滿足這確定適合于項目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并決定如何滿足這

34、些標(biāo)準(zhǔn)些標(biāo)準(zhǔn)m 質(zhì)量保證：質(zhì)量保證： 定期評價總體項目績效，以樹立項目滿足相關(guān)定期評價總體項目績效，以樹立項目滿足相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的信心質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的信心m 質(zhì)量控制：質(zhì)量控制： 監(jiān)控具體項目結(jié)果以確定其是否符合相關(guān)的質(zhì)監(jiān)控具體項目結(jié)果以確定其是否符合相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并制定相應(yīng)措施來消除導(dǎo)致績效不令量標(biāo)準(zhǔn)，并制定相應(yīng)措施來消除導(dǎo)致績效不令人滿意人滿意的原因的原因m 主動采取的質(zhì)量提高措施（例如，全面質(zhì)量管理，持續(xù)改進(jìn)，等等）主動采取的質(zhì)量提高措施（例如，全面質(zhì)量管理，持續(xù)改進(jìn)，等等）u提高項目管理的質(zhì)量提高項目管理的質(zhì)量u提高項目產(chǎn)品質(zhì)量提高項目產(chǎn)品質(zhì)量 q質(zhì)量計劃編制質(zhì)量計劃編制m 確定哪種質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)

35、適合該項目確定哪種質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)適合該項目m 決定如何達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)的方法決定如何達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)的方法q質(zhì)量保證質(zhì)量保證m 在質(zhì)量體系中執(zhí)行全部有計劃、有系統(tǒng)的活動在質(zhì)量體系中執(zhí)行全部有計劃、有系統(tǒng)的活動q質(zhì)量控制質(zhì)量控制m 監(jiān)控特定的項目成果，以判定它們是否符合有關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控特定的項目成果，以判定它們是否符合有關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)m 找出方法消除造成項目成果不令人滿意的原因找出方法消除造成項目成果不令人滿意的原因q 項目人力資源管理項目人力資源管理m 組織計劃編制：組織計劃編制：確定、分配項目任務(wù)、職責(zé)和報告關(guān)系，并形確定、分配項目任務(wù)、職責(zé)和報告關(guān)系，并形成文檔成文檔m 人員獲?。喝藛T獲?。?獲取項目所

36、需要的人力資源，并將他們分配到獲取項目所需要的人力資源，并將他們分配到項目上進(jìn)行工作項目上進(jìn)行工作m 團(tuán)隊發(fā)展：團(tuán)隊發(fā)展： 提高個人和團(tuán)隊的技能以提高項目績效提高個人和團(tuán)隊的技能以提高項目績效m 保證參加項目的人員能夠被最有效使用所需要的過程保證參加項目的人員能夠被最有效使用所需要的過程q組織計劃組織計劃m 決定、分配項目角色、職責(zé)以及報告關(guān)系，并形成文檔決定、分配項目角色、職責(zé)以及報告關(guān)系，并形成文檔m 任務(wù)、職責(zé)和報告關(guān)系可以分配到個人或團(tuán)隊任務(wù)、職責(zé)和報告關(guān)系可以分配到個人或團(tuán)隊m 項目界面項目界面 u組織界面：組織界面：不同的組織單位之間正式的或非正式的報告關(guān)系。組不同的組織單位之間正

37、式的或非正式的報告關(guān)系。組織層面可能十分復(fù)雜，也可能非常簡單織層面可能十分復(fù)雜，也可能非常簡單u技術(shù)界面：技術(shù)界面：技術(shù)層面既存在于項目各階段之中，也存在于項目各技術(shù)層面既存在于項目各階段之中，也存在于項目各階段之間階段之間u人際界面：人際界面：在項目中工作的不同個人之間的正式的或非正式的報在項目中工作的不同個人之間的正式的或非正式的報告關(guān)系告關(guān)系q人員獲取人員獲取m 得到所需的人力資源（個人或團(tuán)隊），將其分配到項目中工作得到所需的人力資源（個人或團(tuán)隊），將其分配到項目中工作q 團(tuán)隊發(fā)展團(tuán)隊發(fā)展m 提高項目干系人作為個體做出貢獻(xiàn)的能力和提高項目團(tuán)隊作為團(tuán)隊盡其職責(zé)的能提高項目干系人作為個體做出

