某集團(tuán)與子公司權(quán)限表調(diào)整建議

1、 本資料在企業(yè)資源管理研究中心（AMT）文檔控制范圍之內(nèi)，在得到許可后方可使用2/13/2022賈文玉，徐嵩泉，趙楊A(yù)MT企業(yè)資源管理研究中心/大連城建集團(tuán)聯(lián)合項(xiàng)目組集團(tuán)與子公司權(quán)限表調(diào)整建議集團(tuán)與子公司權(quán)限表調(diào)整建議AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 2 頁 共 頁目錄目錄第一部分報(bào)告摘要第二部分第二階段工作過程回顧第三部分大連城建集團(tuán)管控模式及權(quán)限表建議AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 3 頁 共 頁第一部分報(bào)告摘要摘 要AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 4 頁 共 頁報(bào)告摘要報(bào)告摘要n綜合了集團(tuán)戰(zhàn)略、內(nèi)部員工建議、外部競爭要求、標(biāo)桿分析，大連城建的集團(tuán)管控模式為：綜合了集團(tuán)戰(zhàn)略、內(nèi)部員工建議、外

2、部競爭要求、標(biāo)桿分析，大連城建的集團(tuán)管控模式為： 商業(yè)城、宏大：運(yùn)營管控型商業(yè)城、宏大：運(yùn)營管控型 天興物業(yè)、今華夏、美創(chuàng)：戰(zhàn)略管控型天興物業(yè)、今華夏、美創(chuàng)：戰(zhàn)略管控型n大連城建的集團(tuán)所涵蓋的功能領(lǐng)域包括：財(cái)務(wù)與資產(chǎn)管理、資金管理、投資管理、收購與兼大連城建的集團(tuán)所涵蓋的功能領(lǐng)域包括：財(cái)務(wù)與資產(chǎn)管理、資金管理、投資管理、收購與兼并、戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃管理、預(yù)算與考評、人力資源管理、審計(jì)、公關(guān)與法律、采購管理、信并、戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃管理、預(yù)算與考評、人力資源管理、審計(jì)、公關(guān)與法律、采購管理、信息化建設(shè)；息化建設(shè)；AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 5 頁 共 頁第二部分第二階段工作過程回顧項(xiàng)目目標(biāo)及范圍項(xiàng)

3、目目標(biāo)及范圍項(xiàng)目主要階段和工作成果項(xiàng)目主要階段和工作成果第二階段工作過程回顧第二階段工作過程回顧第二階段的工作思路第二階段的工作思路摘 要AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 6 頁 共 頁項(xiàng)目目標(biāo)及范圍項(xiàng)目目標(biāo)及范圍大連城建集團(tuán)管控模式咨詢項(xiàng)目大連城建集團(tuán)管控模式咨詢項(xiàng)目集團(tuán)公司核心管理部門集團(tuán)公司核心管理部門集團(tuán)公司主要業(yè)務(wù)公司集團(tuán)公司主要業(yè)務(wù)公司以大連城建集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)為主線，通過對業(yè)務(wù)和管理的調(diào)研和診斷，以大連城建集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)為主線，通過對業(yè)務(wù)和管理的調(diào)研和診斷，結(jié)合大連城建的發(fā)展戰(zhàn)略，逐漸明晰大連城建集團(tuán)的管控模式，并診斷結(jié)合大連城建的發(fā)展戰(zhàn)略，逐漸明晰大連城建集團(tuán)的管控模式，并診斷

4、與設(shè)計(jì)保障戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算、以及配套的績效考評指標(biāo)。與設(shè)計(jì)保障戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算、以及配套的績效考評指標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合對大連城建下屬的商業(yè)城及美創(chuàng)藥業(yè)的業(yè)務(wù)診斷，設(shè)在此基礎(chǔ)上，結(jié)合對大連城建下屬的商業(yè)城及美創(chuàng)藥業(yè)的業(yè)務(wù)診斷，設(shè)計(jì)這兩個(gè)下屬公司的管理模式。在這個(gè)過程中，建立起一個(gè)結(jié)構(gòu)化的集計(jì)這兩個(gè)下屬公司的管理模式。在這個(gè)過程中，建立起一個(gè)結(jié)構(gòu)化的集團(tuán)管控體系，及戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障體系，促使集團(tuán)效益最大化。團(tuán)管控體系，及戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障體系，促使集團(tuán)效益最大化。 商業(yè)城、宏大、美創(chuàng)、今華夏商業(yè)城、宏大、美創(chuàng)、今華夏項(xiàng)目名稱：項(xiàng)目名稱：項(xiàng)目目標(biāo)：項(xiàng)目目標(biāo)：項(xiàng)目范圍：項(xiàng)目范圍：A

