管理及其決策以流程為中心的改革和管理

1、管理及其決策第二十七輯 以流程為中心的改革和管理 第三局部1、工業(yè)革命違背了流程，將它們分解成一個(gè)個(gè)專門的任務(wù)，然后集中注意于改 良這些任務(wù)的績(jī)效。通過(guò)把流程置于顯著的地位，改革對(duì)組織作了 90 度的顛倒，促使經(jīng)理們從 側(cè)面的而不是垂直的觀點(diǎn)來(lái)對(duì)待問(wèn)題。 這一轉(zhuǎn)變推翻了管理學(xué)科教書上一些肯定 的和規(guī)定的東西。 事實(shí)上，人們?cè)?20 世紀(jì)學(xué) 的有關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一切內(nèi)容僅僅適 用于以任務(wù)為中心的企業(yè)， 這是迄今為止組織生存的主要形式。 對(duì)于一個(gè)以流程 為中心的企業(yè)世界來(lái)說(shuō)，一切都必須重新以思考：人們所做的共組的類型，他們 的工作職位，他們所需要的技能， 對(duì)他們的業(yè)績(jī)進(jìn)展衡量和獎(jiǎng)勵(lì)的方式， 他們的 職

2、業(yè)經(jīng)歷，經(jīng)理所起的作用， 企業(yè)奉行的策略原那么。 以流程為中心的組織要求 對(duì)管理的制度和紀(jì)律作徹底的改革。2、任務(wù)和流程之間的差異就像局部和整體之間的差異。一樁任務(wù)是工作的一個(gè) 單元，是通常由一個(gè)人來(lái)完成的一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。 相反，一個(gè)流程是一系列相關(guān)的 任務(wù)，它們集合起來(lái)為顧客創(chuàng)造出一種有價(jià)值的成果。令現(xiàn)代企業(yè)組織苦惱的問(wèn)題并不是任務(wù)問(wèn)題， 而是流程問(wèn)題。 我們?cè)谔峁┏?果方面動(dòng)作緩慢的原因， 并不是由于人們?cè)谕瓿伤麄儌€(gè)人的任務(wù)時(shí)行動(dòng)緩慢和無(wú) 效率。人們行動(dòng)緩慢是由于我們中有些人正在執(zhí)行著對(duì)實(shí)現(xiàn)所需結(jié)果來(lái)說(shuō)根本不 必要的任務(wù)，而且是由于在把工作從完成一項(xiàng)任務(wù)的人轉(zhuǎn)到執(zhí)行下一項(xiàng)任務(wù)的人 的過(guò)程中遇

3、到了令人頭痛的耽誤。 我們的工作成果充滿了過(guò)失， 并不是因?yàn)槿藗?執(zhí)行他們的任務(wù)不夠準(zhǔn)確， 而是因人們誤解了其上司的指令而做錯(cuò)了事， 或者是 因?yàn)樗麄冨e(cuò)誤解釋了來(lái)自同事們的信息。 我們的經(jīng)營(yíng)不夠靈活， 并不是因?yàn)槿藗?被局限在固定的經(jīng)營(yíng)方式之中， 而是沒(méi)有人懂得如何把各人的任務(wù)組合起來(lái)以產(chǎn) 生結(jié)果，而懂得如何產(chǎn)生結(jié)果對(duì)于變革來(lái)說(shuō)是絕對(duì)不必要的。 我們不能提供令人 滿意的效勞并不是因?yàn)槲覀兊膯T工對(duì)顧客懷有敵意， 而是因?yàn)槲覀儧](méi)有一個(gè)雇員 具有所需要的信息和眼光向顧客們解釋他們等待的結(jié)果所處的流程狀態(tài)。 我們承 受高本錢， 并不是因?yàn)槲覀兏魅说娜蝿?wù)費(fèi)用高昂， 而是因?yàn)槲覀児陀锰嗟娜艘?確保每各人

