員工核心能力發(fā)展計劃探究-以高科技產(chǎn)業(yè)Ζ公司為例

1、員工核心能力發(fā)展計劃探究-以高科技產(chǎn)業(yè)公司為例林惠雯國立中央大學(xué)人力資源管理研究所研究生李 誠國立中央大學(xué)人力資源管理研究所教授 壹.      個案公司簡介什么是高科技產(chǎn)業(yè)？對于高科技產(chǎn)業(yè)的認(rèn)定，各國有不同的標(biāo)準(zhǔn)與釋義。我國采取以列舉方式來認(rèn)定。1992年政府依市場潛力大、產(chǎn)業(yè)關(guān)連性高、附加價值高、技術(shù)層次高、污染程度低、能源依存度低等六項認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，選取包括通訊、信息、消費性電子、半導(dǎo)體、精密機械、自動化、航天高級材料、特用化學(xué)、制藥、醫(yī)療保健、污染防治等產(chǎn)業(yè)為高科技產(chǎn)業(yè)（經(jīng)濟部工業(yè)局，十大新興工業(yè)發(fā)展策略與措施，1994）。依此定

2、義，個案公司屬高科技產(chǎn)業(yè)類。一. 產(chǎn)業(yè)環(huán)境目前，全球半導(dǎo)體制造生產(chǎn)有五個主要地區(qū)，分別為北美、歐洲、日本、韓國、以及亞太地區(qū)（產(chǎn)量夠大的國家，如日本、韓國，本身獨立成為一區(qū)）。隨著計算機等高科技產(chǎn)品的廣泛應(yīng)用，全球?qū)Π雽?dǎo)體組件的需求與日俱增，在1997年時半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)市場總值即已達1,497億美元。雖然，1998年全球半導(dǎo)體市場在經(jīng)濟景氣低迷的環(huán)境下，產(chǎn)值出現(xiàn)衰退情形，不過，美國半導(dǎo)體工業(yè)會（SIA）今年七月表示，全球半導(dǎo)體年銷售額從1999年到2002年前將持續(xù)維持于1217%的高檔水準(zhǔn)。SIA進一步提出預(yù)測，1999年全球半導(dǎo)體市場銷售額可望達到1,408億美元，較去年成長12.1%，同時也

3、是暌違4年的兩位數(shù)成長數(shù)值。2000年則為1,625億美元，成長率15.4%。2001年1,910億美元，成長率17.6%；2002年2,157億美元，成長率為12.9%（新電子科技雜志網(wǎng)站數(shù)據(jù)）。 二.臺灣公司半導(dǎo)體是所有尖端電子產(chǎn)品的核心科技，公司在30年前即投入半導(dǎo)體制程設(shè)備市場，為全球的半導(dǎo)體制造業(yè)提供制程設(shè)備、技術(shù)與服務(wù)。長久以來，該公司一直是全球市場占有率最高的半導(dǎo)體設(shè)備供貨商，在各區(qū)域性市場皆有鞏固地位。1998會計年度營業(yè)額達40.4億美元。公司目前在全世界共有八十余個營運據(jù)點，員工總數(shù)超過一萬二千人。公司于1990年在臺灣成立分公司，1993年在新竹科學(xué)園區(qū)成立子公

4、司，定名為臺灣公司。為落實企業(yè)本土化理想，臺灣公司以新臺幣十億余萬元設(shè)立技術(shù)研發(fā)及制造中心(TECHNOLOGY CENTER)，于1996年完工，其主要目的在于扶植臺灣的半導(dǎo)體工業(yè)并進行技術(shù)移轉(zhuǎn)。技術(shù)研發(fā)及制造中心不僅在臺灣研 發(fā)、制造高科技關(guān)鍵性零組件，同時也設(shè)置應(yīng)用實驗室及訓(xùn)練中心，以提升臺灣半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)之整體競爭力。臺灣公司目前員工將近 600人，擁有臺灣最堅強、陣容最龐大的客戶服務(wù)工程師團隊，囊括制程、機械、軟件及自動化人才，目前制程及研發(fā)工程師近三百九十人，占所有員工人數(shù)的 68%，每位工程師都受有完整而嚴(yán)格的專業(yè)訓(xùn)練。1996年公司在臺營業(yè)額已突破100億新臺幣，1997年更超越2

5、00 億新臺幣，目前累計裝機總數(shù)超過1000臺。截至1999年8月1日止，公司第三季的營業(yè)額創(chuàng)下歷史新高，達到十四億三千萬美元比去年同期成長62%。公司1999年第三季的新訂單金額高達十四億六千萬美元，亦創(chuàng)下新的記錄，比起去年同期大幅成長140%。三.臺灣公司未來發(fā)展計劃鑒于國內(nèi)技術(shù)日益成熟，并響應(yīng)政府建構(gòu)科技島之愿景，臺灣公司繼續(xù)擴大在臺投資，計劃于臺南科學(xué)園區(qū)建立新廠，投資工程共分四期，第一期計劃將于1999年底完成，制造中心及技術(shù)訓(xùn)練中心將于第一期進駐南科，以立即提供制造及訓(xùn)練之能力，而應(yīng)用實驗室也計劃于2004年進駐南科，從事技術(shù)研發(fā)的工作。  貳. &#

