管理及其決策000

1、管理及其決策1、樹立威信的一個方法：就是做遵守制度的榜樣。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者不可以凌駕于制度之上，如果你遵守 制度，你手下的人不照干能行嗎？如果領(lǐng)導(dǎo)者都遵守制度，下級就會步步效法，人人都會忠實照辦。2、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該盡量表揚他的下屬的才干和成就，要盡可能地把榮譽讓給下級，遏制自己的虛榮心。 應(yīng)該把自己擺在后面，這樣下級就會為你盡心竭力。3、事實上，除非你致力于培育人才，不然你自身是不會得到發(fā)展的。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在他回顧自身的 經(jīng)歷是，他會發(fā)現(xiàn)最高成果的階段是他幫助培養(yǎng)一批人才的時候，如果能為組織培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的管 理人員，這對組織是大有益處的，即使其中有些離開本組織去其他組織就職。4、一個領(lǐng)導(dǎo)人

2、要培養(yǎng)你的下屬不要只是提出問題，而是要他提出經(jīng)過深思熟慮能解決問題的辦法和建議，這種方法不僅可以節(jié)省不少你的時間，而且最重要的是培養(yǎng)下級才能的辦法。5、不要害怕承認錯誤，你會對某些人企圖解脫自己的錯誤所花的腦筋和時間之多感到驚訝，其實這都是 沒有必要的，一個人不可能老是正確的。如果有百分之六十是正確的，而他又能迅速改進其他百分之 四十，那他就是非常了不起的人，大多數(shù)人尊敬那些直截了當承認錯誤的人的，這是大人物的特點。6、如果有人犯錯，那就好比把牛奶倒翻了，反正你也不能再喝了。重要的是你應(yīng)該用善意的態(tài)度去找犯 錯的人談話，使他在談話后下決心不再重犯這類錯誤。可事實上，當人們碰到這種情況時，往往狠

3、很 的訓斥犯錯誤的人，其結(jié)果，當他離開后必有怨恨之心，這樣他一定無心去改正他的錯誤。7、在允許犯錯的組織環(huán)境里，假如屬下搞某些革新未能取得預(yù)期的效果，管理人員的答復(fù)是這樣的：“你們從失敗中學習到什么？那好，就根據(jù)學到的東西，繼續(xù)試驗，直到取得成功為止” 。8、如果你不能將懶漢的人轉(zhuǎn)變成勤勤懇懇的人，至少也得使他偷懶時感到不自在，別讓你身邊有懶漢， 哪怕有一個也會后患無窮，那樣你就別指望其他人好好工作了。9、為了促進清晰的思考和快速的決策，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)定期要求各部門管理人簡述本部門的現(xiàn)狀，內(nèi)容大致包 含下列幾項基本問題：1. 所處的競爭環(huán)境如何？2. 最近一段時間里，競爭對手有何作為？3. 在同期間

4、內(nèi)，你的對應(yīng)措施是什么？4. 將來他們可能會如何攻擊你？5. 你準備如何超越對手？10、對組織取得成功要進行慶祝，慶祝活動雖小，但它是成功的一種標志，花點時間考慮一下哪些地方做 對了，今后以發(fā)揚光大，我們都需要享受圓滿成功的喜悅，使事業(yè)不斷進步。11、在小組或智囊團做決策時，投票表決是一種不好的方法，當我們投票表決時，總會有贏者和輸者。輸 者通常都具有報復(fù)心理，而且一個存在著贏者和輸者的集體肯定會人心不合將注定失敗。12、1967 年，道格拉斯 .麥格雷戈對信任下了這樣的定義： “知道對方不會精心地或偶然地、有意識地或無 意識地不公正利用我。此時，我可以完全放心地將我的處境、我的地位和我的尊嚴

5、置于這個小組中； 可以把我們的關(guān)系、我的工作、我的職業(yè)、甚至我的生活置于對方的手中。 ”13、在組織之內(nèi)， 信任的力量是很強大的， 除非人們相信他們會得到公平的對待， 否則他們不會盡力而為， 我所知道創(chuàng)造信任的唯一方法，是展現(xiàn)你的價值觀，然后說到做到，你必須言行一致。14、一個領(lǐng)導(dǎo)者可以通過設(shè)定高于人們認為他們可以達到的標準來擴大組織的價值觀。我們使用的績效標準是：和世界上最好的一樣。人們通?？梢赃_到找到達到目標的方法，他們夢想和尋求這種方法，訣 竅是不要處罰沒有達到的人， 只要他們有所改善就獎勵他們即使他們尚未達到目標。 但是除非你 把標準訂得足夠高，否則你永不知到人們能達到何種程度。15、

6、過去不少組織往往只注意鼓勵它的成員去尋求能夠節(jié)省下大筆金錢的重大革新措施， 而忽略了小改小 革，其實所有的小改小革積累起來就是大改革，就能產(chǎn)生大的經(jīng)濟效益。所以：所有組織成員必須在 他們職責范圍內(nèi)不斷尋找今天能著手改進的小事。通往成功的關(guān)鍵是倡導(dǎo)一種企業(yè)文化， 使各種各樣的革新建議都自然得到采納和鼓勵， 而不需要通過 正規(guī)的獎勵渠道去征求，只要嘗試新方法就加以鼓勵，即使不完善也沒有關(guān)系。如果死守這樣的陳腐觀念： “我們一直是以這種方式生產(chǎn)的，它應(yīng)該繼續(xù)有效。 ”那么在今天激烈競爭 的環(huán)境上，這類組織將失去立足之地。只有當全體與改革有關(guān)的人員都行動起來了，人人去發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，努力改進工作，

7、才能開始真正 的改革。16、應(yīng)使組織成員比以往任何時候更深刻地感到，領(lǐng)導(dǎo)已將權(quán)力交給他們，從而使他們有一種“使命感” 組織成員一旦參與了管理，并且看到自己的成果，就會進一步產(chǎn)生一種“主人翁意識” ，當組織成員 尚未有參與的機會，尚未覺得自己也是企業(yè)的主人時，要求他們承擔有關(guān)的責任，那是不現(xiàn)實的。將 組織的前景變成現(xiàn)實的唯一途徑是讓每一個人都以某些方式承擔起改革組織的責任。一個對改革缺乏熱情，往往不是由于頑固不化，而是由于在他心目中，早已有了一個現(xiàn)成的模式作為 他觀察事物的基準，因此就認識不到實行改革有什么好處，除非他親自參與了變革的實踐，并通過他自己 的經(jīng)驗，認識到心目中原先持有的模式并非那么

8、完美，情況才會改變。為了破除組織成員心目中這種固有的模式， 需要有一種不同的經(jīng)歷， 正因為如此， 老的模式常常被 “新” 人或外來的人所改變。在任何組織里， 凡是管理員允許組織成員自己發(fā)現(xiàn)問題和解決各種問題的， 他們總能取得非常出色的 成績，他們總想把自己的工作做得好一些，大多數(shù)人對自己有權(quán)進行革新感到很高興。假如每個成員都樹立了不斷創(chuàng)優(yōu)得觀念， 那么即使是哪些最簡單的重復(fù)性很強的行政職能也是有改進 可能的。一個管理者能贏得最高決策人的最大的原因，還是在于他有改變現(xiàn)狀的能力。17、“掌握自己的命運”不僅是個有用的商業(yè)概念，而且是個人、企業(yè)、乃至國家的職責所在，更是成功 的最基本的必要條件，世界

