人力資源課后題

1、第二章1 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略有什么關(guān)系？（ 1） 人 力資源戰(zhàn)略必須服從企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略的是長遠的規(guī)劃，所以人力資源戰(zhàn)略必須長遠規(guī)劃。（ 2） 企 業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有很多類型，所以人力資源戰(zhàn)略必須根據(jù)不同的企業(yè)戰(zhàn)略類型來相應(yīng)的指定，而不能與企業(yè)戰(zhàn)略背道而馳。（ 3） 正 確的恰當(dāng)?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略制定，可以在人力資源的這個層面上，使企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。（ 4） 從 某種意義上講，人力資源戰(zhàn)略相對于企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是一個超前的戰(zhàn)略，它是企業(yè)戰(zhàn)略的先行戰(zhàn)略，是急先鋒；從另一個意義上講，它又是一個滯后的戰(zhàn)略，它要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略進展情況，不斷的調(diào)整。打個比方說是人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系是好像是一場長期

2、戰(zhàn)爭中的元帥和前鋒將軍的關(guān)系。2 企業(yè)常用的人力規(guī)劃方法和技術(shù)有哪些？如何運用？（ 1）人力資源需求的預(yù)測：主觀判斷法、定量分析預(yù)測法。（ 2）人力資源供給的預(yù)測：人員替代法、馬爾可夫分析法。（ 3）如何運用見課本的詳細解答。3 企業(yè)在進行人力資源規(guī)劃時應(yīng)考慮哪些內(nèi)部和外部的因素？（ 1） 內(nèi)部因素：企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展階段、企業(yè)現(xiàn)有的人力資源情況、企業(yè)的可利用或整合的經(jīng)濟資源的情況、企業(yè)的社會關(guān)系（包括客戶關(guān)系、公共關(guān)系）、企業(yè)的管理制度和經(jīng)營理念、企業(yè)的文化氛圍、企業(yè)目前一些瓶頸問題。（ 2） 外部因素：總體經(jīng)濟情況、勞動力市場狀況、某一個特定職業(yè)的市場狀況、政府的政策、社會文化習(xí)俗潮流的

3、變化、其他企業(yè)的人力規(guī)劃情況、行業(yè)內(nèi)的人力規(guī)劃情況。第三章1 職務(wù)分析在企業(yè)管理中有哪些主要的用途？（ 1）使整個企業(yè)有明確的職責(zé)和工作范圍，確保所有的工作職責(zé)都落實到人頭。（ 2）招聘、選拔使用所需的人員。這些與工作說明書和工作規(guī)范有關(guān)的信息實際上決定了你需要招募和雇傭什么樣的人來從事此種工作。3）制定職工的培訓(xùn)、發(fā)展規(guī)劃。（ 4）設(shè)計出合理的工資、獎酬、福利政策的制度。（ 5）制定考核標(biāo)準(zhǔn)，正確開展績效評估工作。（ 6）設(shè)計、制定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。（ 7）制定企業(yè)人力資源規(guī)劃。2 職務(wù)分析的主要方法有哪些？各有什么利弊？（ 1）訪談法訪談法可能是最廣泛用于確定工作任務(wù)和責(zé)任為目的的工作分析方

4、法，它的廣泛應(yīng)用程度正是其優(yōu)點的最好表現(xiàn)之一。更為重要的是，通過與工作的承擔(dān)者進行面談，還可以發(fā)現(xiàn)一些在其它情況下不可能了解到的工作活動和行為；此外面談還為組織提供了一個良好的機會來向大家解釋職務(wù)分析的必要性及功能。訪談?wù)哌€能使被訪談?wù)哂袡C會釋放因受到挫折而帶來的不滿，講出一些通常情況下可能不太會被管理人員重視的看法。最后， 訪談法還是一種相對來說比較簡單但是卻十分迅速的信息收集方法。它的主要問題之一是：收集上來的信息有可能是被扭曲的。這種信息的扭曲可能是由于訪談?wù)咴跓o意中造成的，也可能是因為被訪談?wù)哂幸庵圃斓摹Ｓ捎诠ぷ鞣治鼋?jīng)常被作為改變工資率的依據(jù)，因此，雇員有時會將工作的分析看成是工作績效

5、評價，并且認為這種“工作績效評價”會影響到他們所獲得的工資（事實上常常如此） 。因此，他們就很自然的會夸大某些職責(zé)，同時也人為的弱化某些職責(zé)。所以， 如果相通過訪談法搜集到有效的工作分析信息，可能有經(jīng)歷一個相當(dāng)辛苦的過程。（ 2）觀察法只適合于一些變化少而動作性強的工作，有局限性，再者即使是動作性強，觀察法亦不能帶來重要的資料（如顯示工作的重要性）。因此觀察法宜與其它方法一起用。（ 3）問卷調(diào)查法當(dāng)職務(wù)分析牽扯到分布較廣的大量員工時，問卷法是最有效率的方法。對于員工來說是簡單易用的方法。問卷法可以系統(tǒng)的獲取員工的職務(wù)信息，并且具有相當(dāng)?shù)目茖W(xué)性。但是此法的時間周期較長，并且要花費大量的人力、物力

