虧損項目整改措施

1、虧損項目整改措施篇一：遏制工程項目部虧損的對策遏制工程項目部虧損的對策摘要：施工項目部，是工程項目的直接生產(chǎn)者，工程項目生產(chǎn)的優(yōu)劣影響著公司的經(jīng)營效益，繼而影響著公司的社會信譽。本人依據(jù)自身經(jīng)驗和廣泛調(diào)查整理，深入剖析了如何遏制項目部虧損的各種方法。關(guān)鍵詞：成本控制、計劃、管理一、公司的控制措施1、不承攬招標價格低于成本的工程。招標價格低于成本（即使按照定額使用建筑市場人工的平均工資水平、材料、設備的市場價格計算出來的總成本，且不計算間接費和計劃利潤，也比工程的招標價格高），項目部承攬了這樣的工程，定額消耗與實際消耗之間的差額數(shù)量沒有了，管理費、勞動保險費和財務費用沒有了，計劃利潤沒有了，而這

2、幾項費用通常要占正常的建筑造價的25%左右，項目部要想在這樣的中標價格基礎上不虧損，無論怎么努力都難以達到。因此，項目部除非有進入某個行業(yè)的意圖并有能力在施工過程中及時簽證補虧；否則，必須堅決避免承攬招標價格低于成本的工程。2、優(yōu)化施工組織設計和資源配置。施工的合理安排，勞動組織、技術(shù)的進步和資源的科學配置，與工程進度的加快相結(jié)合是最大的節(jié)約，反之就是最大的浪費。因為公司的經(jīng)濟活動體現(xiàn)在施工生產(chǎn)的全過程，施工的安排合理與否，勞動組織和技術(shù)進步與否，資源的配置科學與否決定著公司的成本水平。2.1 、公司主管部門必須在工程項目開工后，對標書中的施工組織設計監(jiān)督審核進行優(yōu)化，或者重新編制實施性的施工

3、組織設計，使施工組織設計更加科學、合理，完全符合工程項目的實際。2.2 、施工過程中檢查幫助項目部，盡量避免無效的工作量和重復勞動；要注重幫助項目部采取先進的勞動組織形式，合理配置勞動力、材料、設備和資金等資源；最大限度地發(fā)揮各種資源的作用，提高勞動效率，降低勞動消耗；要指導項目部采取先進的施工技術(shù)，并在不降低工程質(zhì)量的前提下，改變一些傳統(tǒng)且落后的施工方法，使用可替代的工程材料和固定資產(chǎn)，以提高施工效率，加快工程進度。3、幫助控制非項目部主觀原因發(fā)生的成本或虧損。比如基礎土壤、巖石類別及內(nèi)部環(huán)境的變化，會迫使項目部改變施工方法，同時也會使分項工程成本出現(xiàn)較大的變化，從而使施工時間相對延長，人工

4、費、材料費和間接費相對增加；建設單位指令工期變化，致使冬、雨季施工和風沙施工天數(shù)的增加 , 致使項目部增加各項費用；工程的各項設計進行變更 , 都會使工程的成本出現(xiàn)變化，從而影響項目部的成本（減少利潤高的工程內(nèi)容）；為了達到某一目標，比如進度達到篇二：項目部虧損原因分析一、項目部虧損原因分析項目部作為建筑產(chǎn)品的直接生產(chǎn)者，既有按照合同和施工圖紙、 規(guī)范自行組織施工的權(quán)力， 即對施工組織的安排，人員的調(diào)配，材料、部分設備的采購、保管、使用、消耗，安全、質(zhì)量的管理具有一定的自主權(quán)； 但同時也受發(fā)包單位、設計單位、企業(yè)以及其他與工程建設有關(guān)的單位的影響和制約。另外，地質(zhì)和氣候的變化、設計的變更等客觀