9、在不斷變化，我們也必須不斷變革，我們所擁有的最大力量就是認清命 運的能力然后改變自我。18、一個以價值為主的組織形態(tài)是以共識創(chuàng)造效率，因為和領(lǐng)導(dǎo)者有相同的目標的員工無須太多的監(jiān)管。 要注重各個部門和班組之間的充分的信息交流，使大家都充分理解組織的目標，明白為了實現(xiàn)這些 目標自己能做些什么。定期把下屬召集在一起給他們談?wù)勛罱l(fā)生的事，不要讓他們曲解事情，再加以訛傳，要把事情當面 告訴他們。簡單、一致和重復(fù)是溝通的要決，它是將信息傳達給組織成員的穩(wěn)定的連續(xù)的過程。要讓人聽明 白，你就得不厭其煩地說清楚，讓別人徹底理解你的意思，別讓他們加上自己的解釋。保密必須是真正的機密，因為一般人（組織內(nèi)成員）都

10、想知道他們周圍發(fā)生的事情。如果你不告訴他 周圍發(fā)生的事情，那么他總是設(shè)法去打聽，但是，他了解到的事情通常是謠言和歪曲事實的，這對一個組 織是不會有好處，因此，只有必須保密的情況下要保密，如果不是機密，那就讓每一個人都了解他周圍發(fā) 生的事情和為什么會發(fā)生，這是制止謠言的最好的方法。19、企業(yè)文化是定義適當行為的一切不成文的規(guī)范、信仰和價值觀的總和。20、今日大部分大組織都是遲鈍笨重的龐然巨獸，對環(huán)境的改變不是反應(yīng)遲鈍就是毫無反應(yīng)。以老式科學 模式組成的組織，還是把他們最好的理念建立在制度上，而非鼓勵組織成員自己思考。你可以從組 織成員缺乏勝利者應(yīng)具備的說服力、精神和動力的冷漠中辨認出這些組織。2

11、1、對于一個精簡的組織而言， 提高生產(chǎn)率唯一途徑就是建立一個有活力、投入、 參與和啟動的工作團體，每個人都有他的角色，大家的主意有可能被采納。22、如果你直接下命令給基層，而不是通過負責這一基層單位的領(lǐng)導(dǎo)人，那你就會壞事。再沒有比這種做 法更挫傷積極性的了，假如你有什么事，要通過各級負責人，不要越權(quán)布置工作。如果你叫某人負責某項工作，千萬不要在與他商量之前就作出決定，或直接對他的下屬下命令。如果 你必須否定他的意見時，你也要首先征求他的意見和看法。要不然，你就會使他有職無權(quán)，把本應(yīng)屬于他 份內(nèi)的工作完全落在自己肩上了。不要花太多時間幫助下面的部門負責人辦事，實際上，這不是在幫助他，而是妨害和干

12、預(yù)他們的工作。 不要干涉他們的工作，讓他們自己做，這是最好的方法，對他們過問太細會妨害他們的工作，影響他們成 長，應(yīng)從整體上考慮組織未來的發(fā)展計劃。23、如果與人談到他的前程和未來的問題，千萬要謹慎小心，他會記住你所說的每一個字，甚至幾年都忘 不了，人很容易空口許諾，特別是在心情愉快的情況下。所以，別開空頭支票，除非你能夠兌現(xiàn)，否 則你就會失去威信。24、教育下屬、培養(yǎng)人才，這是領(lǐng)導(dǎo)職責和任務(wù)。好的組織把培育人才的重任托給管理人員，管理人員在 這項工作中受到考驗，得以提升。25、忽視問題則容易使它激化，最終總會爆發(fā)。26、有效的會議采取：1、拋開一切頭銜，每一個人都是重要的成員。發(fā)言不按資歷年

13、齡順序；2、言談緊扣討論的題目。如果有人開始離題，就問一問“會議的目的是什么？”；3、準備一份議程表，嚴格執(zhí)行執(zhí)行時間安排；4、準備一份議程表，散發(fā)給大家；5、作出的決定得到一致同意，盡量讓所有成員支持正在討論的決策；6、輪流發(fā)言，避免交頭接耳；7、鼓勵不同意見。27、人類行為的第一原則： “立即得到強化或鼓勵的行為趨于重復(fù)。 ”這意味著當你表揚下屬時，他們把這 種表揚和剛才做的事情聯(lián)系在一起，因而他們有可能重復(fù)。28、拿破侖說過： “從來沒有無能的士兵，只有無能的軍官?！边@點是完全正確的。29、一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人非常重要的職責使出渾身解數(shù)去拼命兜售：守紀律、遵守時間、互相配合以及 其他良好的品

14、德素質(zhì)等等你必須日復(fù)一日的把這些全推銷出去。30、無事生非，怨言往往出自那些工作量不足的人。不管人們是否已經(jīng)意識到，大多數(shù)人必須有事干才感 到愉快。事情往往是這樣，你干的活越少越會感到不滿足。因此，盡量少雇工作人員比多雇些要強很 多。我沒有想到，在兩年前，我們站在將來的角度作出的一些對將來的可能的發(fā)展和可能對發(fā)展有用的決 策，今天已可以看出它在悄悄的起作用，兩年前的嘗試今天的結(jié)果令我們堅定了對“高瞻遠矚”的理 解，為了將來美好的生活及對卓越管理的追求，我們將一如既往的宣揚我們的價值觀和管理觀，以一貫的 高瞻遠矚、積極進取的精神去迎接未來的挑戰(zhàn)，愿更多優(yōu)秀的人才加入到我們的行列中。我在實踐中形成

15、了組建團隊（管理界也稱為協(xié)作小組）的思想，并長期受益于這個想法帶來的實際好 處，開始是因為自己的能力有限，在一些方面必須借助他人的力量，不自覺中形成，后來在一些近期出版 的美國和德國管理書籍發(fā)現(xiàn)，我和作者的體會有驚人的相似之處，他們給了我進一步的理論上的支持，為 了將這一優(yōu)秀的管理方法整理出來， 加之最近一些朋友中就此問題引起了爭論， 也為了能給朋友們一種意 見，特寫此文。1、協(xié)作小組內(nèi)，小組成員能互補缺點，發(fā)揚自己長處，集體行動，能夠大大增強小組的戰(zhàn)斗力和攻 擊力，有 3+1 遠遠大于 4 的效果，由于感情融洽，互補了缺點，沒有了后顧之憂，能將自己的長 處發(fā)揮地淋漓盡致，而使小組成員的能力在