4、的任務(wù)組合起來(lái)構(gòu)成可向顧客提供的形式。 簡(jiǎn)而言之， 我們的問(wèn)題并 不在于個(gè)人完成任務(wù)和活動(dòng)的績(jī)效，工作單位的績(jī)效，而是來(lái)于流程， 即各個(gè)單 位如何形成一個(gè)整體。數(shù)十年來(lái)， 企業(yè)組織一直在狠抓任務(wù)問(wèn)題， 但絲毫沒(méi)有觸 及流程問(wèn)題。雖然流程是企業(yè)活動(dòng)的， 但大多數(shù)經(jīng)理根本沒(méi)有注意到流程， 從未想到過(guò)流 程，從未測(cè)量過(guò)流程， 也從來(lái)沒(méi)有考慮過(guò)要改良流程。 其原因是最近兩百年來(lái)我 們的組織構(gòu)造一直以任務(wù)為根底。 公司的基石是只能部門， 特別是一群執(zhí)行某項(xiàng) 共同任務(wù)的人。對(duì)任務(wù)進(jìn)展測(cè)定和改良； 對(duì)執(zhí)行任務(wù)的人加以培訓(xùn)和提高， 經(jīng)理 們被派去監(jiān)視各個(gè)部門或一群部門，而流程那么一直處在控制之外。亞當(dāng) .斯密

5、關(guān)于勞動(dòng)專業(yè)化分工的思想實(shí)際上是對(duì)流程的排斥。其理由是將 流程分裂成各個(gè)單一的任務(wù)， 然后堅(jiān)決不移地集中力量完成任務(wù)， 成功就建立在 這個(gè)根底之上。相反， 通過(guò)把注意力集中于流程， 新的改良企業(yè)經(jīng)營(yíng)的努力就產(chǎn) 生了無(wú)法掩蓋的緊張局面。由于流程由各個(gè)不一樣的任務(wù)組成， 它跨越現(xiàn)有組織的界限， 從而危及職能 經(jīng)理們受保護(hù)的領(lǐng)域。 新的運(yùn)作方式并不符合傳統(tǒng)的組織。 它們通常需要采用團(tuán) 隊(duì)的形式，即由來(lái)自不同職能領(lǐng)域、具有各種技能的人員組成的集團(tuán)。公司走向流程為中心并不創(chuàng)造或創(chuàng)造它們的流程，認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)是很重要 的。流程早已獨(dú)立存在， 生產(chǎn)著公司的產(chǎn)品。 只不過(guò)至今為止公司中的人員尚沒(méi) 有意識(shí)到這些流

6、程的存在。 雖然流程始終一直存在， 但處于一種分裂的、 無(wú)形的、 無(wú)名稱的和無(wú)管理的狀態(tài)。以流程為中心給流程賦予了它們應(yīng)得得注意和尊重。每個(gè)人都注視者任務(wù)的績(jī)效， 卻沒(méi)有一個(gè)人始終關(guān)心著是否所有任務(wù)加起來(lái) 會(huì)產(chǎn)生他們打算為顧客到達(dá)的結(jié)果。每天完畢時(shí)，始終是這樣的問(wèn)題： “你做了 你的工作了嗎？但沒(méi)有一個(gè)人問(wèn)， “顧客得到了他們所訂購(gòu)的貨物了嗎？他們 在什么地方需要？我們?nèi)菰S什么時(shí)候給？有人這樣認(rèn)為， 只要工人們干好他們 的工作，結(jié)果顧客的要求自會(huì)得到滿足。沒(méi)有比這種想法更錯(cuò)的了。流程的定義中最重要的一點(diǎn)是 “顧客， 關(guān)于企業(yè)流程的觀點(diǎn)就是顧客的觀 點(diǎn)。1995年1月 1日，美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)公司這家資產(chǎn)

7、 50億美元的管件制品、取暖和烹 調(diào)系統(tǒng)以及卡車制動(dòng)器的制造商完全使它自己轉(zhuǎn)向一種以流程為中心的管理哲 學(xué)。它取消了老的稱號(hào)， 重新組織了管理部門的任務(wù)， 設(shè)立了新的評(píng)定和獎(jiǎng)勵(lì)制 度，實(shí)施了及公司的流程觀點(diǎn)相一致的大量變革。一個(gè)企業(yè)組織無(wú)須作出公開聲明， 無(wú)須發(fā)布新的組織章程， 無(wú)須雇用以流程 為中心的工作小組。無(wú)須經(jīng)歷任何正式的程序。它只需要以不同方式開場(chǎng)行動(dòng)。 大多數(shù)公司以一種明顯低調(diào)和漸進(jìn)的方式參加流程革命。 經(jīng)理們和工人們同樣僅 僅是開場(chǎng)注意到他們的流程， 最終，公司的各個(gè)方面就按照這種新的觀點(diǎn)重新組 合。3、公司流程命名是關(guān)鍵的第一步，沒(méi)有一個(gè)流程可以隨便地對(duì)待。第二個(gè)關(guān)鍵步驟是要保