38、貢獻(xiàn)的能力和提高項目團(tuán)隊作為團(tuán)隊盡其職責(zé)的能力力u個人能力的提高（管理上的和技術(shù)上的）是提高團(tuán)隊能力的必要基礎(chǔ)個人能力的提高（管理上的和技術(shù)上的）是提高團(tuán)隊能力的必要基礎(chǔ) u團(tuán)隊成員個人需要對職能經(jīng)理和項目經(jīng)理都要負(fù)責(zé)團(tuán)隊成員個人需要對職能經(jīng)理和項目經(jīng)理都要負(fù)責(zé)q項目溝通管理包括確保及時、正確的產(chǎn)生、收集、發(fā)布、儲存和最終處理項目信息項目溝通管理包括確保及時、正確的產(chǎn)生、收集、發(fā)布、儲存和最終處理項目信息q參與項目的任何人都必須做好發(fā)送和接收信息的準(zhǔn)備，并且必須理解他們以個人身份參與項目的任何人都必須做好發(fā)送和接收信息的準(zhǔn)備，并且必須理解他們以個人身份參與的溝通怎樣影響整個項目參與的溝通怎樣影

39、響整個項目q主要過程主要過程m 溝通計劃編制：溝通計劃編制：決定項目干系人的信息和溝通需求：誰，需要決定項目干系人的信息和溝通需求：誰，需要什么信息，什么時候需要，怎樣獲得什么信息，什么時候需要，怎樣獲得m 信息分發(fā)：信息分發(fā)： 使需要的信息及時發(fā)送給項目干系人使需要的信息及時發(fā)送給項目干系人m 績效報告：績效報告： 收集和發(fā)布績效信息，包括狀況報告、進(jìn)度測收集和發(fā)布績效信息，包括狀況報告、進(jìn)度測量和預(yù)測量和預(yù)測m 管理收尾：管理收尾： 產(chǎn)生、收集和發(fā)布項目或項目階段完工的正式產(chǎn)生、收集和發(fā)布項目或項目階段完工的正式文件文件q溝通計劃溝通計劃m 決定項目干系人的信息和溝通需求決定項目干系人的信

40、息和溝通需求u誰？誰？u需要什么信息？需要什么信息？u什么時候需要？什么時候需要？u怎么獲得？怎么獲得？m 識別項目干系人的信息需求和決定滿足需求的適當(dāng)方式是項目獲得成功的重要因識別項目干系人的信息需求和決定滿足需求的適當(dāng)方式是項目獲得成功的重要因素素q信息分發(fā)信息分發(fā)m 將需要的信息及時地傳送給項目干系人將需要的信息及時地傳送給項目干系人m 對突發(fā)的信息需求作出反應(yīng)對突發(fā)的信息需求作出反應(yīng)q績效報告績效報告m 包括收集和發(fā)布績效信息，從而向項目干系人提供為達(dá)到項目目標(biāo)如何使用資源包括收集和發(fā)布績效信息，從而向項目干系人提供為達(dá)到項目目標(biāo)如何使用資源的信息的信息m 主要過程主要過程 u狀況報告

41、：狀況報告：描述項目當(dāng)前所處的狀況描述項目當(dāng)前所處的狀況-例如，與進(jìn)度計劃和預(yù)算例如，與進(jìn)度計劃和預(yù)算指標(biāo)有關(guān)的狀態(tài)指標(biāo)有關(guān)的狀態(tài)u進(jìn)展報告：進(jìn)展報告：描述項目團(tuán)隊已完成的工作描述項目團(tuán)隊已完成的工作-例如，進(jìn)度計劃完成百例如，進(jìn)度計劃完成百分比，或者完成的任務(wù)有哪些，沒有完成的任務(wù)有哪分比，或者完成的任務(wù)有哪些，沒有完成的任務(wù)有哪些些 u預(yù)測：預(yù)測： 對未來項目的狀況和進(jìn)度作出預(yù)計對未來項目的狀況和進(jìn)度作出預(yù)計q項目或階段在達(dá)到目標(biāo)后需要進(jìn)行收尾項目或階段在達(dá)到目標(biāo)后需要進(jìn)行收尾q管理收尾包括管理收尾包括m 對項目結(jié)果的鑒定和記錄，以便由發(fā)起人、委托人或顧客正式接受項目的產(chǎn)品對項目結(jié)果的鑒定