16、短時間內(nèi)得到迅速的進步，隨之帶來的是工作效率的 成倍增長，工作效果顯著。2、各人從不同的角度去看待問題，有利于小組綜合不同的意見作出最適當?shù)臎Q策。3、小組如果由發(fā)起人挑選，發(fā)起人可有效控制小組的方向。4、小組成員能夠以最快的速度交換自己所得的信息，有利于對事態(tài)的發(fā)展采取最迅速和最適當?shù)姆?應(yīng)。5、由于一般原則是任何大事都必須小組全體成員達成一致意見后才實施，避免了投票表決的弊端， 也可使大多數(shù)人出錯時，正確的少數(shù)有機會讓錯誤的多數(shù)改變決定。6、在小組討論中，你越努力使整個小組朝共同的方向前進，而不是專挑那些個別成員之間的不同意 見，你的小組就越團結(jié)，越有活力。每一個人都有自己不同的意見， 這些

17、意見也在變化。 可以將這些意見匯集成大家都認為是最好的決定。 這樣做，效果可能會非常好。在任何項目、任何討論時，每一個人都有平等的聲音，都可以對項目的決策有貢獻，而不是以頭銜來 決定誰的意見更重要。你對事情了如指掌，當你在團隊的平等的氣氛中進行討論時，你才有資格提出你的意見，才能充分發(fā) 揮你的聰明才智，才能真正把握你面前的民主，否則平等和民主就只是空談。在這個意義上，信息和知識 是團隊文化的實質(zhì)，是團隊文化的重要要素。7、在小組內(nèi)應(yīng)努力達成一致，投票決定是多數(shù)原則，如果沒有不同意見就是集體決策。 取得一致意見后的感受使無法想象的 幾乎是不可描述的。人們在微笑、在自由討論，他們的眼睛放射出光采。

18、共識一形成，火力一集中，整個組織的競爭力便脫胎換骨，銳不可擋。8、協(xié)作小組內(nèi)沒有猜疑、沒有權(quán)力斗爭、沒有勾心斗角，沒有內(nèi)耗等傳統(tǒng)的官僚作風阻止組織的前 進，當有以上情況出現(xiàn)時，就是協(xié)作小組終結(jié)和解散的時候了。9、由于互相極為信任，在這種環(huán)境下，使創(chuàng)新有了生長的土壤，能夠勇于嘗試，對組織的發(fā)展是非 常有利的。10、你直截了當?shù)匕涯愕母惺芨嬖V那些人是有幫助的，我們不贊同用幽默的方法，因為大多數(shù)人不能 夠理解幽默中的含義。11、一旦小組成員認為決策是錯誤的，而且采用這一決策的后果將不堪設(shè)想時他們應(yīng)該否決這一決策， 一個協(xié)作小組如果能夠很好地處理這種情況，那么通過這一進程它將獲得極大的進步，因為它得

19、到了證明，爭論是必要的、不同意見是有價值的頭銜毫無意義，權(quán)力應(yīng)建立在知識和能力的基礎(chǔ) 上。12、一個注重理智的人會依靠詳盡的研究、數(shù)據(jù)和邏輯來控制局面。相反一個注重感情的人則會更關(guān)心 人際關(guān)系所產(chǎn)生的效果。一個注重結(jié)果的人會通過競爭而實施控制。一個直覺很強的人會想出大量 的主意，直至其中一個與協(xié)作小組的主意相吻合，每一個協(xié)作小組將從各種類型的人組合中獲益， 而且它必須學會把評價各種類型的人作為其成長的過程的一部分。13、瓦解協(xié)作小組信任的原因：1、問題發(fā)生時，小組成員把不滿積在心中，不表現(xiàn)出來；2、小組缺乏交流，使得一些事情在公眾知曉后才被發(fā)現(xiàn)；3、小組成員結(jié)成幫派；4、小組成員在會議之外互相

20、說壞話；5、小組成員沒有成功地履行諾言獲完成任務(wù)，或是做了空頭承諾；6、小組成員隱瞞了計劃和打算。14、小組最大的障礙是：小組成員竭力抵制相互倚賴的觀念，即不承認沒有全體小組成員的共同努力， 小組將無法達到目的。盡管在理論上，每一個人說： “當然了，我知道我們應(yīng)該齊心協(xié)力工作。 ”但 在實際行動中，他們卻表現(xiàn)出反對盡可能就某一個問題達成協(xié)議、抵制分享各自的信息，沒有努力 投入工作或安排所有成員都能出席會議。 這種行為象征這小組成員還沒有意識到并承認相互倚賴的 重要性。15、由于小組通過不同的成熟階段向前發(fā)展，小組行為也會發(fā)生變化。例如，早期時，成員之間很有禮 貌，經(jīng)常出于友好的目的而相互同意對

21、方的觀點。當小組越來越把精力集中那些具體的，非常重要 的任務(wù)上時，小組成員的觀點開始變得不一致起來。這些不同的觀點有時可能被誤解或爭論成企圖 控制對方。當有小組在過程中成熟之后，小組成員才會歡迎“給予 獲得”式的討論和不一致。16、當失誤發(fā)生時，一個已經(jīng)成熟的協(xié)作小組的成員有能力接受反饋、道歉、原諒，在迅速作出調(diào)整之 后繼續(xù)前進。然而，當失誤在不成熟的小組發(fā)生時，人們通常會在會議之外討論這件事，并懷疑犯 錯誤的成員沒有對小組盡心盡力，不愿意改變自己的舊行為，解決個性沖突等，盡管他們這樣做是 無意的，但會對小組的發(fā)展造成極大的傷害。17、小組成員保持良好的人際關(guān)系相當重要，使用以“我”開頭的陳述

22、，提高傾聽技術(shù)，培養(yǎng)公開、坦 誠和直接的交流，尋找對方相互支持的選擇，建立信任。18、小組的行為比管理層的行為更好是經(jīng)常發(fā)生的，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者不愿意審查自己的行為，他們所持有 的那種帶挑釁的、傲慢的態(tài)度使他們贏得老板的狂熱贊揚和青瞇，但卻使他們無法成為協(xié)作小組的 一員。19、有一些人拒絕改變自己的行為，在各種情況下，最后的結(jié)局往往是他們離開協(xié)作小組，去尋找一個 更傳統(tǒng)的環(huán)境和一份更傳統(tǒng)的工作，在個人做出決定之前的那段時間里，小組會經(jīng)歷許多困難。20、有一些人不公開改變自己的行為，而是，似乎不愿意努力去改變它，實際上這些人可能帶來了更多 的麻煩，因為小組成員一直希望他們有所改進。 “為什么他還會這

23、么做？” “難道她永遠都學不會 嗎？”，這是普遍的批評，要讓組織知道，每一個人都以他自己的速度取得進步。21、在學校里，我們所學到的一切告訴我們。正確的答案只有一個，當我們找到這一正確答案之后，就 可以不用再繼續(xù)尋找下去，相反，小組工作要求我們尋找各種可能的答案，然后把想法融合在一起 以取得一致的意見。22、解決沖突需要的一致行為：1、愿意傾聽意見并把注意力集中在問題上，而不是集中在小組成員上，2、愿意明確問題3、允許氣憤和敵意在討論中流露出來4、愿意參與決策5、愿意承認自己可能是問題的一部分6、愿意努力改變行為23、有時小組成員之間會有很嚴重的困難，個性沖突和急噪的行為如果沒有得到公開和直接