8、證公司中每一個(gè)人都意識(shí)到這些流程以及它們對(duì)公 司地重要性。第三個(gè)關(guān)鍵步驟是對(duì)流程的測(cè)定。公司必須確定主要的衡量尺度， 這些尺 度每一個(gè)流程就可以得到評(píng)估。這些尺度中有些必須根據(jù)對(duì)顧客的重要性來(lái)制 定。通過(guò)研究顧客和他們對(duì)流程產(chǎn)出的需要， 一家公司可以決定是否要測(cè)定周轉(zhuǎn) 時(shí)間、準(zhǔn)確性或流程績(jī)效的其他方面。 另一套尺度必須反映是自己的需要： 流程 的本錢，資金利用率以及其他典型的財(cái)務(wù)問(wèn)題。第四個(gè)關(guān)鍵步驟是流程的管理。4、所有的工作活動(dòng)可以分為三種類型：增值的工作，即顧客愿意為此付錢的工作。非增值的工作， 不為顧客創(chuàng)作價(jià)值， 但為了增值的工作得以完成它是必不可 少的。浪費(fèi)，即不增值也無(wú)助于增值的工作

9、。增值的工作容易識(shí)別。 它包括為顧客創(chuàng)造所需貨物及效勞的所有活動(dòng)。 如果 要滿足一位顧客的訂購(gòu)要求，增值的活動(dòng)包括存貨配給，挑選、包裝、路線安排 和運(yùn)輸。浪費(fèi)是指一種無(wú)意義的工作， 顧名思義，沒(méi)有它顧客根本就不在意。提供無(wú) 人閱讀的報(bào)告，工作失誤以致需要返工， 過(guò)多的檢查工作棗這些全是浪費(fèi)， 需要 徹底地消除。大多數(shù)公司因它們?nèi)绾翁幚磉@兩類工作而獲得好名聲。 然而，對(duì)于非增值 工作卻并非如此。非增值工作是一種粘合劑， 它將各種常規(guī)流程中的增值工作結(jié)合在一起。 它 包括所有行政性的管理工作棗報(bào)告、檢驗(yàn)、監(jiān)視、控制、審查和聯(lián)絡(luò)。這是使常 規(guī)流程發(fā)揮作用所需要的工作，但它也是誤差、拖延、僵化、刻板的

10、根源。它增 加了流程的費(fèi)用和復(fù)雜性，使流程容易出過(guò)失，并且難以理解或改變。多年來(lái)， 一些大企業(yè)組織中的非增值工作已經(jīng)擴(kuò)大到這樣的程度， 它常常支 配和超過(guò)增值的工作。 人們發(fā)現(xiàn)一個(gè)流程餓各項(xiàng)活動(dòng)中增值的活動(dòng)不到 10%，而 其余大局部活動(dòng)那么是非增值的管理活動(dòng)， 這一點(diǎn)也不稀罕。 但這種累贅不可能 簡(jiǎn)單地一扔了之， 如果你從傳統(tǒng)的流程中去掉這些非增值的工作， 流程就會(huì)崩潰。 相反，通過(guò)把各項(xiàng)增加價(jià)值的任務(wù)重新組織成一個(gè)新的和更有效率的流程， 設(shè)計(jì) 消除非增值的工作就非常必要。 一旦流程成為組關(guān)注的中心。 那么加重組織負(fù)擔(dān) 的非增值的管理工作就變得十清楚顯，就要進(jìn)展重新設(shè)計(jì)以使流程 這種非增值