6、160;  研究動機近年來，職能(competency)的概念受到廣泛的重視與討論。尤其，在高科技產(chǎn)業(yè)激烈的競爭態(tài)勢中，高素質(zhì)的員工是一項重要的關(guān)鍵成功要素。因此，在一向注重員工訓(xùn)練發(fā)展的高科技產(chǎn)業(yè)中，職能（competency）基礎(chǔ)的訓(xùn)練發(fā)展計劃格外受到重視。許多研究指出才能是可以發(fā)展的，核心才能（core competencies）如成就導(dǎo)向及自信心等特質(zhì)是可以改變的，而以才能為基礎(chǔ)的訓(xùn)練發(fā)展通常也是最直接，最有效的（Spencer,1993）。然而，有關(guān)于才能的觀念早在1970年就由前哈佛心理學(xué)教授David McClelland提出，在國外也已經(jīng)有相當(dāng)豐富的文獻與理論支持，但

7、國內(nèi)對于這方面的研究才正在起步開跑的階段，企業(yè)界真正能落實才能基礎(chǔ)(competency-based)發(fā)展計劃者更是鳳毛麟角。因此，本研究希望藉由實際項目參與的方式，探討個案公司才能基礎(chǔ)之個人發(fā)展計劃的推動施行；清楚界定、衡量組織和個人現(xiàn)今達成程度與未來因應(yīng)環(huán)境所需之程度差距，以及組織競爭優(yōu)勢所需具備之技能（skills）、知識（knowledge）以及能力（ability），同時滿足組織需求與個人訓(xùn)練發(fā)展需求。并據(jù)以提供后續(xù)之職能基礎(chǔ)訓(xùn)練數(shù)據(jù)庫建立時，可以更準(zhǔn)確針對個人發(fā)展計劃所界定出的訓(xùn)練發(fā)展需求提供相關(guān)資源整合查詢功能，以期健全個人發(fā)展計劃推動之完整性，達到訓(xùn)練發(fā)展的最高效益。參.

8、60;   研究目的 本研究基于上述之研究動機與個案公司推動理念之考量，研究目的如下一. 一. 了解才能基礎(chǔ)發(fā)展計劃在國內(nèi)高科技產(chǎn)業(yè)實際推動情形-針對個案公司現(xiàn)行之個人發(fā)展計劃推動方式加以介紹、分析并提出建議。二. 二. 根據(jù)本項目所得之才能評估成果，以統(tǒng)計分析方式找出適合個案公司企業(yè)文化及價值之職能項目，同時也進一步厘清高科技產(chǎn)業(yè)中所重視的一般管理才能項目，以供個案公司做為持續(xù)推動時的各項人力資源活動，以及高科技產(chǎn)業(yè)職能基礎(chǔ)發(fā)展相關(guān)研究之參考。 基于研究者參與個人發(fā)展計劃項目之時間限制，本研究報告之重點在個案公司現(xiàn)行個人發(fā)展計劃實際推動情形及現(xiàn)況分析。關(guān)于個人發(fā)展計劃所采

9、用之職能模型建立的部分，本研究不加以敘述。壹. 肆.    研究方法及資料取得一.研究方法 本研究采取個案研究法進行研究,其主要目的在于獲取研究個案之整體、系統(tǒng)及深度之信息。因此，以本研究目的與問題加以深入搜集與分析，分別以親身參與觀察個案活動之進行、搜集個案公司之內(nèi)部文獻及依事先擬好之問題，針對公司主管進行深入訪談，希望藉由不同角度切入個案，以便搜集與分析本研究相關(guān)資料。本研究在統(tǒng)計分析方法上采用 for Windows統(tǒng)計軟件進行敘述統(tǒng)計及回歸分析。二.數(shù)據(jù)搜集方式 在個案研究中最重要之一環(huán)，莫過于資料搜集。為避免因研究者缺乏經(jīng)驗或資料不充分而造成錯誤推論，資

10、料搜集應(yīng)該盡量透過多種不同之資料來源，使研究者能夠采用每一項優(yōu)點來補充另一項之缺點，以減少單一方法之缺漏。此種運用多種數(shù)據(jù)搜集之方式即所謂之三角測定，其主要目的在于藉由多種數(shù)據(jù)之使用增強數(shù)據(jù)間相互鑒定與印證、補充單一資料之不足，使本研究之信度及效度能更為提高。因此，本研究之個案數(shù)據(jù)搜集方式選擇文件記錄法、深入訪談法以及參與觀察法等三種方式。伍.項目規(guī)劃執(zhí)行一.個人發(fā)展計劃項目背景進行項目規(guī)劃之前，我們必須先對參與項目的目標(biāo)對象做一界定與暸解。從產(chǎn)業(yè)面來分析，除了生產(chǎn)之前需投注大量資金在研究發(fā)展（R&D）方面、生產(chǎn)上需要非常龐大與昂貴的資本投入、必需配合資本密集或技術(shù)密集的投資等特性之外

11、，高科技最主要的特性在于生產(chǎn)需要高級但是為數(shù)較少的人力（林祖嘉，1998）。這群為數(shù)較少但是人力素質(zhì)相當(dāng)高的高科技產(chǎn)業(yè)員工具有些什么特質(zhì)呢？根據(jù)專家研究指出，高科技人力具有高教育程度、高工作效率、高團隊精神、高應(yīng)變能力、高工程背景等五項特征（李誠、黃同圳、鄭晉昌，1998）。1992年政府所公布的國家科學(xué)技術(shù)發(fā)展六年中程計劃之科技人才培育、延攬與運用方案中即已擬定每萬人口之研發(fā)人員數(shù)由20人提升到25人，可見政府對高科技人才的重視，且視高科技人才為產(chǎn)業(yè)升級之關(guān)鍵因素（林月云，1998）。面臨與日俱增的競爭風(fēng)險，企業(yè)為求生存茁壯，能在專業(yè)知識技術(shù)上領(lǐng)先群倫，保有競爭優(yōu)勢，高科技廠商對于人才的培育