42、和記錄，以便由發(fā)起人、委托人或顧客正式接受項目的產(chǎn)品m 對項目記錄的收集、對符合最終技術(shù)規(guī)范的保證、對項目的成功、效果及取得的對項目記錄的收集、對符合最終技術(shù)規(guī)范的保證、對項目的成功、效果及取得的教訓(xùn)進(jìn)行的分析以及這些信息的存檔以備將來利用教訓(xùn)進(jìn)行的分析以及這些信息的存檔以備將來利用q管理收尾活動不能等到項目結(jié)束才進(jìn)行，項目的每一階段應(yīng)以適當(dāng)?shù)姆绞浇Y(jié)束，以確管理收尾活動不能等到項目結(jié)束才進(jìn)行，項目的每一階段應(yīng)以適當(dāng)?shù)姆绞浇Y(jié)束，以確保重要和有用的信息不會被丟失保重要和有用的信息不會被丟失q風(fēng)險管理是對項目風(fēng)險進(jìn)行識別、分析和應(yīng)對的系統(tǒng)化過程。它包括把對于項目目標(biāo)風(fēng)險管理是對項目風(fēng)險進(jìn)行識別、分析

43、和應(yīng)對的系統(tǒng)化過程。它包括把對于項目目標(biāo)而言正面事件的概率和影響結(jié)果擴(kuò)到最大和把負(fù)面事件的概率和影響結(jié)果減少到最小而言正面事件的概率和影響結(jié)果擴(kuò)到最大和把負(fù)面事件的概率和影響結(jié)果減少到最小q主要過程主要過程 m 風(fēng)險管理計劃：風(fēng)險管理計劃：決定如何采取和計劃一個項目的風(fēng)險管理活動決定如何采取和計劃一個項目的風(fēng)險管理活動m 風(fēng)險識別：風(fēng)險識別： 確定何種風(fēng)險可能影響項目，并將這些風(fēng)險確定何種風(fēng)險可能影響項目，并將這些風(fēng)險的特性整理成文檔的特性整理成文檔m 風(fēng)險定性分析：風(fēng)險定性分析：對項目風(fēng)險和條件進(jìn)行定性分析，將它們對項對項目風(fēng)險和條件進(jìn)行定性分析，將它們對項目目標(biāo)的影響按優(yōu)先順序排列目目標(biāo)的

44、影響按優(yōu)先順序排列m 風(fēng)險定量分析：風(fēng)險定量分析：測量風(fēng)險出現(xiàn)的概率和結(jié)果，并評估它們對項測量風(fēng)險出現(xiàn)的概率和結(jié)果，并評估它們對項目目標(biāo)的影響目目標(biāo)的影響m 風(fēng)險應(yīng)對計劃編制：開發(fā)制定一些程序和技術(shù)手段，用來提高實風(fēng)險應(yīng)對計劃編制：開發(fā)制定一些程序和技術(shù)手段，用來提高實現(xiàn)項目目標(biāo)的機(jī)會和減少風(fēng)險對實現(xiàn)項目目標(biāo)的威脅現(xiàn)項目目標(biāo)的機(jī)會和減少風(fēng)險對實現(xiàn)項目目標(biāo)的威脅m 風(fēng)險監(jiān)控：風(fēng)險監(jiān)控： 在項目的整個生命周期內(nèi)，監(jiān)視殘余風(fēng)險，識別新的在項目的整個生命周期內(nèi)，監(jiān)視殘余風(fēng)險，識別新的風(fēng)險，執(zhí)行降低風(fēng)險計劃，以及評價這些工作的有效風(fēng)險，執(zhí)行降低風(fēng)險計劃，以及評價這些工作的有效性性q風(fēng)險管理計劃編制風(fēng)險管

45、理計劃編制m 決定如何采取和計劃一個項目的風(fēng)險管理活動決定如何采取和計劃一個項目的風(fēng)險管理活動m 風(fēng)險管理的水平、類型和可見度不僅要與風(fēng)險相稱，也要與項目對組織的重要性風(fēng)險管理的水平、類型和可見度不僅要與風(fēng)險相稱，也要與項目對組織的重要性相稱相稱 q風(fēng)險識別風(fēng)險識別m 確定何種風(fēng)險可能會對項目產(chǎn)生影響，并將這些風(fēng)險的特征形成文件確定何種風(fēng)險可能會對項目產(chǎn)生影響，并將這些風(fēng)險的特征形成文件 m 風(fēng)險識別的參與者盡可能地包括以下人員：項目團(tuán)隊、風(fēng)險管理小組、來自公司風(fēng)險識別的參與者盡可能地包括以下人員：項目團(tuán)隊、風(fēng)險管理小組、來自公司其它部分的某一問題的專家、客戶、最終用戶、其他項目經(jīng)理、項目干系