11、得活動(dòng)。防止使用那么多粘合劑的唯一方法是從較大的碎片著手棗換句說(shuō)， 從較大的 工作職位著手。 那就是以流程為中心的核心。 一個(gè)流程中心改變了傳統(tǒng)職位的界 限，擴(kuò)大了它們的范圍和廣度， 這樣就不太需要作出非增值工作方面的努力來(lái)將 它們拼合在一起。這樣做的一個(gè)最常用的方法就是簡(jiǎn)單地使工作職位包含更大數(shù)量地增值任 務(wù)。例如，在通用 電子公司，對(duì)一份顧客有關(guān)通信中斷地報(bào)告作出反響的工 作涉及以下三項(xiàng)增值的任務(wù)：從顧客處取得信息，檢查公司自己的設(shè)備和線路， 以及如有必要派遣修理人員。 原先由三位專業(yè)人士執(zhí)行的這三項(xiàng)任務(wù)現(xiàn)在由一個(gè) 人棗一位顧客利益擁護(hù)員棗執(zhí)行。當(dāng)涉及到三個(gè)執(zhí)行任務(wù)時(shí)，就需要有協(xié)調(diào)、 交

12、流和檢查；而只有一個(gè)人執(zhí)行時(shí)，就無(wú)需這樣了。當(dāng)人們都站在同一邊時(shí)， 他們的精力就都貫注于防止過(guò)失而不是把責(zé)任推給 他人。以流程位中心通過(guò)為那些從事增值工作的人創(chuàng)造更大的工作職位， 消除了 非增值工作的必要性。傳統(tǒng)上，一個(gè)工程師只需要當(dāng)好工程師，一個(gè)銷售代表就是一個(gè)銷售代表， 而一名生產(chǎn)工人就是生產(chǎn)而不干其他什么。 這一運(yùn)作的設(shè)想是， 如果每個(gè)人都慎 重做好他自己的一份工作，其結(jié)果也就順理成章。這是一種危險(xiǎn)的謬誤， 事實(shí)上 沒(méi)有人會(huì)關(guān)心最終結(jié)果。在以流程為中心的公司中，每個(gè)人必須關(guān)心結(jié)果。 開發(fā) 產(chǎn)品的工程師必定還是個(gè)工程師，但除此之外，他還必須懂得營(yíng)銷、生產(chǎn)、顧客 無(wú)誤和其他及開發(fā)產(chǎn)品有關(guān)的一

13、切事情，以及懂得它們之間如何配合。大多數(shù)非增值的工作隱藏在縱向和橫向的邊界上， 而流程中心那么化解了這 些邊界。當(dāng)這些邊界限消失時(shí)， 為防止空閑而設(shè)置的工作的必要性也就隨之消失 了。這一變化遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越時(shí)間上的節(jié)約：它改變了人們的態(tài)度。在傳統(tǒng)的組織里， 許多理想主義的、 雄心勃勃的年輕人不久就把他們的工作描述成按部就班和枯燥 無(wú)味。但是以流程為中心的環(huán)境能使工人們把精力集中于可充分利用他們的想象 和才智的實(shí)質(zhì)性工作。人是太重要、 太珍貴和太能夠做重要的工作了， 所以不能 浪費(fèi)在例行工作和重復(fù)勞動(dòng)上。當(dāng)一個(gè)設(shè)計(jì)合理的流程消除了那種松松垮垮的時(shí)間時(shí)棗例如當(dāng)工程師、 營(yíng)銷 專家和財(cái)務(wù)人員之間必要的交流突

14、然轉(zhuǎn)變?yōu)橥耆咝实碾娮咏换リP(guān)系時(shí)棗開 會(huì)就變成了緊湊的解決問(wèn)題的會(huì)議而不是使人麻木的消磨時(shí)間的場(chǎng)合。以流程為中心的衡量強(qiáng)化了緊迫和緊張的 。因?yàn)檫@類衡量考察的是結(jié)果而 不是活動(dòng)，它們對(duì)工作績(jī)效施加了一種冷酷的、 無(wú)可爭(zhēng)辯的標(biāo)準(zhǔn)。 在傳統(tǒng)環(huán)境中， 要確定任何某個(gè)人的工作對(duì)最終結(jié)果確實(shí)切影響根本上是不可能的， 所以經(jīng)理們 轉(zhuǎn)而依靠集中任務(wù)生產(chǎn)率的代用的衡量尺度?，F(xiàn)在工人們不再可能借口由 “上司對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)來(lái)逃避自己的責(zé)任。 那么上 司又會(huì)怎樣呢？在以流程為中心的組織中沒(méi)有傳統(tǒng)監(jiān)工的位置。 只有當(dāng)“任務(wù) 局優(yōu)先地位時(shí)，監(jiān)視這個(gè)詞才有意義。5、在以流程為中心的環(huán)境中工作的特點(diǎn)。為了使流程擺脫非增值的工