6、。（ 4）功能性職務(wù)分析法（FJA）FJA 結(jié)果主要用于職務(wù)描述，此外還可以為建立職務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)提供基礎(chǔ)，以及應(yīng)用于職務(wù)設(shè)計等很多方面。這種方法可以提供某一職務(wù)的全面系統(tǒng)有效的信息，并且實用性極強，但操作難度較大。（5）資料分析法此法可以根據(jù)歷史資料有效考察某一職務(wù)要求，可以降低職務(wù)分析的成本，可信性較強，但是隨著時間的發(fā)展變化，某一職務(wù)要求可能也會發(fā)生變化，另外， 原來的資料不免也會有偏差，這樣基于資料的分析也是不正確。（6）關(guān)鍵事件記錄法此法操作簡單，并且容易執(zhí)行，但是隨機性較大，個性化較強，過于具體，反而無法抽象到職務(wù)設(shè)計當(dāng)中去。（7）實驗法此法的可控制性強，可以事先確定一系列關(guān)于該職務(wù)的

7、要求和標(biāo)準(zhǔn)，把投放到試驗當(dāng)中去，加以考查和修正。但是也正是由于控制，所以能否取得在自然工作中的理想效果，自然會有一定的偏差。（8）工作秩序分析法此法形成標(biāo)準(zhǔn)，易于操作，由于標(biāo)準(zhǔn)的確定會受到員工個人及工作本身特點的影響，很難做到準(zhǔn)確無誤，因此，往往需要測量員工的“真實的努力程度”與“需要的努力程度”。（9）工作日記法這種方法若運用的好，可以獲取更為準(zhǔn)確且大量的信息。但是從工作日記法得到的信息比較凌亂，難以組織；且任何人在記日記時，有夸大自己工作重要性的傾向；同時，這種方法會加重員工的負擔(dān)。3 職務(wù)描述書的主要內(nèi)容是什么？職務(wù)描述書在實際運用中可能存在什么問題？職務(wù)描述書的主要內(nèi)容有：1、職務(wù)概要

8、：概括本職務(wù)的特征及主要工作范圍；2、責(zé)任范圍及工作要求：任職人員需完成的任務(wù)、所使用的材料及最終產(chǎn)品，需承擔(dān)的責(zé)任，與其他人聯(lián)系，所接受的監(jiān)督及所施予的監(jiān)督等；3、機器、設(shè)備及工具。列出工作中用到的所有機器、設(shè)備及輔助性工具等；4、工作條件與環(huán)境：羅列有關(guān)的工作條件，如可能遇到的危險、工作場所布局等。5、任職條件：即職務(wù)規(guī)范，指出擔(dān)任此職務(wù)的人員應(yīng)具備的基本資格和條件，如所受教育水平、工作經(jīng)驗、相關(guān)培訓(xùn)、性別、年齡、身體狀況、判斷力、知識、技能等等。存在問題：首先是被執(zhí)行的程度，如果職務(wù)描述書編制的很好，那么執(zhí)行問題就首當(dāng)其沖；其次是，職務(wù)描述書如果過細，那么反而會限制員工的創(chuàng)造力，束縛員工

9、的自由度；第三，職務(wù)描述書是靜態(tài)的，但是實際的職務(wù)動態(tài)的，這樣，隨著時間的發(fā)展，難免出現(xiàn)偏差；第四，職務(wù)描述書可以規(guī)范職務(wù)的要求，但也容易讓不符合任職條件的員工認為是變相讓他們主動辭職，造成員工心理不穩(wěn)定。實際上，職務(wù)描述書是一種制度規(guī)范，是一種剛性的管理，所以必須通過人性化管理，通過柔性管理，通過企業(yè)文化來與之配合，這樣可以避免職務(wù)描述書在實際運用當(dāng)中的一些問題。第四章4 招聘對企業(yè)有何意義？招聘的途徑有哪些，各有何利弊？意義： （ 1 ） 招聘工作關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，在激烈競爭的社會里，沒有較高素質(zhì)的員工隊伍和科學(xué)的人事安排，企業(yè)將面臨被淘汰的后果。（ 2） 招聘工作是確保員工隊伍良好