24、的解決將會 將會破壞整個小組所做的努力。24、小組行為的一個基本 的要素是鼓勵所有小組成員以一種開放誠實和直接的方式來表達， 讓他們意識 到小組中的所有人都必須互相依賴。25、協(xié)作小組的建立需要我們改變對人的假設(shè)。傳統(tǒng)組織總是根據(jù)雇員的不誠實、偷竊、不尊重別人、 欺騙，僅僅只滿足自身需要等行為來設(shè)立準則，但在協(xié)作小組文化中，人必須被看作是誠實、正直 以及和善的，而且樂于做正當?shù)氖?。在開始階段，人們?yōu)榱烁淖冃袨樾枰约旱念^腦中一些的假 設(shè)做斗爭。26、各級管理部門如果是期望協(xié)作小組取得成功的話，就必須毫無保留地公開支持協(xié)作小組的種種努力。然而，當主管人員看到協(xié)作小組取得進展時，他們有時會感到害

25、怕，甚至可能收回他們的支持。他 們經(jīng)常無法意識到這一點，即他們參與協(xié)作小組活動將會促進他們與下級之間的信任和合作，提高 他們自己作為有能力領(lǐng)導(dǎo)的聲望。27、小組成員時常缺席對小組的發(fā)展過程是極為有害的，小組成員的努力和精力不再集中于完成小組的 目標之上，而是轉(zhuǎn)移到在一些成員缺席的情況下小組會議如何進行下去的問題上。在協(xié)作小組早期 的形成過程中，缺席意味著許多問題。28、協(xié)作小組最先應(yīng)做出的決定之一是有關(guān)保密的問題。 在小組會議上，當討論結(jié)束后，指明討論的內(nèi)容應(yīng)該保密；小組成員將滿足任何個人所提出的保密要 求。在小組會議外，小組成員可互相交流有關(guān)的討論的一般信息，但不可以具體引用任何人的發(fā)言；小

26、組 成員不得透露任何人的發(fā)言內(nèi)容；協(xié)作小組應(yīng)該不斷地檢查紀律；泄密行為是嚴重的侵權(quán)行為，將會受到 協(xié)作小組的嚴厲批評。29、協(xié)作小組內(nèi)需要相互創(chuàng)造一個坦率、信任和尊重的氛圍；傾聽各種各樣的意見。別人提意見時，不 要馬上打斷，不使有價值的意見化為烏有。30、在協(xié)作小組內(nèi)容易實現(xiàn)“多元主從合作”的工作方式，這種方式在現(xiàn)在的宏基電腦公司得到了廣泛 的應(yīng)用。組織里的每一個部門，甚至每一個人都是“主” ，都具備獨立作業(yè)的能力，相對于其他部門 和個人，每一個人都是“從” ，隨時準備配合組織內(nèi)任何“主” ，主從之間上下隸屬的關(guān)系，由誰主 導(dǎo)，完全看專長、優(yōu)勢和附加價值。 “要讓它們既能獨立作主，又能環(huán)環(huán)相扣

27、，集體作戰(zhàn)。 ” 這種多元主從結(jié)構(gòu)的運作方式，就想組織內(nèi)每個部門都開了扇窗，隨時準備扮演“從”的角色，支援 組織內(nèi)的“主” 。最重要的是，無論大主小主，大從小從，都擁有完全的自主性，避開層層回報的決策系 統(tǒng)，充分發(fā)揮了主從架構(gòu)獨立靈活的效率。實施這種主從架構(gòu)的目的之一是使關(guān)系部門之間能應(yīng)付市場完全的競爭， 因此各個部門在當家做 “主” 時，之挑選自己最具優(yōu)勢的部分做，不具優(yōu)勢的，則交給其他部門做。31、團隊建設(shè)不是一時之事 ，開始于第一星期，并在整個團隊生活中加強。那個牢固感和同志般的友愛 需要不斷的更新。人們要不斷地提醒自己一個團隊的特征，他們各自的角色和協(xié)作的規(guī)則。這個不 斷加強團隊的過程

28、要與整個重新構(gòu)建過程同步。有一個辦法是把以下三個特征注入你的重新構(gòu)建團隊：關(guān)心、勇敢和分享。所謂關(guān)心就是要有一個開 放和誠實交流的環(huán)境。人們必須要感到很隨意，無論是支持還是攻擊一個觀點，而不能讓第一反對這個觀 點的人感到害怕。關(guān)心包括成熟的支持。你不必迷戀團隊里的每一個人，但你必須關(guān)心你的隊友并和他們打成一片。勇敢是說要鼓勵團隊中每一個人發(fā)揮創(chuàng)新和冒險精神，勇于提出難題。但是，創(chuàng)新不能把它轉(zhuǎn)化為競 爭；所以閃光的思想歸功于整個團隊，團隊要牢記牛頓的格言： “如果我能看得遠，那是因為我站在巨人 的肩膀上?！狈窒淼囊馑际且粋€團隊要有一個共同的目標。常言道“失敗的隊里沒有贏家” 。分享同時需要對每一

29、個 人怎樣融進團隊中有一個清晰的感覺。 對于一個隊長來說他或她必須清楚地知道這些。 明確的運作程序很 必要，團隊中每一個人必須熟悉期待什么，能接受什么和所不希望的。重新構(gòu)建（關(guān)于重新構(gòu)建的內(nèi)容將在第六輯中詳細說明）革命大大地重新編排人們構(gòu)思自我的方式， 工作的方式，以及在社會中的位置。它創(chuàng)造了一個人們擁有職業(yè)的世界而不是工作，在這個世界中，人們 能夠成長而非被提升，收入源于結(jié)果而非職務(wù)。這將是一個充滿激動、成功的世界，但也是工作更有壓力 和更多投入的世界?？傊@是個人的責任和自主的世界，你和你的人們將有機會展示你們的個人天才并 從中獲益。這是驚人的，但最后，你將不會認為你曾經(jīng)以任何其他方式工

30、作過。32、一般來說，并不是工作組織中所有的人都愿意參加團隊，但組建團隊的深層理由是力圖在工作聯(lián)系的 同時，造就一個非正式組織，形成良好的人際關(guān)系和文化氛圍，這時實行參與管理的的重要的組織和 文化保證，組織成員參與管理不可避免會將意見表面化，引起爭論和分歧，團隊則是一劑強有力的鎮(zhèn) 靜劑。團隊主要是通過兩方面的活動達到這一點的，首先，團隊通過工作后的聚餐、郊游等形式來增 進同事之間的私人感情， 使同事的聯(lián)系之外加上朋友的聯(lián)系。 團隊的主要作用就是通過造就一個非正 式組織的氛圍。其次，組織通過獎勵團隊而不是獎勵個人的辦法來鼓勵創(chuàng)造力和凝聚力的結(jié)合，消除 個人競爭帶來的不利影響。最早，這是日本企業(yè)的