15、作，工作 職位將是重大和復(fù)雜的， 包含一系列任務(wù)， 要求職位持有者懂得這樣一幅宏大的 圖景：企業(yè)目標(biāo)、顧客的需要、流程的構(gòu)造。以流程為中心的組織的一個(gè)不可防 止的結(jié)果是使它的工作專業(yè)化。常規(guī)來(lái)說(shuō)，專業(yè)人員這個(gè)術(shù)語(yǔ)是用來(lái)指 、律師、建筑師、會(huì)計(jì)師等這類職 業(yè)。盡管這些常規(guī)的專業(yè)人員都具有高度的學(xué)術(shù)素養(yǎng)， 但這不是他們的明確特征。 一個(gè)專業(yè)人員要為實(shí)現(xiàn)某鐘結(jié)果而不是執(zhí)行一項(xiàng)任務(wù)負(fù)責(zé)。 你去看一位醫(yī)生不是 為了檢查你的喉嚨，量量你的血壓或檢查你的心臟。你看醫(yī)生是為了恢復(fù)安康。 醫(yī)生關(guān)注的重點(diǎn)肯定不是活動(dòng)而是結(jié)果。 一個(gè)好醫(yī)生的目標(biāo)并不在于量多少人的 脈搏，檢查多少人的喉嚨，而是 5 治好多少人的疾病

16、。有三個(gè)詞可說(shuō)明一個(gè)專業(yè)人員世界觀的特點(diǎn)：顧客、結(jié)果、流程。專業(yè)人員 認(rèn)為他自己要對(duì)顧客負(fù)責(zé)；其使命是為顧客解決問(wèn)題，創(chuàng)造顧客所要求的價(jià)值。 如果價(jià)值沒(méi)有被創(chuàng)造出來(lái)，問(wèn)題沒(méi)有解決該專業(yè)人員就沒(méi)有做好他自己的工作。 只有通過(guò)產(chǎn)生顧客所要求的結(jié)果棗通過(guò)實(shí)施產(chǎn)生該結(jié)果的整個(gè)流程棗該專業(yè)人 員才算卸下自己的責(zé)任。相比之下， 一個(gè)工人的最終目的是使行地快樂(lè)， 因?yàn)檫@ 個(gè)工人的收入和前途都捏在上司手中。 所以工人千方百計(jì)尋求有事可干。 保持高 度的活動(dòng)狀態(tài)，執(zhí)行上司所分派的任務(wù)。專業(yè)人員介于工人和管理人員之間， 是兩者的穿插， 既負(fù)責(zé)實(shí)施工作又要保 證工作順利完成。一個(gè)專業(yè)人員從不說(shuō)： “這不是我的工作。

17、一個(gè)工人和專業(yè)人員之間的差異并不僅僅是專業(yè)術(shù)語(yǔ)上的差異。 工人們嚴(yán)格 處在規(guī)定的工作崗位上，在嚴(yán)密的監(jiān)管下操作，而專業(yè)人員可能沒(méi)有什么約束。 一個(gè)關(guān)注于顧客和結(jié)果的專業(yè)人員不可能承受許多條條框框的束縛； 專業(yè)人員的 目標(biāo)不是執(zhí)行規(guī)章制度而是做好工作。 一個(gè)工人就像是一種有機(jī)的機(jī)器人， 由一 位經(jīng)理通過(guò)遙控進(jìn)展操作。 一個(gè)專業(yè)人員那么是一個(gè)獨(dú)立的人。一旦擁有知識(shí) 和對(duì)目標(biāo)的清楚理解， 專業(yè)人員們可望依靠自己的力量到達(dá)目標(biāo)。 他們奉行一項(xiàng) 根本原那么：在各種情況下運(yùn)用你自己的最正確判斷。在傳統(tǒng)的組織 ，只有那些必須直接同顧客交往的工人才同顧客打交道。但 是所有的專業(yè)人員不管他們所擔(dān)當(dāng)?shù)木唧w角色，他