5、因素也會對項目部的施工產(chǎn)生重大影響，而上述所有因素均會影響到項目部的成本支出。1、主觀原因使成本失去控制所謂主觀原因，是指項目部可以自行支配而沒有任何外部影響就可以控制的成本支出因素，如上面所述的項目部因具有施工自主權(quán)而發(fā)生的成本。主要包括如下幾個方面：沒有嚴格執(zhí)行成本控制的總目標或者根本沒有成本控制的總目標。絕大部分虧損的項目部，根本沒有成本控制的總目標。有的雖有但卻沒有嚴格執(zhí)行，因而使項目部的成本處于失控狀態(tài)。材料、配件的計劃、采購、驗收、保管、出庫、消耗制度不健全。在虧損的項目部中，購買材料、配件無計劃的現(xiàn)象比比皆是，采購數(shù)量的多少全在于項目經(jīng)理甚至于材料員，其結(jié)果必然導致材料的積壓、超

6、支。另外由于項目部難以掌握相對合理的價格信息，也不計算采購材料的資金成本，從而使項目部購買了大量高價材料。一些項目部沒有收發(fā)制度，購買的材料無人驗收，更無實物帳，因而就談不上保管和出庫。特別是砂石料、磚瓦等地材，有的項目部自始至終沒有專門的部門進行管理，以購代耗；嚴重的甚至用虛假的材料發(fā)票報銷。項目部不按定額發(fā)料，施工人員要多少給多少，致使多發(fā)的材料不是浪費扔在工地，就是被工地的人員偷偷賣掉，許多可以回收的廢料更無人管理。承包措施不配套。項目部對內(nèi)部隊伍的承包沒有相應配套的管理措施，實行承包后漏洞百出，致使成本超支。比如，有的承包方案規(guī)定完成多少任務發(fā)多少工資，但對材料的消耗和設備的使用、 維

7、修沒有明確要求， 形成包工不包料、包盈不包虧，有的承包方案雖然合理，但計價不及時，或者不能按照承包方案進行兌現(xiàn)，使承包無法進行下去。分包工程存在漏洞。項目部對勞務分包隊伍，包工不包料，導致多撥工程款；或分包工程價格不合理；或大量使用分包隊伍，導致超撥款、分包隊伍欠款等現(xiàn)象不斷發(fā)生；或讓多個外部單位掛靠，導致所有的善后費用全部由被掛靠的項目部承擔。出現(xiàn)嚴重的質(zhì)量問題。虧損嚴重的項目部，幾乎全部存在比較嚴重質(zhì)量問題，從而導致返工、修復、推倒重來等重復施工的現(xiàn)象發(fā)生， 加大了工程成本。 比如在橋梁施工中，存在基礎下沉、橋墩歪斜等現(xiàn)象。施工設備利用率不高。一些項目部對所承擔的工程心中無數(shù)，為保證施工不

8、間斷，盲目購置或從其他項目調(diào)入大量設備備用，甚至購入一些本項目不需要的設備，從而造成設備長期停用。、施工安排不合理。在施工過程中，項目部不能合理地配置人力、材料、設備等資源，導致窩工浪費；部分工序的施工安排不合理，能夠一步完成的，實際進行了二次、三次才完成，從而造成返工等等。安全事故較多。在虧損的項目部中，多數(shù)項目部均發(fā)生過程度不同的安全事故，輕傷影響員工上班，重傷既影響員工上班，又需要開支醫(yī)療費，同時還可能使員工的體質(zhì)和技能下降，降低勞動能力和勞動效率；死亡事故既造成巨額撫恤費用支出，直接增大成本支出，又可能影響員工情緒，降低生產(chǎn)效率。間接費控制不力。在虧損的項目部中，幾乎都存在這個問題，其

9、中最主要的是辦公費、差旅費、交通工具費和業(yè)務招待費。財務管理混亂。所有虧損的項目部，其財務管理無一不存在混亂現(xiàn)象。具體體現(xiàn)在：一是沒有完整的財務管理制度，想怎么開支就怎么開支；二是貨幣資金管理混亂，開設多個銀行存款帳號，但又不及時核對清理，導致銀行存款和現(xiàn)金帳款不符。巨額成本隱匿在銀行存款和現(xiàn)金余額里；三是債權(quán)債務的確認不準確，結(jié)算不及時，導致多付貨款和工程款，應收款無法收回；四是收入、成本的計算不準確，導致成本不實、 盈虧不準； 五是會計基礎工作較差， 賬物不符，上述問題的存在，必然影響到成本信息準確性，繼而造成項目部的虧損。 合同管理混亂。在虧損的項目部中，大多數(shù)項目部沒有合同管理的意識，