10、素質(zhì)的基礎(chǔ)。一個企業(yè)只有招到合格的人員，把合適的人安排到合適的崗位上，并在工作中注重員工隊伍的培訓(xùn)和發(fā)展，才能確保員工隊伍的素質(zhì)不斷提高。（ 3） 招聘工作難度大，一旦失誤，企業(yè)將損失嚴(yán)重。途徑：員工招聘渠道主要包括：直接申請、員工推薦、廣告、教育訓(xùn)練機構(gòu)、政府職業(yè)輔導(dǎo)機構(gòu)、私人職業(yè)介紹機構(gòu)、高級主管人才公司（獵頭公司）、職業(yè)團體、信息網(wǎng)絡(luò)招聘與求職、特色招聘（如電話熱線、接待日等）、內(nèi)部晉升選拔（包括提升、工作調(diào)換、工作輪換、內(nèi)部員工重新聘用）比較：（ 1）員工推薦長處：快捷、成本低、求職者被錄取后較易適應(yīng)。短處：易造成內(nèi)部結(jié)黨或小圈政治，推薦不獲接納會令推薦者難堪。（ 2）直接申請者長處：

11、快捷、成本低。短處：以中下技能求職者居多。（ 3）廣告長處：較多人應(yīng)征，廣告媒介一般成本較低。短處：篩選成本較高。（ 4）教育訓(xùn)練機構(gòu)長處：人才集中，申請者有一定水準(zhǔn)，成本隨招聘人數(shù)上升而下降，不需要太高的企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)費用或人力投資。短處：跨越地域的招聘成本頗高。（5）政府職業(yè)輔導(dǎo)機構(gòu)長處：政府職業(yè)輔導(dǎo)機構(gòu)可負責(zé)初選工作，快捷，成本低。短處：申請者多是失業(yè)人士而不是想轉(zhuǎn)職的在職人士，有時機構(gòu)為了達到介紹人數(shù)的指標(biāo)，而把不適合的人推薦到企業(yè)。（6）私人職業(yè)介紹機構(gòu)長處：雇主可節(jié)省廣告費用，多限于低層的工作。短處：申請者被錄取后離職率一般較高，有時機構(gòu)為了賺取多些介紹費用而把不適合的人推介到企業(yè)，

12、繳付職業(yè)介紹傭金不劃算。（7）高級主管人才公司長處：可直接與個別合適人士接觸。短處：成本高，高級主管人才公司網(wǎng)絡(luò)以外的合適人士往往被忽略，所聘請到的人才日后可能會被“獵走”。（8）職業(yè)團體長處：人才集中，申請者有一定水準(zhǔn)，成本不高。短處：不適用于非技能或非專業(yè)工作。5 人才測評的方法有哪些?各有何特征？測評法， 也常叫做測試法。通過測評可以消除面試過程中主考官的主觀因素對面試的干擾， 增加招聘者的公平競爭，驗證應(yīng)聘者的能力與潛力，剔除應(yīng)聘者資料和面試中的一些 “虛假信息” ，提高錄用決策的正確性?，F(xiàn)代測評方法源于美國的人才測評中心，主要分為心理測評與能力測評兩類。心理測評主要是對被測評人的個性

13、特征和素質(zhì)的確定。因為個性與管理成就存在很大程度的相關(guān)關(guān)系，通過心理測評對求職者進行個性的測量，發(fā)現(xiàn)其是否具有管理關(guān)系較密切的個性特征。心理素質(zhì)和潛質(zhì)測評：企業(yè)常常需要對其心理素質(zhì)和潛質(zhì)進行測評，以確定被測評人是否符合應(yīng)聘職務(wù)的要求。心理素質(zhì)和潛質(zhì)的測評包括價值測評、職業(yè)興趣測評、智商和情商測評、需要測評、自信度測評、態(tài)度測評等。能力測評用于對應(yīng)聘人員的職業(yè)能力、工作技能和專業(yè)知識的測評。職業(yè)能力傾向性測評， 即測定從事某項特定工作所具備的某種潛在能力的一種心理測評。由于這種測評可以有效地測量人的某種潛能，從而預(yù)測他在某職業(yè)領(lǐng)域中成功和適應(yīng)的可能性，或判斷哪項工作適合他；工作技能測評，即對特定

14、職位所要求的特定技能進行的測評；情景模擬測評；即根據(jù)被試者可能擔(dān)任的職位，編制一套與該職位實際情況相似的測評項目，將被試者安排在模擬、 逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理可能出現(xiàn)的各種問題，用多種方法來測評其心理素質(zhì)、實際工作能力、潛在能力的一系列方法。包括公文處理法、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法、企業(yè)決策競賽法、訪談法等。6 如何衡量招聘的信度和效度？1）效度的評估效度是指招聘在真正測評到了的品質(zhì)與想要測的品質(zhì)的符合程度，在甄選過程當(dāng)中，有效的招聘測評，其結(jié)果應(yīng)該能夠正確地預(yù)計應(yīng)聘者將來的工作成績，即甄選結(jié)果與以后的工作績效考評得分是密切相關(guān)的。這兩者之間的相關(guān)系數(shù)稱為效度系數(shù)，它的數(shù)值越大，說明招聘測評