31、做法，九十年代正在美國企業(yè)推行。團隊成為參與 管理的最佳組織形式，它把長早創(chuàng)造力和凝聚力結(jié)合起來，避免了競爭或一團和氣帶來的不利因素， 所以美國的管理專家都認為，團隊是一個偉大的創(chuàng)造，是現(xiàn)代企業(yè)和組織管理的基礎(chǔ)。哈默認為，團 隊是重新構(gòu)建公司的一個基本出發(fā)點，具有強大的生命力。參與管理對企業(yè)百利而無一害，一個企業(yè)或組織如果不實行參與管理卻大喊“以人為中心”的管 理，只能說明它是葉公好龍。一個企業(yè)不敢實行參與管理，說明這個企業(yè)官僚主義嚴重，管理者與員 工的關(guān)系緊張，甚至有腐敗的行為，他們怕員工，怕調(diào)動員工的積極性，因為參與管理是治療企業(yè)官 僚的主義的最有效的良藥，是企業(yè)不斷涌現(xiàn)人才，剔除那些不稱

32、職者的最好途徑。33、處于新的程序和新的團隊集體中的人們， 他們必須具有共同的語言、 同樣的素質(zhì)和共同的工作價值觀， 否則他們不會有共同語言，他們無自我協(xié)調(diào)。如果他們的知識結(jié)構(gòu)不能使他們處于平等地位，進入平 行過程，還需要官僚來領(lǐng)導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，那么重新構(gòu)建就會成為毫無意義的浪費精力的事情了。34、團隊的目的是齊心協(xié)力提高效率， 團隊的實踐正改變?nèi)藗冎g的關(guān)系。 團隊是一個交流和學習的空間， 一個發(fā)揮創(chuàng)造性的空間，同時也是一個減少競爭帶來緊張的緩沖空間，它使人們更互相關(guān)心，更有人 情味。35、想真正取得成功，就必須牢記這個規(guī)則：我們永遠不能將個人利益擺在團隊的利益之上。在團隊工作 中會出現(xiàn)在自

33、己的協(xié)助下同伴也從中受益的情況，要堅決抵制一般人常有的“紅眼”的毛病，這是保 證自己成功的最重要的因素之一。卓越管理無止境，只有不斷學習、不斷留意世界的發(fā)展，才有可能超越自己 。由于以前在許多重要的方面沒有實踐的經(jīng)驗，所以沒有在前幾輯里提及，隨著經(jīng)驗的積累，相信能不斷完 善這從 1994 年以來寫到現(xiàn)在的管理及其決策各輯。 此文的關(guān)于主從架構(gòu)的大多數(shù)內(nèi)容來自再造宏基 ，若要更詳細的關(guān)于主從架構(gòu)的內(nèi)容和例子可以找此 書看看。1 、長期策略需要長期努力，愈早、愈公開，愈有助于力量的凝聚與目標的達成。2、組織規(guī)模愈大，成就感愈大，隨之而來的風險也愈大，可以采用高度分散式的授權(quán)管理與員工入股 制度，來

34、達到兼顧高度成長與風險分攤的目的。3、要在一個組織里成長，有兩個重要的條件： （1）、人際關(guān)系好、不搞派系，因為斗爭只會讓自己處于不利的地位。 （2）、必須有責任感。沒有一個老板會在交代部屬辦事時，會期待部屬萬事迎刃而解，老板期待的 是授權(quán)授得安心，也就是部屬會負責任，盡力而為，有問題主動反映。因為能力不一定可靠， 但責任感是可靠的。4、一家企業(yè)的成敗，不只關(guān)系到老板的資金，更關(guān)系到員工的心血投入和未來的前途。5、經(jīng)營企業(yè)有個很大的陷阱，就是老板常常搞不清手上的資金，究竟是自己的、銀行的，還是供應(yīng)商 的錢，只要看到錢就以為是自己的錢，徑自那去投資，忘了它們其實是應(yīng)付帳款或是短期負債。6、在許多

35、企業(yè)主的想法當中，員工的權(quán)益過高，將不利于自己的利益，但我認為，如果員工能夠了解 保障自身權(quán)益的重要性，也就會盡力維護公司生存，因為如果公司發(fā)生問題，員工的權(quán)益也會喪 失，另一方面，同仁為了創(chuàng)造更大的權(quán)益，也必須會盡力為公司貢獻。7、產(chǎn)業(yè)變動快速，如果大家不能對自己負責，成天看老板臉色才有所行動，將會誤導(dǎo)決策，應(yīng)變也會 遲緩。要讓同仁能夠自我負責，決策者必須先信任同仁，否則部屬永遠還是看臉色辦事。8、企業(yè)若要長期健全發(fā)展，伙伴之間必須建立分工與互信的合作關(guān)系，若是一群朋友或同學因志同道 合而結(jié)合，在這樣的結(jié)構(gòu)中，伙伴們必須各有專長，各司其職，而且意見一致，否則經(jīng)常導(dǎo)致功能 重疊，缺乏決策重心而

36、失敗，因此，創(chuàng)業(yè)還需要有個“龍頭”擔當決策重心，企業(yè)如果成功，他當 然居功較；但如果失敗，他也必須負最大的責任。這樣便可以取家族企業(yè)尊重輩分之長；但為了避 免走上類似家族企業(yè)的獨斷歧途，龍頭必須時時尊重其他伙伴的聲音。要讓同仁知道， 雖然自己是 “龍頭”，但不是老板， 自己和大家一樣都是伙計， 從不把自己定位為老板， 這樣是組織互信基礎(chǔ)的關(guān)鍵所在。當決策者是存在“你花我的錢”或是“我的錢，當然有權(quán)決定怎樣花”的想法時，組織的信任感就完 全被破壞。9、打卡、簽到制度對于我們而言，并不具有太大的意義，因為在主管以身作則之下，同仁貢獻給公司 的遠遠超過上班時間。10、我們相信，過多的承諾，往往造成員

37、工錯誤的期待，而只要我們訓練的員工，符合未來社會發(fā)展的 所需，一定能吸引有抱負的人才到我們當中來。11、企業(yè)文化的形成，絕不能單靠一個人，或幾次精神講話就可以做到，而是要靠各個階層緊密相系， 薪火相傳。即使再強勢的老板，頂多也只能影響一百人，如果公司規(guī)模上千人，就需要很多人不斷向下影響。因 此，部門主管對文化認同的深度就相當重要， 認同愈深， 共識愈強， 才愈能再日常溝通、 工作、 面對挑戰(zhàn)， 甚至是下班時間，自然而然帶動同仁融入企業(yè)文化當中。任何主管的升遷得看他培養(yǎng)多少部屬，看他升遷之后有沒有足以勝任的接班人來決定，這個企業(yè)文化 才能生根、茁壯。經(jīng)營者要主導(dǎo)一個文化的形成，不能只是把口號宣傳

38、出去，不去追蹤考核，也不去了解文化和組織的 互動與大環(huán)境變遷。要落實企業(yè)文化，必須要能敏銳地觀察變動，并隨時修正或加強，因為有太多狀況讓 經(jīng)營者失去控制。企業(yè)唯有經(jīng)營績效好，企業(yè)文化才有說服力；企業(yè)不成功，再好的企業(yè)文化都不值錢。為什么在追求卓越這本書出版之后十年，書中卓越企業(yè)都不再卓越？因為再成功的企業(yè)文化，如 果沒有領(lǐng)導(dǎo)者盡力維護、主導(dǎo)，就會慢慢消散。到最后，行動和口號不能相合，企業(yè)文化當然也就不復(fù)見 昔日的凝聚力。12、老板必須養(yǎng)成容忍部屬做事比自己差的耐心，如果老板不能忍受員工的無效率與錯誤，員工每每 做到一半，老板就失去信心而親為，員工永遠不能獨當一面，而授權(quán)管理就成為空談。13、財