10、對合同知識知之甚少，不理解合同的基本要素，導致合同管理混亂，企業(yè)遭受巨大經(jīng)濟損失。2、客觀因素的影響是項目部增加的一個方面所謂客觀因素，是指項目部自身無法控制而又必須發(fā)生或必然出現(xiàn)的事情或現(xiàn)象，如發(fā)包單位、設計單位、企業(yè)在合同條款之外對項目部施工發(fā)出的有關(guān)指令，地質(zhì)和氣候的變化，設計的變更等。因這些因素的出現(xiàn)而支出的成本，是項目部不可控制的客觀費用。這些因素有：成本。一些企業(yè)為了取得進入某個市場的資格，因而在滿足建設項目工期質(zhì)量的前提下，對投標項目采取了投標價格低于成本的投標報價策略，以求最后中標，這在企業(yè)的經(jīng)營策略中必然會出現(xiàn)，但對于項目部來說，其無論采取何種措施，都難以使這些項目盈利。地質(zhì)

11、變化。在地質(zhì)情況與設計不符時，會迫使項目部改變施工方法，從而影響工程工期，使工程的總成本增加。同時也會使分項工程成本出現(xiàn)較大的變化。氣候變化。冬、雨季施工和風沙施工天數(shù)的增加，將會使項目部增加各項費用。比如冬季施工天數(shù)增加，如果在工期不變的情況下，項目部要么增加冬季施工的有關(guān)費用，如防凍材料，施工人員的防凍、防寒用品，機械設備因降低效率而增加的費用；要么增加趕工費用，如人員加班、增添設備等費用。設計變更。工程各項設計進行變更，都會使工程成本出現(xiàn)變化， 影響項目總的成本。 比如發(fā)包單位增加工程數(shù)量、延長或縮短施工工期、改變施工方案和提高工程的質(zhì)量等級等。 企業(yè)提要求。為了達到某一目標，企業(yè)有時要

12、求項目部在施工中組織大戰(zhàn)或質(zhì)量達到某個標準，但由于項目部在實施過程中安排欠周密或者理解出現(xiàn)偏差，多數(shù)情況下形成了拼人力、拼設備、拼資金或者提高質(zhì)量標準。施工組織設計欠合理。由于投標與施工現(xiàn)場實際的差異，個別工程項目的施工組織設計在實施時存在部分不合理現(xiàn)象，如對人員、材料、設備的計劃和安排出現(xiàn)誤差，對個別分項工程或工序的工期、質(zhì)量考慮欠缺等，都可能使項目部的成本增加。項目部窩工。由于工程任務銜接不上或其他原因，一些項目部有窩工現(xiàn)象，在此期間需要支付各項窩工費用，如員工工資或基本生活費、固定資產(chǎn)折舊費、 項目部間接費等。二、遏制項目部虧損的對策為遏制因各種原因形成的工程項目虧損，按照責任明確的要求

13、，項目部的成本控制應當以項目部能否對成本費用進行控制分別采取措施，對項目部能夠控制的費用，由項目部進行控制；而項目部無法控制的成本或虧損，則應由企業(yè)采取措施予以控制。1、自行施工的項目部的成本控制措施所謂自行施工的項目部，是指由企業(yè)直接組織內(nèi)部員工和農(nóng)民合同工、臨時工和勞務隊伍組成內(nèi)部施工隊、混編施工隊和勞務分包施工隊進行施工所組成的項目部。確定工程項目的目標和盈虧指標。對每一項中標的工程，在正式開工前， 確定該工程項目和分項工程所需的工日、材料、設備數(shù)量，同時確定該工程項目和分項工程的人工、材料、機械費用和間接費用。在此基礎上，確定該工程項目的盈虧指標。實行材料招標采購。項目部必須徹底改變以