15、越有效。效度可分為三種：預(yù)測效度、同測效度、內(nèi)容效度。（ 1 ）預(yù)測效度。預(yù)測效度指對所有應(yīng)聘者都施予某種測評，但并不依其結(jié)果決定錄用與否，而以其他甄選手段，如申請表、面試等來錄用人員。待這些被錄用人員工作一段時間以后，對其工作績效加以考核，然后再將績效考核的得分與當(dāng)初的測驗結(jié)果加以比較，求兩者的相關(guān)系數(shù)。相關(guān)系數(shù)越大，說明此測評效度越高，可以依其來預(yù)測應(yīng)聘者的潛力；若相關(guān)系數(shù)越小，或無相關(guān)，則說明此測評無法預(yù)測人員的工作潛力。（ 2）同測效度。同測效度是指對現(xiàn)有的員工實施某種測評，然后將其結(jié)果與這些員工的工作表現(xiàn)或工作考核得分加以比較，若兩者相關(guān)系數(shù)很大，則此測評的效應(yīng)就很高，說明此測評與某

16、項工作密切相關(guān)。這種測評效度的特點是省時，可以盡快檢驗?zāi)硿y評的效度，但在將其應(yīng)用到員工甄選測評中時，難免會受到其它因素的干擾而無法準(zhǔn)確預(yù)測應(yīng)聘者未來的工作潛力。例如，這種效度是根據(jù)現(xiàn)有員工的測評得出來的，而現(xiàn)有員工所具備的經(jīng)驗、對企業(yè)的了解等，則是應(yīng)聘者所缺乏的，因此應(yīng)聘者有可能因缺乏經(jīng)驗而在測評中得不到高分，從而被錯誤地判斷為沒有潛力或能力。其實他們?nèi)艚?jīng)過實踐鍛煉與培訓(xùn)，是可能成為稱職的工作者的。（ 3）內(nèi)容效度。內(nèi)容效度是指測評是否代表了工作績效的某些重要因素，例如，招聘打字員時，對應(yīng)聘者的打字速度及準(zhǔn)確性進行測評，這種實際操作測評的內(nèi)容效度是最高的。與前面兩種效度不同的是，內(nèi)容效度不用測

17、評結(jié)果與工作績效考核得分的相關(guān)系數(shù)來表示，而是憑借招聘人員或測評編制人員的經(jīng)驗來判斷。內(nèi)容效度多應(yīng)用于知識測評與實際操作測驗，而不適用于對能力或潛力的預(yù)測。2）信度評估信度是指系列測評所得的結(jié)果穩(wěn)定性與一致性的高低。當(dāng)應(yīng)聘者在多次接受同一測評或有關(guān)測評時，其得分應(yīng)該是相同或相近的，因為人的個性、興趣、技能、能力等素質(zhì)，在一定時間內(nèi)是相對穩(wěn)定的。如果通過某項測評，沒有得到相對穩(wěn)定而一致的結(jié)果，那說明測評本身的信度不高。測評的信度分為三類：重測信度、對等信度、分半信度。（ 1 ）重測信度。重測信度指對一組應(yīng)聘者進行某項測評后，過幾天再對他們進行同一測評，兩次測評結(jié)果之間的相關(guān)程度，即為重測信度。一

18、般情況下，這種方法較為有效，但卻不適合于受熟練程度影響過大的測評，因為被測者在頭一次測評中，可能記住某些東西，從而提高了第二次測評的分?jǐn)?shù)。（ 2）對等信度。對應(yīng)聘者先后進行兩個內(nèi)容相當(dāng)?shù)耐粶y評，如甲個性測評量表與乙個性測評量表，然后測出這兩次測評結(jié)果之間的相關(guān)程度，并來確定測評的信度。這一方法減少了重測信度中前一次測評對后一次測評的影響，但兩次測評間的相互作用，在一定程度上依然存在。（ 3）分半信度。將對同一組應(yīng)聘者進行的同一測評分為兩部分加以考察，這兩部分結(jié)果之間的相關(guān)，即為分半信度。這種方法既省時，又避免了前后兩次測評間的相互影響。在對應(yīng)聘者進行招聘測評時，應(yīng)努力做到既可信，又有效。但應(yīng)