39、務(wù)人員的任務(wù)并不是幫老板看荷包，補破洞，而是在國際化與業(yè)務(wù)快速增長與日益繁雜的情況 下，努力讓財務(wù)制度化，尤其對分散在國內(nèi)外的聯(lián)屬企業(yè)而言，財務(wù)人員更肩負協(xié)助每一位總經(jīng) 理有效管理財務(wù)，以維持企業(yè)健全體質(zhì)。這樣，即使在遭遇困難時，也可能因為守住這些原則， 而不會造成太大的財務(wù)危機。14、在挖角與跳槽風氣盛行的環(huán)境下，公司位員工有好的學習環(huán)境，流動率自然降低；如果公司不能 善待員工， 人才終究難留， 到頭來還是陷入一人公司的困境， 老板不應(yīng)追問員工對公司是否忠誠， 只要問自己，如何營造一個好的環(huán)境，讓員工愿意留下來為公司效命。15、關(guān)于“主從架構(gòu)” ，并不是每一個公司都適合立即變成主從架構(gòu)的，因

40、為這必須有環(huán)境的配合。比 較合適采取主從架構(gòu)的企業(yè)，是沒有舊組織包袱的新企業(yè)及老公司的新部門，后者可以獨立門戶 進行實驗，再按部就班地推展至整個公司，因為對于采取大型主機管理架構(gòu)的企業(yè)而言，要從大 機構(gòu)驟然改成主從架構(gòu)，會產(chǎn)生管理混亂、無法運作的情形。那是因為：第一、主從架構(gòu)的先決條件之一，就是執(zhí)行任務(wù)的“主”是有智慧的，并不是只有“主頭”具有智慧， 而是所有人都能勝任。第二、就如同電腦網(wǎng)絡(luò)必須依照操作規(guī)則作做事一樣，企業(yè)的整個組織也必須根據(jù)規(guī)劃，遵守既定的 準則來溝通或交易。如果不能遵守這些規(guī)矩，網(wǎng)絡(luò)就會亂掉。所以，在這個架構(gòu)上的成員，必須同時具備兩個基本特質(zhì)：勝任與紀律。16、大家必須時時

41、存有危機意識，更重要的是，要一視同仁地提供各單位最強有力的競爭條件，讓大 家都能在各自的戰(zhàn)場中生存，否則，各單位光為誰占便宜、誰吃虧的話題吵嚷不休，公司就永 無寧日。讓大家手上都有原子彈，就可以一致對外和敵手拼搏。17、打破組織階層。主從架構(gòu)比傳統(tǒng)組織有效率的一個原因，是主從架構(gòu)不拘泥于原有的組織階層。 在傳統(tǒng)的階層組織結(jié)構(gòu)中，子公司于子公司之間的互動，必須透過母公司，如果還有第三、第四 層的轉(zhuǎn)投資事業(yè)，彼此的從屬關(guān)系是固定不變的。但是在主從結(jié)構(gòu)的當中，第一層“主”所投資 的第二、三層“主”無須透過上一層“主”便可以和任何“主”進行互動。而且，第二、三層的 “主”，可以有機會升級成第一層的“主

42、” 。如此不但效率高、成本低，而且交易直接、清楚，否則，透過層層輾轉(zhuǎn)傳遞信息，到最后難免產(chǎn)生誤差。18、如果自己占盡便宜，伙伴為了保護自己的利益，難免上下其手，暗通款曲，到頭來公司體質(zhì)衰弱， 反而兩敗俱傷。19、有些人的個性就是喜歡掌權(quán)，那么他會吃三種虧，第一，和組織格格不入；第二，到頭來一定會 忙不過來，因交不了差而吃虧；第三，因為沒有接班人而無法升遷。如果真的有人寧愿享受掌權(quán) 的滋味，只要還能勝任，那就讓他繼續(xù)在原來的崗位上，對公司而言也沒有太大的損失。20、許多人常常忘記，有時甚至蔑視和否定人產(chǎn)生行為的動力是熱情。企業(yè)組織越機械，計劃和控制 越嚴，員工們失去的熱情就越多。21、危機給我們

43、提供了千載難逢的機會。此時，我們可以檢查傳統(tǒng)的看法和態(tài)度，自發(fā)地對發(fā)展目標 提出疑問；經(jīng)過危機，我們有機會進行改革、創(chuàng)新，達到一定高度的覺悟水平，有更多的選擇，總之，確定主要的發(fā)展方向。22、在風平浪靜的情況下，許多人能夠很好地駕駛船舶。當有風浪或出現(xiàn)風暴時，只有行家才能駕船。 關(guān)鍵是如何張帆待航，不要隨風使舵。相信許多人會反對這種說法，但我們只要了解一下歷史再聯(lián)想 一下，我們的鄧伯伯三蹶三起的奇跡，而且一次比一次輝煌，就不會那么短視了吧。23、你在擺脫舊習慣的束縛和做一項新的工作的時候，在跨出每一小步具體的步子的時候，你就會給自 己送上一份珍貴的禮物。創(chuàng)新專輯 由于此輯的思想非常新，想必象前

44、幾輯那樣用簡單的文字來說明，可能會令大家所不理解，為此在此 輯里，引用了一些例子。 如果想透徹的了解此輯的內(nèi)容， 可能要將此輯與 “管理及其決策 協(xié)作小組專輯 ” 聯(lián)系起來看，1、經(jīng)營事業(yè)的根本，已經(jīng)是經(jīng)營思想更重要于資本力量。有領(lǐng)先時代的經(jīng)營思想是企業(yè)繁榮的先決條件。如果不是創(chuàng)造了大規(guī)模流水線生產(chǎn)方式，以一個學徒出身的亨利福特有何德何能在二十年代 執(zhí)世界汽車業(yè)之牛耳；如果不是創(chuàng)造了分權(quán)制管理，通用汽車公司怎能戰(zhàn)勝福特公司，坐上汽車業(yè) 的老大的寶座；如果不是創(chuàng)造了 JIT （適時管理），豐田汽車公司怎能戰(zhàn)勝龐大的美國汽車集團；成 為世界第二大汽車制造商 .這些抓住新技術(shù)進行管理創(chuàng)新的實力，已成