46、人和外其它部分的某一問題的專家、客戶、最終用戶、其他項目經(jīng)理、項目干系人和外界的專家等界的專家等m 風(fēng)險識別是一個反復(fù)重復(fù)的作業(yè)過程風(fēng)險識別是一個反復(fù)重復(fù)的作業(yè)過程m 一旦風(fēng)險被識別出來，通常就可以編制甚至執(zhí)行簡單和有效的風(fēng)險應(yīng)對措施一旦風(fēng)險被識別出來，通常就可以編制甚至執(zhí)行簡單和有效的風(fēng)險應(yīng)對措施q風(fēng)險識別風(fēng)險識別m 風(fēng)險分類風(fēng)險分類 u技術(shù)、質(zhì)量或操作風(fēng)險：技術(shù)、質(zhì)量或操作風(fēng)險：例如，依賴未被證實的或復(fù)雜的技術(shù)；績效目標(biāo)例如，依賴未被證實的或復(fù)雜的技術(shù)；績效目標(biāo)不現(xiàn)實；在項目執(zhí)行過程中所用技術(shù)或工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不現(xiàn)實；在項目執(zhí)行過程中所用技術(shù)或工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變更發(fā)生變更u項目管理風(fēng)險：項目管理風(fēng)險：

47、如時間和資源的不良配置，項目計劃質(zhì)量不高，如時間和資源的不良配置，項目計劃質(zhì)量不高，項目管理原則使用不當(dāng)項目管理原則使用不當(dāng)u組織風(fēng)險：組織風(fēng)險：如成本、時間和范圍目標(biāo)在內(nèi)部不統(tǒng)一，缺乏對如成本、時間和范圍目標(biāo)在內(nèi)部不統(tǒng)一，缺乏對項目的優(yōu)先排序，資金不足或中斷，與組織中的項目的優(yōu)先排序，資金不足或中斷，與組織中的其它項目之間出現(xiàn)資源需求沖突其它項目之間出現(xiàn)資源需求沖突u外部風(fēng)險：外部風(fēng)險：如法律和法規(guī)環(huán)境的變化、勞工問題、項目業(yè)主如法律和法規(guī)環(huán)境的變化、勞工問題、項目業(yè)主的優(yōu)先次序發(fā)生變化、國家風(fēng)險以及天氣等。對的優(yōu)先次序發(fā)生變化、國家風(fēng)險以及天氣等。對于不可抗力，如地震、洪水、國家的不穩(wěn)定于

48、不可抗力，如地震、洪水、國家的不穩(wěn)定 等，一般來講需要的是災(zāi)后恢復(fù)措施，等，一般來講需要的是災(zāi)后恢復(fù)措施，而不是風(fēng)而不是風(fēng)險管理險管理q定性風(fēng)險分解定性風(fēng)險分解q定性風(fēng)險分析定性風(fēng)險分析m 是評估已識別風(fēng)險的影響和可能性的過程，這一過程按風(fēng)險對項目目標(biāo)可能的影是評估已識別風(fēng)險的影響和可能性的過程，這一過程按風(fēng)險對項目目標(biāo)可能的影響對風(fēng)險進(jìn)行排序響對風(fēng)險進(jìn)行排序m 定性風(fēng)險分析是在明確特定風(fēng)險和指導(dǎo)風(fēng)險應(yīng)對兩方面確定其重要性的方法定性風(fēng)險分析是在明確特定風(fēng)險和指導(dǎo)風(fēng)險應(yīng)對兩方面確定其重要性的方法m 定性風(fēng)險分析要求使用已有的定性分析方法和工具來評估風(fēng)險的概率和后果定性風(fēng)險分析要求使用已有的定性分