19、注意的是，可信的測評未必有效，而有效的測評必定是可信的。第五章1、 職工培訓(xùn)的兩種主要學(xué)習(xí)方式的主要區(qū)別是什么？從一般意義上說，存在著兩種性質(zhì)不同的學(xué)習(xí)。一是代理性學(xué)習(xí)。在這種學(xué)習(xí)過程中，學(xué)習(xí)者學(xué)習(xí)到的不是他們直接獲得的第一手知識，而是別人獲得后傳遞給他們的第二手乃至若干手的間接性經(jīng)驗、閱歷和結(jié)論。這種學(xué)習(xí)在傳授知識方面效率較高，在知識爆炸的現(xiàn)代，人們不可能也不必事事都要躬親體驗、證實， 可以通過接受別人傳來的信息而獲得可靠的知識。另一種是親驗性學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)者是通過自己親身的、直接的經(jīng)驗來學(xué)習(xí)的，所學(xué)到的是自這種學(xué)習(xí)有利于能力培養(yǎng)，它有時是不能被代理性學(xué)習(xí)所代替的。 只要想一下人們學(xué)會游泳或騎自

20、行車的經(jīng)歷，便能明白這一點。在企業(yè)培訓(xùn)中，這兩類學(xué)習(xí)是相輔相成的。2、 人力資源培訓(xùn)系統(tǒng)模型包含有哪些主要環(huán)節(jié)?人力資源培訓(xùn)系統(tǒng)包括：根據(jù)對組織情況進行分析確定培訓(xùn)需要、設(shè)置培訓(xùn)目標(biāo)、擬定培訓(xùn)方案、進行培訓(xùn)活動、對培訓(xùn)效果進行評價等五個環(huán)節(jié)。3、 職工導(dǎo)向活動的主要目的和內(nèi)容是什么?目的：導(dǎo)向活動對新員工而言，即是對新員工指引方向，使之對新的工作環(huán)境、條件、人員關(guān)系、應(yīng)盡職責(zé)、工作內(nèi)容、規(guī)章制度、組織的期望有所了解，盡快進入角色，并創(chuàng)造優(yōu)良績效。同時， 導(dǎo)向活動可以培養(yǎng)員工的組織歸屬感。員工的組織歸屬感是指員工對自己的企業(yè)從思想、感情及心理上產(chǎn)生的認同、依附、參與和投入，是對自己單位的忠誠、承

21、諾與責(zé)任感。內(nèi)容： （ 1 ） 使新員工感受到受尊重。以各種形式表示的對新員工的歡迎，如專人接待迎接，標(biāo)語、墻報、內(nèi)部通訊小報等歡迎形式所營造的氣氛，都顯示了對迎接新員工的重視。新員工工作地點的歡迎卡片、主管上司或他委托的一位資深員工陪同引領(lǐng)參觀并共進工作餐等，都屬于這類性質(zhì)。對新員工報到后的祝賀，也表示了對他們的重視。如果新員工到來無人過問，或隨便讓一個一般員工引領(lǐng)到工作地點撒手不管，使新員工覺得受冷落，自己在此組織中無足輕重，自然會對此組織產(chǎn)生疏離感。（ 2）對組織與工作的介紹。介紹組織的文化，即組織的總體目標(biāo)、使命、管理哲學(xué)和價值觀，不僅因為它們是組織一切構(gòu)成因素的核心，而且對它們的理解

22、與接受程度，還是員工組織歸屬感的基礎(chǔ)。這表明導(dǎo)向活動宜“先務(wù)虛、后務(wù)實”，即首先強調(diào)這些軟因素的宣講與灌輸。 “廠史教育”， 即組織的創(chuàng)業(yè)與發(fā)展史介紹也屬于這一范疇。此后才進入組織概況的介紹，如組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)、主要產(chǎn)品（或服務(wù)）、市場、專有技術(shù)與優(yōu)勢等。（ 3）發(fā)展前途與成功機會的介紹。新員工上班首日，主管上級便應(yīng)預(yù)先作安排，向他授予其工作說明的書面材料，并作口頭補充說明，還需當(dāng)面討論，聽取新員工的意見，解答他的問題，力求建立共識。在確信新員工對其職責(zé)已經(jīng)理解并接受后，還應(yīng)在上崗初期，親自或指派資深下級對新員工進行輔導(dǎo)與考績，及時給予反饋與講評，肯定其進步與成績，指出其不足并授以克服與改進的方法

23、。4、 什么是職工職業(yè)發(fā)展?它對企業(yè)人才的培養(yǎng)和開發(fā)有何意義？員工的職業(yè)發(fā)展又稱員工的職業(yè)生涯，它是一個人從首次參加工作開始的一生中所有的工作活動與工作經(jīng)歷，是一個人在一生中所擔(dān)任的一連串工作職務(wù)而構(gòu)成的一個連續(xù)的終身過程。 這種活動可分為組織與個人兩方面。組織方面，目的在于把員工的個人需要與組織的需要統(tǒng)一起來，做到人盡其才并最大限度地調(diào)動員工的積極性。同時使他們覺得在此組織中大有可為，前程遠大，從而極大提高其組織歸屬感。此活動涉及一系列人力資源管理職能的發(fā)揮。 個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。這種規(guī)劃中包含了系列職業(yè)生涯中重大轉(zhuǎn)折性的選擇，如專業(yè)發(fā)展方向的選擇、就業(yè)單位的選擇、職務(wù)的選擇等。在做好自我分析