18、們必須了解顧客。執(zhí)行一項(xiàng)孤立的任務(wù)不可能提供那種來(lái)自完成任務(wù)的滿足感和奉獻(xiàn)感。 當(dāng)一 個(gè)人的勞動(dòng)成果明顯可見時(shí)， 勞動(dòng)者就會(huì)對(duì)勞動(dòng)產(chǎn)生一種親密聯(lián)系的感覺(jué)。 以流 程為導(dǎo)向的工作提供了創(chuàng)造產(chǎn)品或效勞顧客的滿足感。 專業(yè)人員餓工作， 即以流 程為導(dǎo)向的工作是整體的工作。專業(yè)人員并不期待著“提升，他們的目標(biāo)是成為更好的專業(yè)人員， 從更 好的業(yè)績(jī)中獲得報(bào)酬。長(zhǎng)期以來(lái)，傳統(tǒng)的專業(yè)是這樣，新的專業(yè)人員也是這樣。 他們的收入來(lái)自他們專業(yè)能力的提高， 而不是因?yàn)檩^深的資歷或是在等級(jí)的階梯 上又升了一級(jí)。在專業(yè)領(lǐng)域， 最受尊敬的人并不是那些有最大權(quán)威的人， 而是那 些最有知識(shí)的人。 一個(gè)專業(yè)人員的事業(yè)并不把注意

19、力集中在地位和權(quán)勢(shì)上， 而是 在知識(shí)、能力和影響上。一個(gè)以流程為中心的工人最好能被稱為自我雇傭的專業(yè)人員， 即專業(yè)人員和 企業(yè)家的混血兒。實(shí)施一項(xiàng)流程就像一個(gè)企業(yè)， 既有 ，也有對(duì)全面業(yè)績(jī)的量度。 一個(gè)成功的企業(yè)家首先關(guān)注的是他的顧客。他把他餓業(yè)務(wù)定義為滿足顧客的需 要，而不是一系列特定的產(chǎn)品和效勞。 企業(yè)家摒棄了官僚主義和形式主義以便為 顧客提供有價(jià)值的東西。 其焦點(diǎn)是使恰當(dāng)?shù)氖虑榈玫酵瓿伞?在創(chuàng)業(yè)環(huán)境中工作的 人不可能有時(shí)間去操心組織的附屬權(quán)力和界限。從工人向?qū)I(yè)人員的轉(zhuǎn)變是工作性質(zhì)的一種巨大變化， 它包含了許許多多的 變化棗從獲得授權(quán)到失去平安性， 從克制異化到遭受筋疲力盡的風(fēng)險(xiǎn)， 以憂

20、慮不 安的代價(jià)得到滿意。 這些變化是不可防止的， 所有的變化都出自流程的復(fù)歸到相 應(yīng)的工作轉(zhuǎn)變。以流程為中心創(chuàng)造了一批專業(yè)人員。6、在傳統(tǒng)的報(bào)酬制度中，人們根據(jù)年資、根據(jù)表現(xiàn)、根據(jù)遵守規(guī)章制度、根據(jù) 是否為老板上司 所喜歡， 或甚至可能根據(jù)執(zhí)行和完成所分配的任務(wù)而獲得報(bào) 酬。但是他們并不根據(jù)所生產(chǎn)的成果獲得報(bào)酬， 而成果卻是唯一最后真正要緊的 事情。以流程為中心的組織的報(bào)酬制度將注意力集中在加強(qiáng)所希望的行為上， 并將 根據(jù)成果支付報(bào)酬。如果該流程是完成訂單， 它將對(duì)準(zhǔn)確、 及時(shí)和精打細(xì)算地完 成訂單支付報(bào)酬。如果目標(biāo)是產(chǎn)品開發(fā)，那么人們將因?yàn)檠杆匍_發(fā) 顧客需要地 產(chǎn)品而得到報(bào)酬。而在為顧客效勞

21、中，公司將迅速解決顧客的問(wèn)題進(jìn)展獎(jiǎng)勵(lì)。在分散的企業(yè)組織中， 要確定一個(gè)人的工作對(duì)流程結(jié)果的影響有多大實(shí)際上 是不可能的。流程是看不見的， 所以對(duì)流程的衡量和報(bào)酬往往是根據(jù)一些代理因 素：工作時(shí)間，上司的意見， 完成任務(wù)的勞動(dòng)生產(chǎn)率等等。 但當(dāng)流程引起注意時(shí)， 每個(gè)人的工作就直接同流程的產(chǎn)出相關(guān)。 根據(jù)實(shí)際可計(jì)算的結(jié)果衡量成果和向人 們付酬就變得切實(shí)可行了。在以流程為中心得組織內(nèi)， 你無(wú)須為你的上司發(fā)給你工資而表示感謝， 因?yàn)?事實(shí)上并不是這位上司付給你報(bào)酬。 這是你自己掙得的。 這是一個(gè)完全不同的概 念。以成果為根底的報(bào)酬制度意味著你的一局部工資是 “可變動(dòng)的或 “有風(fēng)險(xiǎn) 的。理論上所有你的工