45、為企業(yè)歷史上耳熟能詳?shù)膭?chuàng)新 典范。2、企業(yè)領(lǐng)袖當然必須擁有足夠的企業(yè)經(jīng)營知識及能力，包括營銷，財務(wù)，人際能力等。但更重要的是， 他們必須能夠整合所有這些知識未來的企業(yè)精英最重要的條件，或許應(yīng)該是管理持續(xù)變革 的能力。九十年代初，通用汽車、克萊斯勒、 IBM 、柯達、美國運通、 DEC 、西屋電器這些著名大公司董事長 的倒臺，就是因為他們沒有很好地執(zhí)行創(chuàng)新職能，使他們的公司在競爭中落后了。3、產(chǎn)品不是技術(shù)的產(chǎn)物，而是管理的產(chǎn)物。從本質(zhì)上看，產(chǎn)品創(chuàng)新也就是管理創(chuàng)新，管理創(chuàng)新是創(chuàng)造 市場的基本動力。4、創(chuàng)新者只是暫時居于有利可圖的地位，他們的利潤很快將成為模仿他們的競爭者所分享，如果他們 不能繼續(xù)創(chuàng)

46、新，利潤就會逐漸消失，只有不斷創(chuàng)新，才能不斷創(chuàng)造利潤。5、 管理創(chuàng)新的結(jié)果是小企業(yè)不斷地成長壯大和默守陳規(guī)的大企業(yè)的衰落和瓦解。據(jù)統(tǒng)計， 五十年代幸福雜志 500 家最大的公司中有近一半在九十年代已消失，那些沒有消失的公司中有相當一部分的 董事長在九十年代被掀翻了“寶座” ，因為他們不能帶領(lǐng)公司創(chuàng)新使這些公司的地位岌岌可危。而那 些能不斷創(chuàng)新的朝氣蓬勃的巨人公司，不但保住了自己的地位，而且如商業(yè)周刊封面文章的標題所說：“如初出茅廬那樣斗志昂然” ，其中最耀眼的明星就是通用電器公司。6、企業(yè)管理的一個根本任務(wù)，就是如何不斷降低成本，美國管理大師彼得德魯克在新現(xiàn)實中對 成本有一句非常精辟的話，為許

47、多人所喜歡引用，他說： “在企業(yè)內(nèi)部，只有成本。 ”不斷降低成本 是企業(yè)管理創(chuàng)新永恒的主題。大批量的生產(chǎn)和銷售可以降低成本，提高質(zhì)量是為了降低質(zhì)量成本， 適時管理和信息化是為了降低時間成本，降低工資，解雇工人可以壓縮成本，但提高工資和福利也可以壓縮成本（福特汽車廠的亨利福特想出了這個新主意）。那些被一時勝利沖昏頭腦的公司一旦離開了精打細算，早晚會受到懲罰，正是看到了這一點，英特爾公司總裁葛魯夫在公司蒸蒸日上的 時候厲行節(jié)儉，甚至連自己的辦公室都沒有。7、企業(yè)管理歸根到底是對人 的管理，成本要靠各級人員來控制，技術(shù)要人來發(fā)展和應(yīng)用，人才在企業(yè) 生產(chǎn)、管理和創(chuàng)新中處于中心位置，對人員和管理層次眾多

48、的大企業(yè)來說更是如此。知識化的人即人才會對管理創(chuàng)新的強大推動力和需求。8、我們必須把“創(chuàng)新”與個人的突發(fā)奇想和偶然得之嚴格地區(qū)別開來。盡管有許多創(chuàng)新是以此為起點 的，但是，真正的、成功的創(chuàng)新要復(fù)雜的多。創(chuàng)新是一個過程，它可能起于個人因素，也可能起于 學習和借鑒，但創(chuàng)新之所以被稱為創(chuàng)新，并不主要取決于那個起點，而取決于在那個起點上的巨大 努力，其中包括學習、借鑒、善于創(chuàng)造條件和環(huán)境善于把那個起點“系統(tǒng)化”等。9、創(chuàng)新如果不能提供使用價值更高、相對成本更低的新產(chǎn)品和新方法，如果不能更快地取得這些成果， 那么這個創(chuàng)新如果不是一錢不值就是至少要暫時被束之高閣。象一個阿莫科公司的 NDC ，是在純化 P

49、TA （制造滌綸的原料）時發(fā)現(xiàn)的新材料，它的性能大大優(yōu)于PTA ，但制造成本太高，結(jié)果被束之高閣好幾年，直到市場在攝錄相機數(shù)字化和小型化時才產(chǎn)生了容納它的成本的需求，它才能大顯身 手。10、自瓦特的蒸汽機以來，絕大多數(shù)發(fā)明都是系統(tǒng)化管理的結(jié)果，只要不是一個人做，就存在管理問題， 就存在管理效率問題，這正是工業(yè)時代創(chuàng)新的根本特點。 “革新和想象力并不能補償傲慢、管理不善 和一個任憑昔日的稀世之寶白白斷送的董事會。 ”蘋果計算機公司的衰落就是最好的例子。11、對管理來說，更重要的是系統(tǒng)性、完整性，即科學性。最要不得的對管理的看法，就是把管理看成 是一些時髦方法的堆積?！皠?chuàng)新”有時并不等同于“發(fā)明”

50、 ，企業(yè)家和管理者的創(chuàng)新可能并不在于“發(fā)明” ，而在于“綜合”并形 成為一整套思想。12、“我曾看過一些宣講全面質(zhì)量管理的小冊子，其主要內(nèi)容實在不能稱為全面質(zhì)量管理' ，而只是數(shù) 理統(tǒng)計的質(zhì)量管理方法， ，這里仍然可以用得上泰羅的邏輯：無論是這種方法或加上其他一些方法， 都不能稱為是全面質(zhì)量管理' ，因為所謂的全面質(zhì)量管理'代表的是以質(zhì)量求效益的完整體系， 而不是一些方法的堆積，這樣理解全面質(zhì)量管理有可能使本來已有條件進入質(zhì)量模式經(jīng)營的企業(yè)沒 有能全面'進入質(zhì)量模式，延誤了時機，并最終敗壞了全面質(zhì)量管理的聲譽。 ”對中國管理專家于 中寧先生的這句話我非常有同感。

51、13、綜合的方法就是把特殊上升為一般，把“例外”轉(zhuǎn)化為標準和制度，它是企業(yè)家的方法，是企業(yè)管 理的基本方法。每個企業(yè)家都應(yīng)該問問自己，是否養(yǎng)成了這種“綜合”的習慣，當你在企業(yè)中碰到 并解決問題時，你是以事論事呢，還是善于運用綜合的方法去思考，這是衡量你是否具有企業(yè)家素 質(zhì)的最可靠的方法之一。14、產(chǎn)品質(zhì)量不好， 90% 是這個系統(tǒng)設(shè)計的不好。所以產(chǎn)品質(zhì)量問題大部分就在企業(yè)家身上。 在質(zhì)量控制中，最重要的是了解問題發(fā)生在哪里，怎樣發(fā)生的，了解了這些，解決問題就容易多了， 就有了明確的目標。雖然經(jīng)過 100 年來現(xiàn)代管理的發(fā)展我們發(fā)現(xiàn)，事實上不存在所謂的最佳方法和最佳值，但它卻是一連 串永不停止的