12、自然更加重視。個案公司相信員工的成長與發(fā)展是其競爭上的一大優(yōu)勢，要促使員工維持并發(fā)展卓越的工作能力以因應(yīng)企業(yè)現(xiàn)今和未來的需求，就必須透過持續(xù)不斷的教育訓(xùn)練以及其它學(xué)習(xí)及發(fā)展的活動支持?；谶@樣的發(fā)展哲學(xué)，個案公司對于人才培訓(xùn)一向不遺余力，1997年榮獲中華民國全國總工會評選為辦理人才培訓(xùn)績優(yōu)廠商。二. 個人發(fā)展計劃項目目的繼續(xù)不斷的發(fā)展是一種共同的責(zé)任。員工必須體認(rèn)并將之視為自己的責(zé)任，主管則必須支持員工的努力，并在執(zhí)行過程中給予必要的協(xié)助。（摘自個案公司個人發(fā)展計劃參考手冊）。這是個案公司由其發(fā)展哲學(xué)所延伸出來的價值觀，為達成上述兼具組織成長、人才培育與個人生涯發(fā)展的承諾，個案公司人力資源發(fā)

13、展部于1998年開始以才能基礎(chǔ)的觀點切入進行個人發(fā)展計劃（Individual Development Plan）(以下簡稱IDP)之規(guī)劃。最主要目的在于透過個人發(fā)展規(guī)劃建立專業(yè)及一般管理之才能，并激發(fā)員工發(fā)展?jié)摿?，使組織的人力資源能創(chuàng)造最大可能價值。三.個人發(fā)展計劃執(zhí)行方式1.選擇才能發(fā)展模型之理由在近代管理論壇中，典范轉(zhuǎn)移速度之快已經(jīng)到了足以令人眼花撩亂的程度，發(fā)展模式的選擇也相當(dāng)多元化。何以個案公司決定采行以才能為基礎(chǔ)的發(fā)展模式？根據(jù)個案公司文獻整理及訪談，選擇才能發(fā)展模型之理由有四u u     才能發(fā)展模型提供一個整合公司內(nèi)外許多不同模式的架構(gòu)

14、。u u     才能發(fā)展模型的基本理念為簡單化、普遍化、具有彈性、與公司息息相關(guān)。u u     才能發(fā)展模型可以區(qū)別個人才能項目，并以行為實例來詮釋個人才能。u u     才能發(fā)展模型的有效性已經(jīng)在許多不同單位及不同地區(qū)獲得驗證。2.才能模型所采用之才能模型主要是根據(jù)總公司和美國在人力資源發(fā)展方面頗富盛名的顧問公司PDI(Personal Decisions Inc.)合作，針對公司價值觀、成功經(jīng)理人特征、舊有潛能評估指標(biāo)、（Managing Personal Grow

15、th）特定技能項目、技術(shù)環(huán)境中其它才能發(fā)展模型所建構(gòu)出來之才能項目為主，再以專家會議方式（共可分為整體部門會議及各處室一級以上主管會議兩種層次）依分公司所在地的特殊屬性加以適度調(diào)整。個案公司采取之才能定義為Spencer在1993年提出才能（Competency）是指一個人所具有的潛在基本特質(zhì)（underlying characteristic），這些基本特質(zhì)不僅與其工作及所擔(dān)任之職務(wù)有關(guān)，更可以用來預(yù)期、實際反應(yīng)或影響其行為與績效表現(xiàn)。表一為個案公司各個才能群組（competency cluster）之定義。 所謂以才能為基礎(chǔ)的訓(xùn)練與發(fā)展是指先確定受訓(xùn)者的才能需求，再根據(jù)才能需求與現(xiàn)有的才能

16、差距（competency gaps）設(shè)計特定的訓(xùn)練與發(fā)展活動，使其具備該項才能（Spencer,1993）。因此，在建立才能群組模型之后，人力資源部門接續(xù)發(fā)展出一套發(fā)展工具，藉以達成下列效果：（1）讓參與之成員對項目的進行方式能有最清楚的暸解，人力資源部門也可藉此確實控制項目施行的程序及內(nèi)容，避免因為認(rèn)知不足而造成偏誤情形的產(chǎn)生；（2）協(xié)助員工明確界定才能發(fā)展需求，衡量個人才能差距，使之能順利完成整個個人發(fā)展計劃。有關(guān)發(fā)展工具如圖一所示。表一 才能群組定義才能群組才能群組細項才能群組定義變革管理能力(Change Management) 見樹又見林觀點有效地處理復(fù)雜事務(wù)有效地處理不

17、明確或膠著的狀況以不完全的信息作決策管理變革的努力洞悉并掌握內(nèi)外在環(huán)境變動，并加以有效地因應(yīng)，進而采取前瞻性的因應(yīng)方案。其次，勇于面對新的挑戰(zhàn)，并有效地化危機為轉(zhuǎn)機。認(rèn)知思考/解決問題能力(Cognitive Thinking/Problem Solving) 技術(shù)/職務(wù)上的專業(yè)知識決策及判斷力主動學(xué)習(xí)精神分析思考能力創(chuàng)意/概念/想象的思考透視問題核心，用最有效率的方法解決問題。同時，不能只治標(biāo)而不治本，必須提出根本解決之道。亦即利用具有創(chuàng)造力、整體性的方法解決問題。溝通能力(Communication) 口頭/書面的溝通技巧簡報技巧積極傾聽建立人脈關(guān)系以坦誠開放的態(tài)度，不