5、MT企業(yè)資源管理研究中心 第 7 頁 共 頁項(xiàng)目主要階段和工作成果項(xiàng)目主要階段和工作成果戰(zhàn)略明晰戰(zhàn)略明晰報(bào)告報(bào)告戰(zhàn)略執(zhí)戰(zhàn)略執(zhí)行保障行保障體系設(shè)體系設(shè)計(jì)與實(shí)計(jì)與實(shí)戰(zhàn)戰(zhàn)組織及管組織及管控模式設(shè)控模式設(shè)計(jì)方法計(jì)方法戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系保障體系診斷及改診斷及改進(jìn)建議進(jìn)建議流程梳理流程梳理及優(yōu)化方及優(yōu)化方法法商業(yè)城管商業(yè)城管理模式、理模式、業(yè)務(wù)運(yùn)營業(yè)務(wù)運(yùn)營診斷報(bào)告診斷報(bào)告及改進(jìn)建及改進(jìn)建議議美創(chuàng)管理美創(chuàng)管理模式、業(yè)模式、業(yè)務(wù)運(yùn)營診務(wù)運(yùn)營診斷報(bào)告及斷報(bào)告及改進(jìn)建議改進(jìn)建議AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 8 頁 共 頁項(xiàng)目總體進(jìn)度項(xiàng)目總體進(jìn)度項(xiàng)目啟動(dòng)大會（項(xiàng)目啟動(dòng)大會（07/09)顧問進(jìn)場工作（顧問進(jìn)場

6、工作（07/18）項(xiàng)目開始項(xiàng)目開始戰(zhàn)略明晰報(bào)告完成戰(zhàn)略明晰報(bào)告完成管控模式與管控模式與戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系診斷戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系診斷AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 9 頁 共 頁第二階段工作過程回顧第二階段工作過程回顧訪談和調(diào)研訪談和調(diào)研相關(guān)知識培訓(xùn)相關(guān)知識培訓(xùn) 資料整理和分析資料整理和分析調(diào)研問卷整調(diào)研問卷整理與分析理與分析階段報(bào)告階段報(bào)告啟動(dòng)啟動(dòng) 集團(tuán)管控與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的高層培訓(xùn)（賈文玉）集團(tuán)管控與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的高層培訓(xùn)（賈文玉） 戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系的高層培訓(xùn)（徐嵩泉）戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系的高層培訓(xùn)（徐嵩泉） 崗位描述的培訓(xùn)（趙楊）崗位描述的培訓(xùn)（趙楊） 大連城建集團(tuán)管控意見征詢表的發(fā)放與整理（大連城

7、建集團(tuán)管控意見征詢表的發(fā)放與整理（24份，其中大連城建高層份，其中大連城建高層19份，份，AMT項(xiàng)目組項(xiàng)目組5份）份） 大連城建集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系調(diào)查問卷（大連城建集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系調(diào)查問卷（20份）份） 戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系的相關(guān)訪談（戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系的相關(guān)訪談（4人次）人次） 聯(lián)合項(xiàng)目組內(nèi)外部討論（洛總、劉總、魏峰等）聯(lián)合項(xiàng)目組內(nèi)外部討論（洛總、劉總、魏峰等） AMT專家支持、訪談（專家支持、訪談（AMT李彤、彭一、王佑、王玉榮）李彤、彭一、王佑、王玉榮）報(bào)告思路討論報(bào)告思路討論階段成果討論階段成果討論AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 10 頁 共 頁第二階段工作思路第二階段工作思路現(xiàn)存問題