49、析方法和工具來評估風(fēng)險的概率和后果q定性風(fēng)險分析定性風(fēng)險分析m 概率概率/影響風(fēng)險評分矩陣影響風(fēng)險評分矩陣q定性風(fēng)險分析定性風(fēng)險分析m 概率概率-影響影響(P-I)矩陣矩陣q風(fēng)險定量分析風(fēng)險定量分析m 量化分析每一風(fēng)險的概率及其對項目目標(biāo)造成的后果量化分析每一風(fēng)險的概率及其對項目目標(biāo)造成的后果m 分析項目總體風(fēng)險的程度分析項目總體風(fēng)險的程度q風(fēng)險應(yīng)對計劃編制風(fēng)險應(yīng)對計劃編制m 選擇方案和制定措施，目的是為了提升實現(xiàn)項目目標(biāo)的機(jī)會、減低對項目目標(biāo)的選擇方案和制定措施，目的是為了提升實現(xiàn)項目目標(biāo)的機(jī)會、減低對項目目標(biāo)的威脅威脅m 它包括確定和派遣人員或單位，負(fù)責(zé)每個已經(jīng)認(rèn)可的風(fēng)險應(yīng)對行動它包括確定

50、和派遣人員或單位，負(fù)責(zé)每個已經(jīng)認(rèn)可的風(fēng)險應(yīng)對行動m 保證已識別出的風(fēng)險得到合適的處置保證已識別出的風(fēng)險得到合適的處置m 風(fēng)險應(yīng)對計劃編制的有效性將直接決定項目的風(fēng)險是增加還是減少風(fēng)險應(yīng)對計劃編制的有效性將直接決定項目的風(fēng)險是增加還是減少 m 風(fēng)險應(yīng)對計劃編制必須與以下各項相適應(yīng)：風(fēng)險的嚴(yán)重性、應(yīng)對挑戰(zhàn)所需成本的風(fēng)險應(yīng)對計劃編制必須與以下各項相適應(yīng)：風(fēng)險的嚴(yán)重性、應(yīng)對挑戰(zhàn)所需成本的有效性、完成任務(wù)的適時性、項目環(huán)境下的現(xiàn)實性、得到所有項目參與方的認(rèn)同，有效性、完成任務(wù)的適時性、項目環(huán)境下的現(xiàn)實性、得到所有項目參與方的認(rèn)同，并且由一個專人負(fù)責(zé)并且由一個專人負(fù)責(zé)m 通常需要從多個選擇方案中挑選最佳的

51、風(fēng)險應(yīng)對方案通常需要從多個選擇方案中挑選最佳的風(fēng)險應(yīng)對方案 q風(fēng)險應(yīng)對計劃編制風(fēng)險應(yīng)對計劃編制q風(fēng)險應(yīng)對計劃編制風(fēng)險應(yīng)對計劃編制m 對每一風(fēng)險，應(yīng)針對性地選擇對每一風(fēng)險，應(yīng)針對性地選擇 “主要和備用主要和備用”策略策略m 主要策略有：規(guī)避、轉(zhuǎn)移、減輕和接受主要策略有：規(guī)避、轉(zhuǎn)移、減輕和接受u規(guī)避：風(fēng)險規(guī)避就是通過變更項目計劃，從而消除風(fēng)險或產(chǎn)生風(fēng)險的條件，規(guī)避：風(fēng)險規(guī)避就是通過變更項目計劃，從而消除風(fēng)險或產(chǎn)生風(fēng)險的條件，或者保護(hù)項目目標(biāo)免受風(fēng)險的影響或者保護(hù)項目目標(biāo)免受風(fēng)險的影響l在項目早期出現(xiàn)的某些風(fēng)險事件可以通過澄清需求、獲取信息、加強(qiáng)溝在項目早期出現(xiàn)的某些風(fēng)險事件可以通過澄清需求、獲取信

52、息、加強(qiáng)溝通、聽取專家意見的方式加以應(yīng)對通、聽取專家意見的方式加以應(yīng)對l減少項目范圍以規(guī)避高風(fēng)險工作減少項目范圍以規(guī)避高風(fēng)險工作l增加項目資源或時間；采用一種熟悉的，而不是創(chuàng)新的方法增加項目資源或時間；采用一種熟悉的，而不是創(chuàng)新的方法l或規(guī)避使用一個不熟悉的分包商或規(guī)避使用一個不熟悉的分包商 q風(fēng)險應(yīng)對計劃編制風(fēng)險應(yīng)對計劃編制m 主要策略主要策略u轉(zhuǎn)移：轉(zhuǎn)移： 風(fēng)險轉(zhuǎn)移是設(shè)法將某風(fēng)險的結(jié)果連同對風(fēng)險進(jìn)行應(yīng)對的權(quán)利轉(zhuǎn)移給第風(fēng)險轉(zhuǎn)移是設(shè)法將某風(fēng)險的結(jié)果連同對風(fēng)險進(jìn)行應(yīng)對的權(quán)利轉(zhuǎn)移給第三方。轉(zhuǎn)移風(fēng)險只是將管理風(fēng)險的責(zé)任轉(zhuǎn)移給另一方。它不能消除風(fēng)險三方。轉(zhuǎn)移風(fēng)險只是將管理風(fēng)險的責(zé)任轉(zhuǎn)移給另一方。它不能