18、預(yù)設(shè)立場、不作人身攻擊，并以同理他人的角度，促進彼此互動及建立穩(wěn)固關(guān)系的能力。客戶導(dǎo)向能力(Customer Orientation) 對客戶意見抱持開放及響應(yīng)的態(tài)度了解客戶的業(yè)務(wù)利用標(biāo)竿比較法進行持續(xù)改善工作掌握或超越客戶的期望表現(xiàn)客戶的成功與公司的成功是互為一體的。亦即與客戶建立穩(wěn)固的合伙關(guān)系（partnership），努力為客戶創(chuàng)造價值。全球經(jīng)營展望能力(Global Business Perspective) 了解公司在各地的經(jīng)營策略全球化意識具備產(chǎn)業(yè)知識，了解公司產(chǎn)品尊重多元文化對公司在業(yè)界扮演角色有整體性了解。強調(diào)全球視野，具跨文化溝通能力，尊重不同文化的差異及

19、價值觀。了解影響全球經(jīng)營的各項因素。人力資源管理能力(Human Resources Management) 績效管理組織評估/分析/規(guī)劃工作紀(jì)律尊重多元價值征才/發(fā)展/維持卓越的人才對組織或單位中的員工，有效地運用其能力，并設(shè)法提高員工的生產(chǎn)力與滿意度。領(lǐng)導(dǎo)能力(Leadership) 言行一致 指導(dǎo)能力負責(zé) 適應(yīng)力誠信正直 遠見/策略建立開放支持的環(huán)境以專業(yè)或良好的溝通技巧獲得別人的信任，并激發(fā)及引導(dǎo)別人達到預(yù)定的目標(biāo)。了解使他人成長的重要性。有度量接受批評。個人效率能力(Personal Effectiveness) 主動積極自我察覺與自我發(fā)展壓力管理彈性成

20、就導(dǎo)向在變動環(huán)境中，表現(xiàn)成果導(dǎo)向的意愿及能力，同時維持公司與個人目標(biāo)間之均衡。善用時間管理，以正確的方法及優(yōu)異行政能力，分辨輕重緩急、優(yōu)先級，如期達成目標(biāo)。項目管理能力(Project Management) 品質(zhì) 計劃組織 執(zhí)行時間管理計劃、組織、執(zhí)行及控制項目的能力，同時自始至終維持高品質(zhì)的項目成果。團隊精神建立能力(Team Skills) 團隊動力交際手腕及影響力群體學(xué)習(xí)團隊管理團隊合作團隊發(fā)展/成長了解并欣賞團隊互動的微妙之處?？紤]團體成員及環(huán)境因素的重要，藉以積極努力創(chuàng)造有生產(chǎn)力的團隊。以包容（體諒）的態(tài)度支持團隊成員，并增進成員互動的能力。建立共識與團隊目標(biāo)的

21、能力。圖一 發(fā)展工具的使用 1.個人自我評估表員 工 員 工3.個人發(fā)展計畫書2.雙向技能評估表以 及主 管 （1）個人自我評估(Personal Assessment)-定義藉由員工對自我在專長興趣以及激勵因素上的剖析，協(xié)助其訂立生涯發(fā)展目標(biāo)。-實際應(yīng)用引導(dǎo)員工藉由詳細描述個人優(yōu)點、工作興趣、激勵因素，訂定出短、中、長期的生涯規(guī)劃以及對自身生涯發(fā)展的承諾。（2）       雙向技能評估(Skill Assessment)-定義針對員工的能力及其對工作的重要性，建立起溝通的管道，暸解主管與員工的認(rèn)知差異

22、，尋求主管與員工對于才能群組的共識。-實際應(yīng)用雙向技能評估由員工和主管共同完成，共有十個才能群組，每個才能群組分別從員工現(xiàn)有能力和該才能對工作的重要性兩方面來評分。評分方式采五等量表，評分范圍從高到低為15。由評分結(jié)果中定義出員工的專長及發(fā)展需求。（3）       個人發(fā)展計劃(Individual Development Plan)-定義參考個人自我評估及雙向技能評估之結(jié)果，由員工和主管共同確認(rèn)員工個人專長及發(fā)展需要，并且選擇發(fā)展目標(biāo)，決定行動步驟。-實際應(yīng)用在雙向技能評估結(jié)果定義出的員工專長及發(fā)展需求中，由主管及員工共同討論，確

23、認(rèn)員工當(dāng)年度的發(fā)展目標(biāo)。接著依據(jù)發(fā)展目標(biāo)，參考組織可提供之資源及個人對發(fā)展之承諾以訂立實際的行動步驟，并且針對每一行動步驟訂出時間安排及衡量要件。  3.項目執(zhí)行流程 的項目執(zhí)行流程可以分為準(zhǔn)備、規(guī)劃、執(zhí)行以及評估四個階段。準(zhǔn)備階段 -IDP之前的發(fā)展回饋進行IDP之前針對目標(biāo)對象的績效 表現(xiàn)預(yù)作檢視，并訪查組織成員的發(fā)展現(xiàn)況、發(fā)展需求。-進行個人自我評估與雙向技能評估。 規(guī)劃階段-完成IDP訂定訂立出個人專長、發(fā)展需求，并且從十個 才能群組中挑選三個作為今年度之發(fā)展目標(biāo)。執(zhí)行階段 -依據(jù)發(fā)展目標(biāo)訂出實際行動步驟行動步驟可以分成1. 1.   