8、/集團(tuán)戰(zhàn)略的影響集團(tuán)功能領(lǐng)域分析各功能領(lǐng)域的管理/服務(wù)職能的分解管控模式選擇要素分析組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)原則集團(tuán)職能在部門之間的分配n我們采用如下思路，開展大連城建集團(tuán)的集團(tuán)管控模式和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工作。集團(tuán)職能在各子公司的管理深度組織架構(gòu)的調(diào)整方案選擇部門使命、職能與關(guān)鍵崗位描述n我們采用如下思路，開展大連城建集團(tuán)的戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系診斷與改進(jìn)建議的工作。反饋與修正反饋與修正戰(zhàn)略目標(biāo)溝通經(jīng)營計(jì)劃編制預(yù)算編制計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行績效考核管理評估管理改進(jìn)行動(dòng)反饋與修正反饋與修正執(zhí)行期執(zhí)行期制定期制定期組織保障AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 11 頁 共 頁目錄目錄第一部分報(bào)告摘要第二部分第二階段工作過程回顧第三部

9、分大連城建集團(tuán)管控模式及權(quán)限表建議AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 12 頁 共 頁第三部分大連城建集團(tuán)管控模式及權(quán)限表建議集團(tuán)管控模式分析集團(tuán)管控模式分析集團(tuán)功能領(lǐng)域及其職能分解集團(tuán)功能領(lǐng)域及其職能分解集團(tuán)與子公司的職能分配建議集團(tuán)與子公司的職能分配建議集團(tuán)職能的管理集團(tuán)職能的管理/服務(wù)的區(qū)分服務(wù)的區(qū)分摘 要AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 13 頁 共 頁設(shè)計(jì)城建集團(tuán)的管控模式，需要系統(tǒng)的考慮戰(zhàn)略、內(nèi)部人員的設(shè)計(jì)城建集團(tuán)的管控模式，需要系統(tǒng)的考慮戰(zhàn)略、內(nèi)部人員的要求，同時(shí)注意吸取成功企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)和做法要求，同時(shí)注意吸取成功企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)和做法城建集團(tuán)管控模式城建集團(tuán)管控模式l其它企業(yè)的管控模

10、式有什么地方其它企業(yè)的管控模式有什么地方可以值得城建集團(tuán)借鑒？可以值得城建集團(tuán)借鑒？l集團(tuán)管控模式如何解決目前存在的各種問集團(tuán)管控模式如何解決目前存在的各種問題？題？l城建集團(tuán)各子公司的外部市場環(huán)境城建集團(tuán)各子公司的外部市場環(huán)境對集團(tuán)管控提出了什么樣的要求？對集團(tuán)管控提出了什么樣的要求？l城建集團(tuán)的管控模式需要具備什么城建集團(tuán)的管控模式需要具備什么樣的特點(diǎn)才能有效滿足市場競爭的樣的特點(diǎn)才能有效滿足市場競爭的需要？需要？l城建集團(tuán)管控模式如何支撐未來戰(zhàn)城建集團(tuán)管控模式如何支撐未來戰(zhàn)略的發(fā)展？略的發(fā)展？l企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對管控模式提出了什企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對管控模式提出了什么樣的要求？么樣的要求？企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)

11、略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部人員的要求內(nèi)部人員的要求外部市場要求外部市場要求其它企業(yè)的參考做法其它企業(yè)的參考做法l這些成功的經(jīng)驗(yàn)和做法如何有效地這些成功的經(jīng)驗(yàn)和做法如何有效地運(yùn)用在城建集團(tuán)？運(yùn)用在城建集團(tuán)？l內(nèi)部人員對集團(tuán)未來的管控模式內(nèi)部人員對集團(tuán)未來的管控模式有什么期望？有什么期望？AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 14 頁 共 頁集團(tuán)管控，需要考慮集團(tuán)戰(zhàn)略提出的要求集團(tuán)管控，需要考慮集團(tuán)戰(zhàn)略提出的要求1.1.重點(diǎn)運(yùn)營商業(yè)地產(chǎn)，穩(wěn)步推進(jìn)住宅地產(chǎn)，培育醫(yī)療板塊，重點(diǎn)運(yùn)營商業(yè)地產(chǎn)，穩(wěn)步推進(jìn)住宅地產(chǎn)，培育醫(yī)療板塊，進(jìn)行戰(zhàn)略性收縮進(jìn)行戰(zhàn)略性收縮2.2.以大連市區(qū)及周邊市場為主，地產(chǎn)板塊擇機(jī)進(jìn)入其他城以大連市區(qū)