52、尋找最佳方法和最佳值的終點。15、美國管理學家戴明的質(zhì)量管理思想有兩個基本要點，一是質(zhì)量和成本并不矛盾，提高質(zhì)量不但不必 提高成本，反而會降低成本，辦法就是不要在最后檢驗時才去控制質(zhì)量，而要改革生產(chǎn)程序，在生 產(chǎn)的全過程中時時處處控制質(zhì)量。另一個點就是調(diào)動員工的積極性，讓員工參與決策，確定目標， 在融洽的合作環(huán)境中建立質(zhì)量控制體系。如果認為產(chǎn)品質(zhì)量不好是因為員工不負責任，那是不正確 的，在引起產(chǎn)品質(zhì)量的許多問題中，員工的責任感大約只占 10% ，企業(yè)家是企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計者 和推動者，產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量不好， 90% 是這個系統(tǒng)設(shè)計不好和推動不力，所以產(chǎn)品質(zhì)量問題大部 分就在企業(yè)家身上。如果能夠

53、重新檢驗和設(shè)計更實際有用的系統(tǒng)和更強有力的組織推動，那么大部 分質(zhì)量問題就會迎刃而解，如果再強調(diào)員工積極性，由他們參與設(shè)計和組織，給他們權(quán)力去解決問題，那么質(zhì)量就不成問題了。16、1924 年美國國家科學院開始在西方電氣公司的霍桑工廠研究照明環(huán)境于工人工作效率之間的關(guān)系。 1928年，埃里頓梅奧參加到這個研究來， 并使研究方向改變了霍桑實驗發(fā)現(xiàn)了工人中非正式組織對 工人產(chǎn)生積極性的影響，實驗的結(jié)果可以用一句口號來概括： “滿意的工人才是有效率的工人” 。17 、零缺陷控制體系有以下基本點：1、 采用尋因檢驗（即防止缺陷的檢驗）來完全消除缺陷，這并不意味著與有缺陷的產(chǎn)品打交道，而 是要在發(fā)生階段

54、就用上控制功能。2、采用 100% 的檢驗，而不是抽樣檢驗。3、當異常發(fā)生時，采取改正行動的時間降至最低。4、 員工不是圣人，要注意到人就是人，應(yīng)該合理設(shè)置防差錯裝置，這些裝置完成控制功能，有效影 響執(zhí)行功能，在這里，尋因檢驗就是尋找缺陷發(fā)生的原因，給予糾正；100% 的檢驗采用連續(xù)檢驗和自檢。連續(xù)檢驗是由下道工序工人檢驗上道工序制品， 一旦發(fā)生問題立即返回前工序， 由前工序工人找出原因， 采取措施， 這時整個生產(chǎn)線暫停， 等待問題解決。 之所以暫停生產(chǎn)線， 是因為出現(xiàn)問題的工序成為生產(chǎn)線的 “瓶頸”， 其他人加工再多也只能是浪費， 連續(xù)檢驗有時會造成工序之間工人的 “面子” 問題， 為此最好

55、是實現(xiàn)自檢， 自檢就是在自己工序下游裝上防止差錯的裝置，用簡單的裝置幫助自己檢查，并尋找原因，立即改正。高質(zhì)量效益是巨大的，日本的電視機生產(chǎn)技術(shù)是從美國買來的，但在幾年內(nèi)，日本電視機（品種和品 質(zhì)）就超過美國，以至象美國無線電公司、齊尼思公司這樣一些開發(fā)電視技術(shù)的美國大廠竟然在電視市場 上沒有立足之處，六十年代以后，日本貨已成為質(zhì)量可靠的同義詞，質(zhì)量是日本產(chǎn)品進入世界市場的金鑰 匙。18、 最近在管理上出現(xiàn)了一種全新的概念“重新構(gòu)建公司”，其中的一個基本原則概念是“同步工程” ，就是把過去在分工制下需要由各部門順序完成的工作整合起來同時進行，大大壓縮了程序中的時間成本。 過去在不同部門等著上一

56、崗位任務(wù)完成才著手本崗位工作的人，現(xiàn)在要組合在一起成為一個共同的工作小組， 他們用共同討論的辦法來同時完成這許多過去認為是不同的工作，而小組中的人也必須改變，他們必須從專才變成通才，不但精通自己的工作，而且也了解熟悉別人的工作，以便在深入 的討論中能有共同的語言?！白陨隙碌臎Q策方式已經(jīng)死去，問題由真正處于生產(chǎn)過程中的小組來解決。”19、橫向管理最純粹的情況是：在最高層只保留一個精干的高級經(jīng)理小組，以發(fā)揮在象財務(wù)和人事等方 面的輔助功能。公司中的每一個人都要在象產(chǎn)品開發(fā)或經(jīng)銷這樣的多學科小組和別人一起工作，這 個小組和公司董事長之間可能只有 3 4 個管理層次。整個公司將按若干個并行過程來組織

57、，工作小 組將是組織的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，績效目標將同顧客滿意程度相聯(lián)系而不是同利潤或股東紅利相聯(lián)系，職工 將根據(jù)對小組的貢獻受獎勵而不以個人表現(xiàn)為依據(jù)。20、如果管理者不是想辦法讓人們主動地參與到新的環(huán)境中，而象過去一樣把人們“安排”進新的環(huán)境， 那么重新構(gòu)建確實就和調(diào)動工作或解職沒什么兩樣了。重新構(gòu)建的目的是創(chuàng)造一個讓人們參與的環(huán) 境，這個環(huán)境沒有等級制的壓抑，也沒有等級制的功利，對人們經(jīng)濟的、社會的和自我實現(xiàn)的需要 的滿足不再是以職位高低為標準了，而是以工作成績?yōu)闃藴?。人們不再為那個人人坐上去都會變成 “混蛋”（美國公司職員在背后對他們上司的稱呼）的職位勾心斗角，浪費精力了，人們的價值不在 于他們

58、的官階不同，而在于他們的專業(yè)不同、文化不同、思考問題的角度不同，這就是所謂“文化 人”的價值。只有在這種價值觀和規(guī)范的環(huán)境中，人們才可能去參與，去創(chuàng)造，去實現(xiàn)知識和智力 的碰撞。21、重新構(gòu)建公司就是通過重新設(shè)計和整合工作程序，建立能夠充分體現(xiàn)個人價值的團隊式組織。并不 斷擴大這種組織，直到整個公司都將按照新的原則結(jié)構(gòu)起來，最終形成新型公司組織的創(chuàng)新過程。22、處于新的程序和新的團隊集體中的人們，他們必須具有共同的語言、同樣的素質(zhì)和共同的工作價值 觀，否則他們不會有共同語言，他們無自我協(xié)調(diào)。如果他們的知識結(jié)構(gòu)不能使他們處于平等地位， 進入平行過程，還需要官僚來領(lǐng)導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，那么重新構(gòu)建就會成為毫無意義的浪費精力的事 情了。23、實踐證明，技術(shù)和市場的關(guān)系應(yīng)該達到一種動態(tài)平衡，在整個經(jīng)濟處于技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)轉(zhuǎn)折期時， 企業(yè)可能隨潮流而動，忽視在市場的開發(fā)；在經(jīng)濟處于技術(shù)穩(wěn)定期時，企業(yè)可能會注重市場收益而 忽視技術(shù)變革與更新的潛力。無論何時，企業(yè)應(yīng)該把市場放在第一位，因為企業(yè)的根