24、             教育訓(xùn)練:參與公司內(nèi)、外部教育訓(xùn)練課程或相關(guān)領(lǐng)域?qū)I(yè)團體開辦之訓(xùn)練研習(xí)活動。2.工作指派（Job & Assignments）藉由工作輪調(diào)、項目指派、導(dǎo)師制（mentor）、工作教導(dǎo)（on the job coaching）等方式提供員工發(fā)展機會。3.自我訓(xùn)練（Self Training）包括專業(yè)知識書籍閱讀、參加演講或展覽活動、運用多媒體自我教學(xué)等方式。 -建立個人發(fā)展計劃數(shù)據(jù)庫：為提供員工更便利之作 業(yè)環(huán)境及實時的查詢、支持系統(tǒng)，擬推行計

25、算機化， 并建立個人發(fā)展計劃數(shù)據(jù)庫。-定期溝通檢視員工與主管定期討論IDP之施行情形與已 達成程度。隨時保持各種溝通管道之暢通，員工發(fā)展記錄追蹤，提供員工所需之協(xié)助。評估階段-年度檢討除平常的定期溝通檢視（由主管及員工視狀況 決定每次檢視的間隔時間）外，每年第三季結(jié)束前，由 部門發(fā)函給所有主管，針對員工所承諾之當(dāng)年度發(fā)展 目標(biāo)達成度做詳實審視與回饋。對于員工尚未完成之部份 了解原因，協(xié)助排除困難，期能在該年度完成所有訂立之 發(fā)展目標(biāo)。第四季時，進行正式的IDP年度檢討，檢討結(jié) 果列入員工當(dāng)年度教育訓(xùn)練成果考評之一部份，同時也作 為訂立下一年度IDP目標(biāo)之參考。陸.項目成果、分析與建議本研究依據(jù)

26、項目的三項發(fā)展工具-個人自我評估、雙向技能評估以及個人發(fā)展計劃書所得之?dāng)?shù)據(jù)進行分析。此外，由于個人自我評估及個人發(fā)展計劃書的填答方式為語句詳述，所以在以下進行統(tǒng)計分析時將以雙向技能評估之結(jié)果為主，進一步進行回歸統(tǒng)計時則針對本研究著重的能力一項之評分結(jié)果加以分析。個人自我評估及個人發(fā)展計劃的結(jié)果則作為回歸分析結(jié)果解釋意義之左證參考。一.填答情形本次研究對象為某職等以上之所有員工，以及未達該職等但前一年度績效表現(xiàn)優(yōu)良者，共計有274人，此次項目共發(fā)出274份問卷，回收267份，有效填答卷數(shù)共265份，有效問卷回收率為96.7。這265位有效回卷者之特征列如表二。表二 參與員工人口統(tǒng)計變項特性特 征

27、性別教育程度部門職等男女大學(xué)碩士博士產(chǎn)品管理客戶服務(wù)行政技術(shù)支持基層中層高層次數(shù)分配2085413810787212370638023占有效問卷百分比79.4%20.6%54.5%42.3%3.2%27.2%46.4%26.4%38.0%48.2%13.9% 本項目此次參與人員以男性（占79.4%）為主。教育程度都在大學(xué)以上并以大學(xué)學(xué)歷居多（54.5%），碩士（42.3%）其次。部門方面以客戶服務(wù)部門（46.4）占大多數(shù)。參與員工職等多屬中層職等（48.2）。二.才能群組敘述統(tǒng)計分析結(jié)果（一） （一）  將十個才能群組的能力構(gòu)面的員工自評分?jǐn)?shù)之各群組平均數(shù)、變異數(shù)及標(biāo)準(zhǔn)差列如表三。能

28、力構(gòu)面的各個評分(rating)意義為1尚待開發(fā)，2需要加強，3中等，4高，5最高（個人最大優(yōu)勢）。 能力是指員工目前所具備的才能狀況，由主管和員工針對每位員工在各個才能群組上所具備的能力分別進行評比（雙方并不曉得對方之評分結(jié)果）。在此以員工對自己能力具備程度的自評分?jǐn)?shù)進行才能群組能力構(gòu)面之分析。由表三發(fā)現(xiàn)，認(rèn)知思考/解決問題能力和個人效率能力獲得最高評分，表示這是目前公司員工在十個才能群組中具備最充足能力的才能項目。而全球經(jīng)營展望能力和人力資源管理能力的平均分?jǐn)?shù)低于一般水準(zhǔn)（3分），顯示公司員工自認(rèn)本身較缺乏的是這兩項才能。表三 才能群組能力構(gòu)面分析結(jié)果才能群組問卷數(shù)量 平均值&#

29、160;標(biāo)準(zhǔn)差 變異數(shù)有效之問卷數(shù)無效之問卷數(shù)1.變革管理能力25873.11630.73410.53902.認(rèn)知思考/解決問題能力26503.78490.65930.43463.溝通能力26503.58870.65760.43244.客戶導(dǎo)向能力26503.49810.74430.55405.全球經(jīng)營展望能力26142.53640.75680.57276.人力資源管理能力25782.94160.77590.60207.領(lǐng)導(dǎo)能力25873.46510.63060.63068.個人效率能力26503.77740.66250.66259.項目管理能力26143.33720.74510.7