12、及周邊市場為主，地產(chǎn)板塊擇機(jī)進(jìn)入其他城市市3.3.提高集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力、投資決策能力、管控能力和提高集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力、投資決策能力、管控能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力抗風(fēng)險(xiǎn)能力5.5.有選擇的開展人才建設(shè)，輔以有競爭力的薪酬體系，強(qiáng)有選擇的開展人才建設(shè)，輔以有競爭力的薪酬體系，強(qiáng)化文化建設(shè)，提高執(zhí)行力和凝聚力化文化建設(shè)，提高執(zhí)行力和凝聚力4.4.構(gòu)建戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系，有效監(jiān)控子公司業(yè)績，提高投構(gòu)建戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系，有效監(jiān)控子公司業(yè)績，提高投資資本回報(bào)，穩(wěn)定集團(tuán)現(xiàn)金流資資本回報(bào)，穩(wěn)定集團(tuán)現(xiàn)金流6.6.選擇合適的合作伙伴，對商業(yè)城、宏大、今華夏和美創(chuàng)選擇合適的合作伙伴，對商業(yè)城、宏大、今華夏和美創(chuàng)采取有針對

13、性的戰(zhàn)略合作策略采取有針對性的戰(zhàn)略合作策略地產(chǎn)板塊成為集團(tuán)管控地產(chǎn)板塊成為集團(tuán)管控的重點(diǎn)的重點(diǎn)集團(tuán)應(yīng)包含戰(zhàn)略規(guī)劃、集團(tuán)應(yīng)包含戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理等功能領(lǐng)域投資管理等功能領(lǐng)域集團(tuán)應(yīng)包含計(jì)劃管理、集團(tuán)應(yīng)包含計(jì)劃管理、預(yù)算和考核等功能領(lǐng)域預(yù)算和考核等功能領(lǐng)域集團(tuán)功能領(lǐng)域必須強(qiáng)調(diào)集團(tuán)功能領(lǐng)域必須強(qiáng)調(diào)人力資源管理和企業(yè)文人力資源管理和企業(yè)文化建設(shè)化建設(shè)融資、收購與兼并將成融資、收購與兼并將成為集團(tuán)的功能領(lǐng)域?yàn)榧瘓F(tuán)的功能領(lǐng)域AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 15 頁 共 頁為了達(dá)到城建集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，現(xiàn)有集團(tuán)的功能領(lǐng)域，有待補(bǔ)為了達(dá)到城建集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，現(xiàn)有集團(tuán)的功能領(lǐng)域，有待補(bǔ)充和加強(qiáng)充和加強(qiáng)類別類別功能功

14、能戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃l集團(tuán)的中長期規(guī)劃功能集團(tuán)的中長期規(guī)劃功能(行業(yè)研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、協(xié)調(diào)控制行業(yè)研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、協(xié)調(diào)控制)l地產(chǎn)板塊地產(chǎn)板塊/醫(yī)藥板塊的戰(zhàn)略研究、市場分析、策劃功能醫(yī)藥板塊的戰(zhàn)略研究、市場分析、策劃功能l集團(tuán)的中長期規(guī)劃的實(shí)施情況監(jiān)控與報(bào)告集團(tuán)的中長期規(guī)劃的實(shí)施情況監(jiān)控與報(bào)告其他其他l總部的財(cái)務(wù)分析、控制、融資功能；總部的財(cái)務(wù)分析、控制、融資功能；l集團(tuán)公關(guān)；流程管理與控制功能集團(tuán)公關(guān)；流程管理與控制功能預(yù)算與考核預(yù)算與考核l協(xié)調(diào)各子公司的年度預(yù)算，匯總制定集團(tuán)的年度全面預(yù)算協(xié)調(diào)各子公司的年度預(yù)算，匯總制定集團(tuán)的年度全面預(yù)算l為集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和各單位負(fù)責(zé)人提供各層次年度預(yù)算執(zhí)行情況