53、消除風(fēng)險 l在財務(wù)風(fēng)險應(yīng)對中，轉(zhuǎn)移風(fēng)險責(zé)任是最為有效的方法在財務(wù)風(fēng)險應(yīng)對中，轉(zhuǎn)移風(fēng)險責(zé)任是最為有效的方法l轉(zhuǎn)移風(fēng)險幾乎總是會伴有向接受風(fēng)險的一方支付風(fēng)險成本。這類成本包轉(zhuǎn)移風(fēng)險幾乎總是會伴有向接受風(fēng)險的一方支付風(fēng)險成本。這類成本包括保險費(fèi)用、履約保證金、擔(dān)保和保證費(fèi)用括保險費(fèi)用、履約保證金、擔(dān)保和保證費(fèi)用l可以使用合同方式將某些特定風(fēng)險的責(zé)任轉(zhuǎn)移給另一方。如果項目的設(shè)可以使用合同方式將某些特定風(fēng)險的責(zé)任轉(zhuǎn)移給另一方。如果項目的設(shè)計是穩(wěn)定，那么使用固定價格合同就可能將責(zé)任轉(zhuǎn)移給賣方計是穩(wěn)定，那么使用固定價格合同就可能將責(zé)任轉(zhuǎn)移給賣方q風(fēng)險應(yīng)對計劃編制風(fēng)險應(yīng)對計劃編制m 主要策略主要策略u減輕：減

54、輕： 設(shè)法將某一負(fù)面風(fēng)險事件的概率和設(shè)法將某一負(fù)面風(fēng)險事件的概率和/或其影響降低到一種可以承受的限或其影響降低到一種可以承受的限度度l早期采取措施，降低風(fēng)險發(fā)生的概率或風(fēng)險對項目的影響，比在風(fēng)險發(fā)早期采取措施，降低風(fēng)險發(fā)生的概率或風(fēng)險對項目的影響，比在風(fēng)險發(fā)生后再亡羊補(bǔ)牢要更為有效生后再亡羊補(bǔ)牢要更為有效l風(fēng)險減輕采用的形式可能是執(zhí)行一種減少問題的新的行動方案。例如，風(fēng)險減輕采用的形式可能是執(zhí)行一種減少問題的新的行動方案。例如，采用更簡單一些的作業(yè)過程、進(jìn)行更多的地震試驗或工程技術(shù)試驗、或采用更簡單一些的作業(yè)過程、進(jìn)行更多的地震試驗或工程技術(shù)試驗、或挑選更穩(wěn)定的賣方。它可能涉及變更環(huán)境條件，以

55、使風(fēng)險發(fā)生的概率降挑選更穩(wěn)定的賣方。它可能涉及變更環(huán)境條件，以使風(fēng)險發(fā)生的概率降低。例如，增加項目資源或給進(jìn)度計劃增加時間低。例如，增加項目資源或給進(jìn)度計劃增加時間l當(dāng)不可能減少風(fēng)險的概率時，一種減輕措施可能是針對那些決定風(fēng)險嚴(yán)當(dāng)不可能減少風(fēng)險的概率時，一種減輕措施可能是針對那些決定風(fēng)險嚴(yán)重性的關(guān)聯(lián)環(huán)節(jié)，來處理風(fēng)險對項目的影響重性的關(guān)聯(lián)環(huán)節(jié)，來處理風(fēng)險對項目的影響q風(fēng)險應(yīng)對計劃編制風(fēng)險應(yīng)對計劃編制m 主要策略主要策略u接受：接受： 這種手段意味著項目隊伍決定以不變的項目計劃去應(yīng)對某一風(fēng)險，或這種手段意味著項目隊伍決定以不變的項目計劃去應(yīng)對某一風(fēng)險，或項目隊伍不能找到其它合適的風(fēng)險應(yīng)對策略項目隊