30、45110.團隊精神建立能力26323.52470.65840.6584 在才能群組能力構(gòu)面主管與員工評分差距方面（詳見表四），是將員工與主管對同一才能群組的能力構(gòu)面所給的分?jǐn)?shù)相減，差距在01分之間定義為取得共識，24分之間為認(rèn)知歧異。由表四發(fā)現(xiàn)，公司員工和主管在每一才能群組能力構(gòu)面上都有高于95的共識，顯示主管與員工對于員工目前在各才能群組上所具備之能力有相當(dāng)一致的認(rèn)定。表四 才能群組能力構(gòu)面主管與員工評分差距才能群組取得共識認(rèn)知歧異有效之問卷數(shù)占有效問卷數(shù)百分比有效之問卷數(shù)占有效問卷數(shù)百分比1.變革管理能力25195.4124.62.認(rèn)知思考/解決問題能力25697.372.73.溝通能力

31、25396.2103.84.客戶導(dǎo)向能力25295.8114.25.全球經(jīng)營展望能力25195.8124.26.人力資源管理能力25195.8124.27.領(lǐng)導(dǎo)能力25898.151.98.個人效率能力25597.083.09.項目管理能力25396.2103.810.團隊精神建立能力25496.693.4 （二）將十個才能群組的重要性構(gòu)面以敘述統(tǒng)計分析，各群組之平均數(shù)、變異數(shù)及標(biāo)準(zhǔn)差表列如下。其中，重要性構(gòu)面的各個評分(rating)意義為1幾乎/完全不重要，2低，3中等，4高，5最高（成功的最重要因素）。表五 才能群組重要性構(gòu)面分析結(jié)果才能群組問卷數(shù)量 平均值 

32、;標(biāo)準(zhǔn)差 變異數(shù)有效之問卷數(shù)無效之問卷數(shù)1.變革管理能力25873.69830.82470.68022.認(rèn)知思考/解決問題能力26504.32080.59590.35513.溝通能力26504.16980.60100.36124.客戶導(dǎo)向能力26503.99250.81650.66665.全球經(jīng)營展望能力26142.79690.81860.67016.人力資源管理能力25783.10120.87810.77107.領(lǐng)導(dǎo)能力25873.87980.75700.57318.個人效率能力26504.00000.58390.34099.項目管理能力26143.92720.70060.4908

33、10.團隊精神建立能力26233.89690.69540.4836如前所述，能力是針對員工現(xiàn)有能力狀況評分，可視為員工現(xiàn)在所具備之才能狀態(tài)，至于重要性的評分則視該項才能在工作上的需要程度而定，可以代表未來努力方向。相同地，才能群組重要性構(gòu)面是由主管和員工針對各個才能群組在該職位（被評分員工的職位）上所具備的重要性分別進行評比（雙方并不曉得對方之評分結(jié)果）。在此以員工對才能群組在工作上重要性程度的自評分?jǐn)?shù)進行才能群組重要性構(gòu)面之分析。和表三相比較，我們發(fā)現(xiàn)才能群組的重要性構(gòu)面所得到的評分普遍比能力構(gòu)面來的高些。因此，在個案公司中員工認(rèn)為目前自己在各才能群組上所具備的能力略小于工作所需之才能程度。

34、其中，又以客戶導(dǎo)向能力和認(rèn)知思考/解決問題能力在所具備能力與對工作之重要性上的差距最大，是員工自認(rèn)目前最需要加強的部份。  表六 才能群組重要性構(gòu)面主管與員工評分差距才能群組取得共識認(rèn)知歧異有效之問卷數(shù)占有效問卷數(shù)百分比有效之問卷數(shù)占有效問卷數(shù)百分比1.變革管理能力23990.9249.12.認(rèn)知思考/解決問題能力25396.2103.83.溝通能力25797.762.34.客戶導(dǎo)向能力24492.8197.25.全球經(jīng)營展望能力24593.5186.56.人力資源管理能力24693.5176.57.領(lǐng)導(dǎo)能力24894.3155.78.個人效率能力25496.693.49.

35、項目管理能力25095.1134.910.團隊精神建立能力25296.2103.8 在才能群組重要性構(gòu)面主管與員工評分差距方面，同樣是將員工與主管對同一才能群組的重要性構(gòu)面所給的分?jǐn)?shù)相減，差距在01分之間定義為取得共識，24分之間定義為認(rèn)知歧異。表六的數(shù)字顯示，公司員工和主管在每一才能群組能力構(gòu)面上都有高于90的共識，可見主管與員工對于各才能在員工所擔(dān)任職務(wù)上的重要性有相同看法。（三）表四和表五的資料分別表示主管與員工對每一才能群組的能力及重要性構(gòu)面評分上取得共識的程度。雖然，主管與員工在重要性構(gòu)面上比能力構(gòu)面的共識程度低，但雙方在所有才能群組的任一構(gòu)面上都有九成以上比例是取得共識，已經(jīng)到達員

36、工與主管認(rèn)知一致的狀況。換句話說，主管相當(dāng)了解員工能力所在以及每個才能群組對各職務(wù)之重要性程度。因此，未來在員工任用、訓(xùn)練發(fā)展、績效考核、人力資源配置等企業(yè)活動上，相信主管的意見可以準(zhǔn)確反映現(xiàn)況，并且提供人力資源部門或其它相關(guān)單位作為有力的參考依據(jù)。三. 才能群組回歸分析結(jié)果由于推動的項目目標(biāo)中最主要的重點在于個人發(fā)展，而且項目對象是針對公司內(nèi)全體員工而不僅止于管理階層或某個特別職務(wù)，因此尚須暸解個人背景的不同是否會造成填答結(jié)果的差異。(一)組織整體分析結(jié)果此次研究考慮的個人背景因素包括有部門別（產(chǎn)品管理部門、客戶服務(wù)部門、行政及技術(shù)支持部門）、服務(wù)年資（在個案公司的年資）、工作年數(shù)（員工個人