24、的基礎(chǔ)上，在本人價值觀的指導(dǎo)下，確定自己的長期與近期的發(fā)展目標(biāo)，并進而擬出具體的發(fā)展道路規(guī)劃。職業(yè)發(fā)展的本質(zhì)就是員工自我概念的實現(xiàn)與完成，包括探索期、現(xiàn)實測試期、試驗期、立業(yè)期、守業(yè)期、衰退期幾個階段。意義：（一）能夠幫助員工開發(fā)潛能，促進員工職業(yè)生涯的發(fā)展，有利于員工實現(xiàn)自己的職業(yè)成就。（二）能夠?qū)T工的職業(yè)生涯發(fā)展與組織的發(fā)展很好的結(jié)合起來，實現(xiàn)員工與組織的共同發(fā)展。（三）提高組織人才培養(yǎng)的有效性，促進組織人力資源的開發(fā)與使用。第六章1、 工 作績效的主要性質(zhì)是什么?這些性質(zhì)對管理者在進行考績時有何影響?員工的工作績效，是指他們那些經(jīng)過考評的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。對組織而言，績效就是任務(wù)

25、在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況；對員工個人來說，則是上級和同事對自己工作狀況的評價?？冃У男再|(zhì)中值得強調(diào)的是它的多因性、多維性與動態(tài)性。1、績效的多因性，這是指績效的優(yōu)劣并不取決于單一的因素，而要受制于主、客觀的多種因素影響。即員工的激勵、技能、環(huán)境與機會，其中前兩者是屬員工自身的、主觀性影響因素，后兩者則是客觀性影響因素。2、績效的多維性，這是指績效考評需要從多種維度或方面去分析與考評。3、績效的動態(tài)性，員工的績效是會變化的，隨著時間的推移，績效差的可能改進轉(zhuǎn)好，績效好的也可能退步變差，因此管理者切不可憑一時印象，以僵化的觀點看待下級的績效。績效的性質(zhì)也就絕對定了管理者對下級績效的進行考

26、察時，應(yīng)該是全面的，發(fā)展的，多角度的和權(quán)變的，力戒主觀、片面和僵化。2、直線管理部門與專職人力資源管理部門在績效考評中各自的職責(zé)是什么?兩者應(yīng)如何協(xié)調(diào) ?直線管理部門在績效考核的過程中，主要負責(zé)績效考核的實施，包括對員工進行考評，進行績效反饋和績效改進的溝通。專職人力資源管理部門的職責(zé)在績效考核中的職責(zé)包括：1、設(shè)計、試驗、改進和完善考績制度，并向有關(guān)直線部門建議推廣。2、在自己部門認真執(zhí)行既定考績制度以作表率。3、宣傳既定考績制度的意義、目的、方法與要求。4、督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有考績制度。培訓(xùn)實施考績的人員。5、收集反饋信息，包括存在的問題、難處、批評與建議，記錄和積累有關(guān)資

27、料，提出改進措施和方案。6、根據(jù)考績的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)計劃和進行相應(yīng)的人力資源管理決策。兩個部門在績效考核的過程中，主要有直線管理部門實施考核，而人力資源部門在績效考核的過程中則起著輔助的作用，確?？冃Э己诉^程順利實施。3、考績的主要方法有哪些？各有何優(yōu)缺點?1) 排序法，也叫分級法，即綜合各績效標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容，然后將員工以優(yōu)劣次序排序。這種方法的好處是操作簡單，但這種方法不能顯示出員工與員工之間的差距。包括簡單排序法、交替排序法、范例對比法、強制正態(tài)分布法、逐一配對比較法等。2) 考核清單法。包括簡單清單法和加權(quán)總計評分清單法，通過清單將與某一特定職務(wù)占有者工作績效優(yōu)劣相關(guān)的多種典型

28、工作表現(xiàn)與行為列舉出，供考評者逐條對照被考評者實際狀況校核?？荚u者只要照單勾出，便捷易行。但是考核結(jié)果不夠精確。3) 量表考績法，此法用得最為普遍，它通常作維度分解，并沿各維度劃分等級，設(shè)置量表(即尺度)可實現(xiàn)量化考評，而且操作也簡捷。但設(shè)計具備較高效度和信度的量表需要花費較高成本。它的準(zhǔn)備工作，首先是維度的選定；維度應(yīng)當(dāng)力求純凈，即只涉及同一性質(zhì)的同類工作活動；必須可以明確定義；可以取行為作基礎(chǔ)，也可取品質(zhì)，但必須是能有效操作的。4) 強制選擇法, 主要著眼于盡量避免考評者心理因素摻入所造成的偏差。此法把描述各種績效狀況的大量陳述句分成由4 至 6 句組成的單元，每一單元中的那些句子描述的都