15、的年度為集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和各單位負(fù)責(zé)人提供各層次年度預(yù)算執(zhí)行情況的年度/季度季度/月度分析報(bào)告，并對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核月度分析報(bào)告，并對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核投資管理投資管理l重大投資決策的分析與研究重大投資決策的分析與研究l投資決策流程的維護(hù)和實(shí)施投資決策流程的維護(hù)和實(shí)施計(jì)劃管理計(jì)劃管理l協(xié)調(diào)各子公司負(fù)責(zé)人，確定年度運(yùn)營計(jì)劃，并確定集團(tuán)年度運(yùn)營計(jì)劃協(xié)調(diào)各子公司負(fù)責(zé)人，確定年度運(yùn)營計(jì)劃，并確定集團(tuán)年度運(yùn)營計(jì)劃l為集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和各單位負(fù)責(zé)人提供各層次年度運(yùn)營計(jì)劃的執(zhí)行情況為集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和各單位負(fù)責(zé)人提供各層次年度運(yùn)營計(jì)劃的執(zhí)行情況（年度（年度/季度季度/月度分析報(bào)告）月度分析報(bào)告）l子公司和部門的運(yùn)

16、營計(jì)劃完成情況的考核子公司和部門的運(yùn)營計(jì)劃完成情況的考核AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 16 頁 共 頁對集團(tuán)中高層的調(diào)研顯示：集團(tuán)對子公司的管控不對集團(tuán)中高層的調(diào)研顯示：集團(tuán)對子公司的管控不太合理，主要問題表現(xiàn)在：太合理，主要問題表現(xiàn)在：不重要不重要非常重要非常重要集團(tuán)對子公司的業(yè)務(wù)邊界界定不清晰集團(tuán)對子公司的業(yè)務(wù)邊界界定不清晰集團(tuán)對子公司的經(jīng)營方向要求不清晰集團(tuán)對子公司的經(jīng)營方向要求不清晰集團(tuán)對子公司資源配置不合理集團(tuán)對子公司資源配置不合理集團(tuán)對子公司的考核不明確集團(tuán)對子公司的考核不明確管控僅僅依靠行政指令，控制手段單一管控僅僅依靠行政指令，控制手段單一集團(tuán)對子公司的管理過于嚴(yán)格，子公司缺

17、乏動(dòng)力集團(tuán)對子公司的管理過于嚴(yán)格，子公司缺乏動(dòng)力集團(tuán)對子公司缺乏前后一致的管控流程集團(tuán)對子公司缺乏前后一致的管控流程頻率很低頻率很低頻率很高頻率很高不去反映，等待其他部門發(fā)現(xiàn)問題不去反映，等待其他部門發(fā)現(xiàn)問題向自己的上級部門反映，等待領(lǐng)導(dǎo)布置或指示向自己的上級部門反映，等待領(lǐng)導(dǎo)布置或指示找到一個(gè)負(fù)責(zé)的部門，要求他們出面協(xié)調(diào)，自己找到一個(gè)負(fù)責(zé)的部門，要求他們出面協(xié)調(diào)，自己積極參加積極參加直接出面，與該部門具體負(fù)責(zé)的人員協(xié)調(diào)直接出面，與該部門具體負(fù)責(zé)的人員協(xié)調(diào)直接與該部門的領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)，要求該部門解決直接與該部門的領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)，要求該部門解決當(dāng)碰到需要與集團(tuán)相關(guān)部門協(xié)調(diào)的事務(wù)時(shí)，您當(dāng)碰到需要與集團(tuán)相關(guān)部門

18、協(xié)調(diào)的事務(wù)時(shí)，您采取的主要途徑有：采取的主要途徑有：您認(rèn)為集團(tuán)對各子公司管控方面存在的問題是：您認(rèn)為集團(tuán)對各子公司管控方面存在的問題是：AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 17 頁 共 頁常見的三種集團(tuán)管控模式常見的三種集團(tuán)管控模式核心功能領(lǐng)域核心功能領(lǐng)域財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)管控財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略管控運(yùn)營管控運(yùn)營管控管控模式管控模式功能和人員配置功能和人員配置集分權(quán)集分權(quán)分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)

19、集團(tuán)營銷現(xiàn)金管理+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能領(lǐng)域重要功能領(lǐng)域總總部部功功能能+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理不同的管理模式在總部集中的集團(tuán)功能各不相同AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 18 頁 共 頁集團(tuán)管控模式的選擇要素集團(tuán)管控模式的選擇要素財(cái)務(wù)管控型財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型運(yùn)營管控型運(yùn)營管控型發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略穩(wěn)定性集團(tuán)戰(zhàn)略穩(wěn)定性子公司戰(zhàn)略的確定子公司戰(zhàn)略的確定性性業(yè)務(wù)特點(diǎn)業(yè)務(wù)特點(diǎn)不同業(yè)務(wù)單元的相不同業(yè)務(wù)單元的相關(guān)程度關(guān)程度管控水平管控水平總部規(guī)模的大小總部規(guī)模的大小集團(tuán)管理基礎(chǔ)集團(tuán)管理基礎(chǔ)重要程度重要程度子公司對于集團(tuán)的子