22、資報(bào)酬多應(yīng)該以業(yè)績(jī)?yōu)楦?。因?yàn)榱鞒炭?jī)效不僅取決于它們的設(shè)計(jì)方案， 而且取決于執(zhí)行人的能力。 公司 將需要有一個(gè)真正的鼓勵(lì)方案向其員工支付于他們相應(yīng)的報(bào)酬， 這樣公司就能吸 引和保存住他們需要的人才。在傳統(tǒng)的組織中只有高級(jí)管理人員是按成果付酬的。只有在企業(yè)組織的高 層，工作中的所有點(diǎn)點(diǎn)滴滴才聚集在一起， 并且才能對(duì)成果 典型的是以損益表 的形式作出評(píng)估。但在以流程為中心的組織內(nèi)，整個(gè)組織的成果以已測(cè)定的 流程結(jié)果的形式都可以確定。 所以每個(gè)人都可以按成果付酬， 就像高級(jí)管理人 員以往那樣。如果公司要取消一些管理層次， 它們將如何公開地認(rèn)可一些出色工作人員的 成就呢？這一問(wèn)題在參軍隊(duì)到體育運(yùn)動(dòng)的許

23、多領(lǐng)域內(nèi)具有很多先例。 綬帶和勛章 的經(jīng)濟(jì)價(jià)值微缺乏道，但是卻能使一個(gè)士兵為他的榮譽(yù)勛章而自豪。如果頭銜和及之相聯(lián)系的提成消失的話， 一個(gè)人職業(yè)生涯的開展軌道將會(huì)是 什么呢？描述它的最簡(jiǎn)單的方法是， 爬升的階梯被一系列同心圓所取代。 代替從 一個(gè)職位提升到另一個(gè)更“高職位是，你的職業(yè)生涯將是個(gè)人的成長(zhǎng)、 做得更 多和做得更好。 這并不意味著你一輩子要在一樣的流程中工作。 一個(gè)工程師也許 一開場(chǎng)在產(chǎn)品開發(fā)部工作。然而整個(gè)來(lái)說(shuō)， 他仍然是一個(gè)工程師。 這種工作變動(dòng) 對(duì)于防止人們變得停滯僵化幾乎是必要得， 但它及傳統(tǒng)晉升之道， 即為了提升到 管理層而將工程師的業(yè)務(wù)置之不顧的做法毫不相干。管理階梯不再

24、成為個(gè)人成功的唯一途徑的一家公司是商業(yè)票據(jù)交換公司， 它 設(shè)立了三個(gè)獨(dú)立的職業(yè)途徑：一個(gè)是辦事員， 一個(gè)是產(chǎn)品專家和技術(shù)專家， 一個(gè) 是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。結(jié)果是辦事員和工程師們不再需要為了增加他們自己的薪水而被迫 成為管理者。他們可以適應(yīng)一種滿足其財(cái)務(wù)目標(biāo)的職業(yè)而仍然從事他們擅長(zhǎng)的學(xué) 科。領(lǐng)導(dǎo)途徑是留給那些其才能在于領(lǐng)導(dǎo)和幫助他人的少數(shù)人。所有這三個(gè)途徑根本上是一樣的， 都通向收入豐厚的職位。 由于這些途徑的 頂端，一個(gè)重要的技術(shù)人員及一個(gè)重要的領(lǐng)導(dǎo)或一個(gè)重要的辦事人員所掙的錢一 樣多。這就鼓勵(lì)人們根據(jù)他們的 和特長(zhǎng)來(lái)選擇他們的職業(yè)生涯，而不只是根據(jù) 工資報(bào)酬。總之，在以流程為中心的工作領(lǐng)域里，你需要成為一個(gè)受過(guò)專業(yè)教育、具有 專業(yè)態(tài)度的專業(yè)人員。 你將根據(jù)你的生產(chǎn)成果獲取