29、是績效中同一方面的情景。有的單元中的各句看上去全具褒意，但其中其實只有約半數(shù)才真正與所考評的維度有關(guān)；考評者參照被考評者狀況，與這些句子逐條對比勾選；從而可以有效 避免考核者的個人偏見影響。5）關(guān)鍵事件法，此法需對每一待考評員工每人保持一本“考績?nèi)沼洝?，由作考察并知情的人（通常為被考評者直屬上級）隨時記載。需要說明的是，所記載的事件既有好事，也 有不好的事；所記載的必須是較突出的、 與工作績效直接相關(guān)的事，而不是一般的、瑣細的、生活細節(jié)方面的事；所記載的應(yīng)是具體的事件與行為，不是對某種品質(zhì)的評判。最后還應(yīng)指出，事件的記錄本身不是評語，只是素材的積累；有了這些具體事實作根據(jù)， 經(jīng)歸納、整理,便可

30、得出可信的考評結(jié)論。 從這些素材中不難得出有關(guān)被考評者的長處與不足，在對此人進行反饋時，不但因有具體事實作支持而易于被接受，而且可充實那些抽象的評語，并加深被考評者對它們的理解，有利于以后的改進。但是該方法的實施需要有規(guī)范的制度保障和高素 質(zhì)的員工作為前提。6）評語法，是常見的以一篇簡短的書面鑒定來進行考評的方法。考評的內(nèi)容、格式、 篇幅、重點等均不拘，完全由考評者自由掌握，不存在標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。通常將談及被考評者的優(yōu) 點與缺點、成績與不足、潛在能力、改進的建議及培養(yǎng)方法等。它明確而靈活，反饋簡捷。 但此法只涉總體，不分維度或任取粗略劃分的維度；既無定義，又無行為對照標(biāo)準(zhǔn)，所以難 作相互對比；加之幾

31、乎全部使用定性式描述，無量化數(shù)據(jù)，據(jù)此做出準(zhǔn)確人事決策，相當(dāng)不 易。7）行為錨定評分法（BARS）,此法實質(zhì)上是把量表評分法與關(guān)鍵事件法結(jié)合起來， 使兼具兩者之長。它為每一職務(wù)的各考評維度都設(shè)計出一個評分量表，并有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度（評分標(biāo)準(zhǔn)）相對應(yīng)和聯(lián)系（即所謂錨定），供操作中為被考評者實際表現(xiàn)評分時作參考依據(jù)。由于這些典型說明詞數(shù)量畢竟有限（一般不大會多于10條），不可能涵蓋千變?nèi)f化的員工實際表現(xiàn)，很少可能被考評的實際表現(xiàn)恰好與說明詞所 描述的完全吻合；但有量表上的這些典型行為錨定點，考評者給分時便有了分寸感。這些代表了從最劣到最佳典型績效的、有具體行為描述的錨定

32、說明詞，不但使被考評者能較深刻而信服地了解自身的現(xiàn)狀，還可找到具體的改進目標(biāo)。4.試論述MBO KPI和BSC之間的關(guān)系及其應(yīng)用。KPI和BSC都是在MBO的基礎(chǔ)上發(fā)展而來。KPI指標(biāo)來自企業(yè)的關(guān)鍵成功因素， 能使 員工的績效目標(biāo)與企業(yè)的績效目標(biāo)聯(lián)系更緊密，強調(diào)可量化的績效目標(biāo)。BSC則提醒企業(yè)關(guān)注非財務(wù)績效目標(biāo)。本質(zhì)上講 MBO、KPI和BSC都采用了目標(biāo)管理的思想。 MBO適用 于部分績效結(jié)果較難量化的情況， KPI適用于大部分績效結(jié)果可量化的情況，而 BSC適用 于需全面考察經(jīng)營績效的可獨立核算的經(jīng)營部門。第七章1 、學(xué)完激勵這一章，你印象最深的是什么？你最有教益的體會是什么？學(xué)完激勵這

33、一章，印象最深的是心理契約。因為無論用什么方法來剖析激勵問題，提出激勵措施，都需要員工和組織獲得心理契約的平衡，才能達到激勵的效果，即員工和組織需同時認為獲得的回報與自己的付出相當(dāng)，才可能倍受激勵。最有教益的體會是組織要使對員工的激勵措施起作用，不僅需要了解員工，對癥下藥，還需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略適當(dāng)塑造員工期望，而不是一味迎合他們的需要。2、當(dāng)前企業(yè)最尖銳的激勵問題是什么？為什么？當(dāng)前企業(yè)一個非常關(guān)鍵的激勵問題是企業(yè)在變革重組中不斷裁員，員工的心理契約被打破了，員工忠誠度低，流失率高，員工的積極性沒有得到充分發(fā)揮，而企業(yè)為了適應(yīng)競爭的需要又希望員工比以前更努力的工作。3、你認為要解決現(xiàn)今企業(yè)員工激