20、公司對于集團(tuán)的重要程度重要程度發(fā)展階段發(fā)展階段子公司的發(fā)展是否子公司的發(fā)展是否成熟成熟文化背景文化背景集團(tuán)內(nèi)部文化差異集團(tuán)內(nèi)部文化差異程度程度人員能力人員能力人員能力是否很強(qiáng)人員能力是否很強(qiáng)穩(wěn)定穩(wěn)定不穩(wěn)定不穩(wěn)定不確定不確定確定確定業(yè)務(wù)一致業(yè)務(wù)一致無關(guān)多元無關(guān)多元規(guī)模大規(guī)模大規(guī)模小規(guī)模小基礎(chǔ)差基礎(chǔ)差基礎(chǔ)好基礎(chǔ)好能力弱能力弱能力強(qiáng)能力強(qiáng)重要重要一般一般不成熟不成熟成熟成熟一致一致差異大差異大AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 19 頁 共 頁集團(tuán)對宏大的管控模式選擇集團(tuán)對宏大的管控模式選擇財(cái)務(wù)管控型財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型運(yùn)營管控型運(yùn)營管控型發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略穩(wěn)定性集團(tuán)戰(zhàn)略穩(wěn)定性子公司戰(zhàn)略

21、的確定子公司戰(zhàn)略的確定性性業(yè)務(wù)特點(diǎn)業(yè)務(wù)特點(diǎn)不同業(yè)務(wù)單元的相不同業(yè)務(wù)單元的相關(guān)程度關(guān)程度管控水平管控水平總部規(guī)模的大小總部規(guī)模的大小集團(tuán)管理基礎(chǔ)集團(tuán)管理基礎(chǔ)重要程度重要程度子公司對于集團(tuán)的子公司對于集團(tuán)的重要程度重要程度發(fā)展階段發(fā)展階段子公司的發(fā)展是否子公司的發(fā)展是否成熟成熟文化背景文化背景集團(tuán)內(nèi)部文化差異集團(tuán)內(nèi)部文化差異程度程度人員能力人員能力人員能力是否很強(qiáng)人員能力是否很強(qiáng)穩(wěn)定穩(wěn)定不穩(wěn)定不穩(wěn)定不確定不確定確定確定業(yè)務(wù)一致業(yè)務(wù)一致無關(guān)多元無關(guān)多元規(guī)模大規(guī)模大規(guī)模小規(guī)模小基礎(chǔ)差基礎(chǔ)差基礎(chǔ)好基礎(chǔ)好能力弱能力弱能力強(qiáng)能力強(qiáng)重要重要一般一般不成熟不成熟成熟成熟一致一致差異大差異大AMT企業(yè)資源管理研究

22、中心 第 20 頁 共 頁弱弱強(qiáng)強(qiáng)子公司權(quán)利子公司權(quán)利對于宏大，城建集團(tuán)應(yīng)涵蓋的功能領(lǐng)域調(diào)研結(jié)果對于宏大，城建集團(tuán)應(yīng)涵蓋的功能領(lǐng)域調(diào)研結(jié)果AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 21 頁 共 頁集團(tuán)對商業(yè)城的管控模式選擇集團(tuán)對商業(yè)城的管控模式選擇財(cái)務(wù)管控型財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型運(yùn)營管控型運(yùn)營管控型發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略穩(wěn)定性集團(tuán)戰(zhàn)略穩(wěn)定性子公司戰(zhàn)略的確定子公司戰(zhàn)略的確定性性業(yè)務(wù)特點(diǎn)業(yè)務(wù)特點(diǎn)不同業(yè)務(wù)單元的相不同業(yè)務(wù)單元的相關(guān)程度關(guān)程度管控水平管控水平總部規(guī)模的大小總部規(guī)模的大小集團(tuán)管理基礎(chǔ)集團(tuán)管理基礎(chǔ)重要程度重要程度子公司對于集團(tuán)的子公司對于集團(tuán)的重要程度重要程度發(fā)展階段發(fā)展階段子公司的發(fā)展是