37、投入職場的總年資）、教育程度、性別、職等（高層、中層、基層）等六項。本研究以這六項個人資料為自變項，前述十個才能群組的能力構(gòu)面分?jǐn)?shù)為依變項，采強迫進入法（enter）進行回歸分析。分析結(jié)果列如表七。表七 才能群組能力構(gòu)面組織整體分析結(jié)果依變項回歸系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)化回歸系數(shù)t 值自變項1.變革管理能力2.認(rèn)知思考/解決問題能力3.溝通能力4.客戶導(dǎo)向能力5.全球經(jīng)營展望能力6.人力資源管理能力7.領(lǐng)導(dǎo)能力8.個人效率能力9.項目管理能力10.團隊精神建立能力常數(shù)項1.008 1.2031.763 2.3631.949 2.7072.812 3.2451.934&#

38、160;2.2142.470 2.7841.843 2.5933.589 4.7191.685 1.9914.094 5.240產(chǎn)品管理部門-4.695E-02-.028-.322-.114-.079-.903 -.225 *-.161-1.8421.273E-02.008.086-2.470E-02-.015-.163-.152-.085-.975-6.792E-02-.048-.548-.115-.078-.892-3.255E-03-.002-.022-.125-.084-.935客戶服務(wù)部門-.199-.134-1.373-4.237-

39、.116-1.1782.810E-03.002.023.135.092.9037.845E-03.005.052-4.163E-02-.027-.2709.704E-02.077.788 -.231 *-.174-1.767-.136-.092-.930 -.236 *-.177-1.749服 務(wù)年 資1.782E-02.037.5141.861E-02.045.615-1.667E-02-.042-.571-1.820E-02-.039-.518-2.546E-02-.052-.7057.370E-03.015.200-3.691E-02-.091-1.254-4.115E-02-.096-

40、1.334-2.596E-02-.054-.742-3.527E-02-.083-1.110工 作年 數(shù)2.561E-02.1311.4689.857E-03.057.633-1.205E-02-.073-.8027.302E-04.004.0401.566E-02.079.8601.488E-02.072.8053.087E-02*.1862.085-1.913E-02-.109-1.2051.872E-02.0961.062-8.485E-03-.048-.520教 育程 度.114 *.1882.532 .125 *.2333.123 .105 *.2042.7263.767E-02.0

41、63.8112.659E-02.043.5671.847E-02.029.3888.415E-02*.1632.2083.142E-02.057.7719.386E-02*.1542.067-1.463E-02-.027-.349性 別2.718E-02.0142.05 -.193 *-.118-1.685.149.0951.3513.670E-02.020.2769.079E-02.047.658 -.264 *-.132-1.864-4.725E-02-.030-.421 .205 *.1231.759-3.634E-02-.019-.272-.147-.088-1.210高職等1.971

42、E-02.008.101-.159-.069-.911-6.445E-03-.003-.038.202.078.994 .409 *.1542.009 .364 *.1331.762.191.0871.153-.113-.048-.635.312.1191.582.159.068.866中職等.173.1071.506 -.250 *-.175-2.4318.920E-02.065.8999.103E-02.057.762 .304 *.1842.541 .390 *.2293.201.260 *.1902.6645.505E-02.038.525 .196 *.1211.6886.333E-

43、02.044.588R.Square.112.076.068.014.069.103.113.080.095.027Adjusted R Square.082.046.037-.018.038.072.083.050.064-.006Std.Error of the Estimate.7094.6367.6140.7392.7409.7517.6021.6488.7177.6663F3.740 *2.509*2.216 *.4322.230 *3.3853.796 *2.642 *3.146 *.829N247253253253250246247250250251注：*表示顯著水準(zhǔn)為0.1以下

44、顯著，*表示顯著水準(zhǔn)為0.05以下顯著，*表示顯著水準(zhǔn)為0.01以下顯著由表七資料顯示教育程度在變革管理能力、認(rèn)知思考/解決問題能力、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、項目管理能力上都呈現(xiàn)正向顯著結(jié)果，表示教育程度越高員工所具備的能力也越高。解釋其可能理由為：教育程度越高的員工通常本身的學(xué)習(xí)動機強烈，而且因為具備較佳的基礎(chǔ)能力（亦即學(xué)習(xí)能力較佳），因此人力資本的累積速度較快，在各種能力的取得上自然是更為迅速且容易的。部門別的影響中，產(chǎn)品管理部門和其它部門相比因為工作性質(zhì)較偏向任務(wù)導(dǎo)向而非人際導(dǎo)向，所以在溝通能力上呈負向的顯著關(guān)系?？蛻舴?wù)部門則在個人效率能力上與才能群組為顯著負相關(guān)。此外，相對于基層職等的個

45、人屬性，中職等及高職等的員工對于全球經(jīng)營展望能力、人力資源管理能力兩項有顯著相關(guān)。換言之，中、高職等的員工比起基層員工來說在以上兩項才能的得分較高，可見得在選任員工擔(dān)任中、高層管理工作時應(yīng)該特別注意上述能力具備之程度。如果以才能群組構(gòu)面來看，我們發(fā)現(xiàn)管理變革能力、全球經(jīng)營展望能力、領(lǐng)導(dǎo)能力的值達到0.01的顯著水準(zhǔn)。在統(tǒng)計上的意義表示這三個才能群組的能力構(gòu)面評分會受到個人背景不同的影響。因此，在針對這三項才能群組做討論時（比如說計劃針對此才能開辦訓(xùn)練課程）建議將個人背景資料納入分析，以期能獲得最大的成效。 (二)依部門別分析因為考慮不同部門在個人背景的才能群組的影響上應(yīng)該是被分開討論的，遂將三