34、勵問題的關(guān)鍵在哪里？應(yīng)從哪里下手？解決企業(yè)員工激勵問題的關(guān)鍵在于重塑員工-組織關(guān)系，重塑相互的信任?？梢詮囊韵聨讉€方面入手：1） 建立和完善組織的溝通機制，使員工和組織對相互責(zé)任的理解達成一致，避免分歧；2） 在塑造員工期望的同時不同類別員工的需要差異，有的放矢的采取激勵措施；3） 企業(yè)應(yīng)盡可能地保障員工的雇傭安全，更多采用減薪、工作分享等措施而不總是通過裁員來渡過難關(guān)。即使需要裁員，也要讓員工先有心理準(zhǔn)備，而不讓他們有心理契約違背的感受。第八章1、 、 設(shè)計企業(yè)薪酬制度時應(yīng)考慮哪些主要因素?1）勞動力市場的供需關(guān)系與競爭狀況。本地區(qū)、本行業(yè)、本國的其他企業(yè)，尤其是競爭對手對其職工所制定的薪酬

35、政策與水準(zhǔn)，對企業(yè)確定自身員工薪酬的影響至大，所以又稱之為“比較規(guī)范”。 倘若市場上競爭對手眾多，成本控制就變得特別重要，競爭劇烈使企業(yè)不能將增薪的成本轉(zhuǎn)嫁到消費者身上，使產(chǎn)品價格大幅提升。在此情況下，非經(jīng)濟報酬（如晉升和培訓(xùn)機會等）便比實際增薪較為務(wù)實。2）地區(qū)及行業(yè)的特點與慣例。這里的特點也包括基本觀點、道德觀與價值觀。沿海與內(nèi)地、 基礎(chǔ)行業(yè)與高科技新興行業(yè)、國有大中型企業(yè)密集地區(qū)與三資企業(yè)集中地區(qū)等之間的差異，必然會反映到其薪酬政策上來。3）當(dāng)?shù)厣钏健＿@因素從兩層意義上影響企業(yè)的薪酬政策：一方面，生活水平高了，員工們對個人生活的期望也高了，無形中對企業(yè)造成一種制定偏高薪酬標(biāo)準(zhǔn)的壓力；

36、另一方面， 生活水平高也可能意味著物價指數(shù)要持續(xù)上漲，為了保持員工生活至少不致惡化及購買力不致降低，企業(yè)往往也不得不考慮定期地向上適當(dāng)調(diào)整工資。但這因素對決定基本工資并無關(guān)鍵作用，只在調(diào)整時需要考慮。4）國家的有關(guān)法令和法規(guī)。我國目前有關(guān)各類員工權(quán)益保護的正式法律還不算太多，但對禁止使用童工和保護婦女、殘疾人及最低工資等方面，已有若干規(guī)定。隨著我國法制的日趨完備，這類法律必然日益增多，這些法律法規(guī)是企業(yè)的薪酬政策必須遵守的。5）本單位的業(yè)務(wù)性質(zhì)與內(nèi)容。如果企業(yè)是傳統(tǒng)型的、勞力密集型的，則員工們從事的主要是簡單的體力性的勞動，而勞力成本可能占總成本中很大的比重；但若是高技術(shù)的資本密集型企業(yè)，高級

37、專業(yè)人員比重很大，他們從事的是復(fù)雜的、技術(shù)成分很高的腦力勞動，而相對于先進的技術(shù)設(shè)備而言，勞力成本在總成本中的比重卻不大。顯然這對企業(yè)的薪酬政策有不同的重大影響。6）公司的經(jīng)營狀況與財政實力。在勞動成本增加，而生產(chǎn)量和其他輸入量不變的情況下，生產(chǎn)率會降低，故企業(yè)應(yīng)小心，考慮如何平衡增薪與生產(chǎn)率的關(guān)系，同時也要考慮公司的財政能力。7）公司的管理哲學(xué)和企業(yè)文化。這方面的核心要素是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對員工本性的認識及態(tài)度。 那種認為員工們所要的就是錢，只有經(jīng)濟刺激才能讓他們好好干活的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，與那種認為員工們不僅從本性上有多方面的追求，錢決非唯一的動力，他們喜愛有趣的挑戰(zhàn)性工作，而且是能有自覺性的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)相比，兩者在薪酬政策上顯然是會大相徑庭的。2、 設(shè)計企業(yè)職務(wù)工資制度的程序是什么?1）企業(yè)付酬原則與策略的擬定，包括對員工本性的認識（