14、往的零星購貨方式，在企業(yè)內(nèi)的所有工程項目，其主要材料包括地材全部實行招標采購的方式，選擇質(zhì)優(yōu)價廉的材料供應商。同時，要充分考慮資金的時間價值，選擇合適的付款方式。按照可控原則控制成本。項目部對施工隊和員工，要按照成本的可控原則，分清項目部、施工隊和員工對各項成本的責任單價，包括工日單價、材料單價、機械臺班單價和單位、費率或定額。要嚴格執(zhí)行內(nèi)部驗工計價制度，及時向施工隊和員工兌現(xiàn)經(jīng)濟利益。強化安全、質(zhì)量管理。項目部要樹立安全、質(zhì)量就是效益的大效益觀念。積極預防和避免可能發(fā)生的安全、質(zhì)量事故，對事故的多發(fā)區(qū)域時刻監(jiān)控。要嚴格執(zhí)行對事故責任人員的懲罰制度， 使全體員工樹立起清醒的安全、質(zhì)量意識。加強

15、合同管理。所有的項目部，特別是以分包工程為主的項目部，必須指定專人負責合同管理，除能夠及時結(jié)算或者處理的事項外，其他的與外單位或個人的經(jīng)濟往來，技術(shù)、用工等事項，都必須簽訂正式的合同，不得以口頭形式約定。在合同履行過程中，要嚴格按照合同有關(guān)條款進行處理。完善各項管理制度，建立成本控制機制。項目部要結(jié)合實際，制定與控制成本有關(guān)的規(guī)章制定，如材料采購、保管、驗收、出庫、消耗制度，勞動報酬管理制度，設備管理辦法，財務管理辦法， 會計核算規(guī)定， 安全、質(zhì)量管理辦法，驗工計價辦法等，并建立起項目部的成本控制和內(nèi)部監(jiān)督機制。2、分包施工的項目部的成本控制措施所謂分包施工的項目部，是指以將擔負的工程任務主體

16、分包給外部施工隊伍施工為主的項目部。篇三：淺談控制項目虧損的幾點對策淺談控制項目虧損的幾點對策摘要施工企業(yè)大多都建立了項目法施工的管理機制,項目是企業(yè)效益的源頭, 項目的盈虧決定著企業(yè)的盈虧。因此, 簡要闡述控制項目虧損的幾點對策。關(guān)鍵詞控制 ; 項目 ; 虧損 ; 策略施工企業(yè)大多都建立了以工程項目為管理對象 , 以項目經(jīng)理負責制為基礎 , 以管理層和勞務層相分離的項目法施工的管理機制。項目是企業(yè)效益的源頭 , 項目的盈虧決定著企業(yè)的盈虧。在近幾年 , 許多企業(yè)都不同程度地存在著虧損的項目 , 且有愈演愈烈之勢 ; 由于項目的虧損 , 直接影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益 , 并危及到企業(yè)的生存與發(fā)展。

17、因此 , 如何壓縮成本開支 , 控制項目的虧損 , 提高企業(yè)的經(jīng)濟效益 , 已成為目前企業(yè)最為緊迫的任務。筆者結(jié)合自身的工作經(jīng)歷 , 現(xiàn)對項目虧損的原因以及如何控制項目的成本開支 , 進行粗淺的探討。1 企業(yè)對非項目主觀原因發(fā)生的成本的控制措施企業(yè)的決策和制定的各項規(guī)定, 對項目的盈虧起著決定性的作用。特別是一些非項目因素而發(fā)生的成本或者虧損,企業(yè)應從以下幾個方面采取措施:1.1 不承攬中標價格低于成本的工程項目要想在中標價格低于成本的工程上不虧損, 無論怎么努力都難以達到。因此, 企業(yè)除非有進入某個行業(yè)的意圖 , 必須堅決避免承攬中標價格低于成本價的工程。如遇這種工程 , 造成的虧損由企業(yè)負責 ; 如公司承攬的某項目 , 經(jīng)過公司項目承包小組對此項目的成本測算 , 中標價根本滿足不了完成項目所發(fā)生的成本 , 因此承包小組決定 , 此項目上繳公司利潤下達一個負指標, 即為中標價的105%。1.2 企業(yè)負責因非項目主觀原因而發(fā)生的成本或虧損按照誰可控, 誰對結(jié)果負責的原則, 避免