46、個部門別（產(chǎn)品管理部門、客戶服務(wù)部門、行政及技術(shù)支持部門）分開，再一次進行回歸分析，以檢驗是否有明顯不同的結(jié)果。在進入回歸模式之前，本研究基于自變項中的服務(wù)年資與工作年數(shù)在此次部門別的分析中有超過0.5的相關(guān)，為避免變量之間有線性重迭的現(xiàn)象，故只保留工作年數(shù)的變量進入回歸模式。各部門之回歸分析結(jié)果如附錄一附錄三。  四. 對個人發(fā)展計劃未來推動之建議（一） （一）  主動提供合適之訓(xùn)練發(fā)展項目及方式依據(jù)員工所回復(fù)之?dāng)?shù)據(jù)，人力資源部門可以更準(zhǔn)確的預(yù)測公司員工目前在各項才能的表現(xiàn)與未來個人發(fā)展需求，在往后的訓(xùn)練發(fā)展活動規(guī)劃上可以更主動出擊。訓(xùn)練發(fā)展項目方面，目前公司已

47、采取針對多數(shù)員工共同之發(fā)展目標(biāo)作為下一年度開辦課程之考量，可以說做到了預(yù)應(yīng)（而非反應(yīng)），公司同仁給予相當(dāng)肯定。進行課程訓(xùn)練方式上，根據(jù)Guglielmino（1979）的調(diào)查結(jié)果顯示，大多數(shù)的能力是透過課堂講授的方式取得，概念能力的取得則以個案討論方式較為有效，人際能力以運用角色扮演和實際操作較有心得，而技術(shù)能力則完全以實際操作為主。因此建議在依才能項目做訓(xùn)練發(fā)展活動設(shè)計時，應(yīng)將各種才能所適合的不同獲取管道列入考慮。（二） （二）  建立個人發(fā)展計劃訓(xùn)練數(shù)據(jù)庫個案公司人力資源發(fā)展部刻正著手針對十項才能群組建立訓(xùn)練數(shù)據(jù)庫，主要包括相關(guān)課程、研討會、書籍、多媒體等學(xué)習(xí)媒介。根據(jù)研究顯示，

48、自我學(xué)習(xí)是高科技產(chǎn)業(yè)員工與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)員工差別最大，同時也是占相當(dāng)高比例的一項學(xué)習(xí)管道。一般傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)員工很少用此管道，但高科技產(chǎn)業(yè)的員工因為技術(shù)變化快速，必須從專業(yè)書籍、雜志、計算機網(wǎng)絡(luò)、學(xué)術(shù)性研討會等管道吸取最新的生活技能（李誠、黃同圳、鄭晉昌，1998）。因此，建議在訓(xùn)練數(shù)據(jù)庫建立上針對個人學(xué)習(xí)部份特別強調(diào)，比如：在公司內(nèi)舉辦讀書會，不僅可增加員工閱讀專業(yè)書刊的風(fēng)氣，提供同事間彼此討論的交流機會，更可以藉以發(fā)揮知識傳遞及擴散之功能；依才能項目發(fā)展適合之課程軟件，當(dāng)員工完成發(fā)展目標(biāo)界定時即可要求員工定期內(nèi)在網(wǎng)絡(luò)上完成課程參與與課后測驗，落實發(fā)展成效，而課程軟件之發(fā)展亦可節(jié)省許多人力物力與時間。柒

49、.結(jié)論自才能觀念被提出后，陸續(xù)有許多研究指出才能可以被應(yīng)用為預(yù)測工作績效的準(zhǔn)則，正確地評估組織成員所適合發(fā)展的能力與工作。組織若能界定能夠確實有效地提升組織績效的才能項目，則此一卓越組織才能模型不單可作為人力甄選、升遷、發(fā)展、裁員及工作指派的基礎(chǔ)，更可應(yīng)用在工作設(shè)計、組織系統(tǒng)、政策及程序的設(shè)計上。只是，此一模型的價值是與環(huán)境互依的，無法被其它組織所受用。每個企業(yè)在運用才能模型之前當(dāng)依自身的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、組織文化進行修正。簡言之，組織若能在現(xiàn)場系絡(luò)中發(fā)現(xiàn)高績效員工的能力模型，則個人能力的學(xué)習(xí)與發(fā)展將有更明確、合理的依據(jù)，尤其能避免錯誤的升遷決策與期望，真正落實適才適所的管理目標(biāo)（陳玉山，1997

50、）。因此，我們可視才能為人力資源系統(tǒng)的共通語言，涵蓋人力資源管理的各項活動，其重要性可見一斑。然而，在國內(nèi)業(yè)界現(xiàn)今對于才能基礎(chǔ)發(fā)展模式多半仍停留在只聞樓梯響，不見人下來的階段，本個案提供作為實證研究之參考相信對有意推動與才能基礎(chǔ)相關(guān)之各項管理活動舉凡任用、升遷、適當(dāng)人力配置、教育訓(xùn)練、組織設(shè)計、人力資源制度的檢討等都可以提供作為借鏡。                 參考文獻 一.中文1. 1.  

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