56、伍不能找到其它合適的風(fēng)險應(yīng)對策略l積極的接受行動包括制定一個應(yīng)急計劃，以備風(fēng)險發(fā)生之用。消極的接積極的接受行動包括制定一個應(yīng)急計劃，以備風(fēng)險發(fā)生之用。消極的接受不需要采取任何行動，僅讓項目隊伍在風(fēng)險發(fā)生時，去對付風(fēng)險受不需要采取任何行動，僅讓項目隊伍在風(fēng)險發(fā)生時，去對付風(fēng)險l應(yīng)急計劃適用于項目進(jìn)行中發(fā)生的已識別的風(fēng)險應(yīng)急計劃適用于項目進(jìn)行中發(fā)生的已識別的風(fēng)險l提前制訂應(yīng)急計劃能夠大大減少風(fēng)險發(fā)生時應(yīng)對行動的成本提前制訂應(yīng)急計劃能夠大大減少風(fēng)險發(fā)生時應(yīng)對行動的成本l如果風(fēng)險有很大的影響，或所選擇的策略可能并不完全奏效，就應(yīng)著手如果風(fēng)險有很大的影響，或所選擇的策略可能并不完全奏效，就應(yīng)著手編制一個

57、退卻計劃。退卻計劃可能包括分配應(yīng)急儲備和變更項目范圍編制一個退卻計劃。退卻計劃可能包括分配應(yīng)急儲備和變更項目范圍l最通常的風(fēng)險接受措施是為了應(yīng)對已知風(fēng)險，建立一項應(yīng)急補(bǔ)助或儲備，最通常的風(fēng)險接受措施是為了應(yīng)對已知風(fēng)險，建立一項應(yīng)急補(bǔ)助或儲備，包括一定量的時間、資金、或其它資源包括一定量的時間、資金、或其它資源q風(fēng)險監(jiān)控風(fēng)險監(jiān)控m 跟蹤已識別的風(fēng)險，監(jiān)測殘余風(fēng)險和識別新的風(fēng)險，保證風(fēng)險計劃的執(zhí)行，并評跟蹤已識別的風(fēng)險，監(jiān)測殘余風(fēng)險和識別新的風(fēng)險，保證風(fēng)險計劃的執(zhí)行，并評價這些計劃對減輕風(fēng)險的有效性價這些計劃對減輕風(fēng)險的有效性m 風(fēng)險監(jiān)控記錄與應(yīng)急計劃執(zhí)行相關(guān)聯(lián)的風(fēng)險量度。風(fēng)險監(jiān)控是項目整個生命周

58、期風(fēng)險監(jiān)控記錄與應(yīng)急計劃執(zhí)行相關(guān)聯(lián)的風(fēng)險量度。風(fēng)險監(jiān)控是項目整個生命周期中的一個持續(xù)進(jìn)行的過程。隨著項目的進(jìn)展，風(fēng)險會不斷變化，可能會有新的風(fēng)中的一個持續(xù)進(jìn)行的過程。隨著項目的進(jìn)展，風(fēng)險會不斷變化，可能會有新的風(fēng)險出現(xiàn)，也可能預(yù)期的風(fēng)險會消失。險出現(xiàn)，也可能預(yù)期的風(fēng)險會消失。 m 良好的風(fēng)險監(jiān)控過程能為我們提供信息，幫助我們在風(fēng)險發(fā)生前做出有效的決策。良好的風(fēng)險監(jiān)控過程能為我們提供信息，幫助我們在風(fēng)險發(fā)生前做出有效的決策。為了定期對項目風(fēng)險水平的可接受程度做出評估，所有項目干系人之間的為了定期對項目風(fēng)險水平的可接受程度做出評估，所有項目干系人之間的m 溝通是必要的。溝通是必要的。 q風(fēng)險監(jiān)控風(fēng)險監(jiān)控m 風(fēng)險監(jiān)控的目的是決定風(fēng)險監(jiān)控的目的是決定u風(fēng)險應(yīng)對措施是否已經(jīng)按計劃得到執(zhí)行風(fēng)險應(yīng)對措施是否已經(jīng)按計劃得到執(zhí)行u風(fēng)險應(yīng)對措施是否象期望的那樣有效，或是否需要制定新的應(yīng)對方案風(fēng)險應(yīng)對措施是否象期望的那樣有效，或是否需要制定新的應(yīng)對方案u項目假設(shè)是否仍然