23、否子公司的發(fā)展是否成熟成熟文化背景文化背景集團(tuán)內(nèi)部文化差異集團(tuán)內(nèi)部文化差異程度程度人員能力人員能力人員能力是否很強(qiáng)人員能力是否很強(qiáng)穩(wěn)定穩(wěn)定不穩(wěn)定不穩(wěn)定不確定不確定確定確定業(yè)務(wù)一致業(yè)務(wù)一致無關(guān)多元無關(guān)多元規(guī)模大規(guī)模大規(guī)模小規(guī)模小基礎(chǔ)差基礎(chǔ)差基礎(chǔ)好基礎(chǔ)好能力弱能力弱能力強(qiáng)能力強(qiáng)重要重要一般一般不成熟不成熟成熟成熟一致一致差異大差異大AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 22 頁 共 頁對于商業(yè)城，城建集團(tuán)應(yīng)涵蓋的功能領(lǐng)域調(diào)研結(jié)果對于商業(yè)城，城建集團(tuán)應(yīng)涵蓋的功能領(lǐng)域調(diào)研結(jié)果弱弱強(qiáng)強(qiáng)子公司權(quán)利子公司權(quán)利AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 23 頁 共 頁集團(tuán)對天興物業(yè)的管控模式選擇集團(tuán)對天興物業(yè)的管控模式選擇財(cái)

24、務(wù)管控型財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型運(yùn)營管控型運(yùn)營管控型發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略穩(wěn)定性集團(tuán)戰(zhàn)略穩(wěn)定性子公司戰(zhàn)略的確定子公司戰(zhàn)略的確定性性業(yè)務(wù)特點(diǎn)業(yè)務(wù)特點(diǎn)不同業(yè)務(wù)單元的相不同業(yè)務(wù)單元的相關(guān)程度關(guān)程度管控水平管控水平總部規(guī)模的大小總部規(guī)模的大小集團(tuán)管理基礎(chǔ)集團(tuán)管理基礎(chǔ)重要程度重要程度子公司對于集團(tuán)的子公司對于集團(tuán)的重要程度重要程度發(fā)展階段發(fā)展階段子公司的發(fā)展是否子公司的發(fā)展是否成熟成熟文化背景文化背景集團(tuán)內(nèi)部文化差異集團(tuán)內(nèi)部文化差異程度程度人員能力人員能力人員能力是否很強(qiáng)人員能力是否很強(qiáng)穩(wěn)定穩(wěn)定不穩(wěn)定不穩(wěn)定不確定不確定確定確定業(yè)務(wù)一致業(yè)務(wù)一致無關(guān)多元無關(guān)多元規(guī)模大規(guī)模大規(guī)模小規(guī)模小基礎(chǔ)差基礎(chǔ)差基

25、礎(chǔ)好基礎(chǔ)好能力弱能力弱能力強(qiáng)能力強(qiáng)重要重要一般一般不成熟不成熟成熟成熟一致一致差異大差異大AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 24 頁 共 頁弱弱強(qiáng)強(qiáng)子公司權(quán)利子公司權(quán)利對于天興物業(yè)，城建集團(tuán)應(yīng)涵蓋的功能領(lǐng)域調(diào)研結(jié)果對于天興物業(yè)，城建集團(tuán)應(yīng)涵蓋的功能領(lǐng)域調(diào)研結(jié)果AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 25 頁 共 頁集團(tuán)對今華夏的管控模式選擇集團(tuán)對今華夏的管控模式選擇財(cái)務(wù)管控型財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型運(yùn)營管控型運(yùn)營管控型發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略穩(wěn)定性集團(tuán)戰(zhàn)略穩(wěn)定性子公司戰(zhàn)略的確定子公司戰(zhàn)略的確定性性業(yè)務(wù)特點(diǎn)業(yè)務(wù)特點(diǎn)不同業(yè)務(wù)單元的相不同業(yè)務(wù)單元的相關(guān)程度關(guān)程度管控水平管控水平總部規(guī)模的大小總部規(guī)模的大

26、小集團(tuán)管理基礎(chǔ)集團(tuán)管理基礎(chǔ)重要程度重要程度子公司對于集團(tuán)的子公司對于集團(tuán)的重要程度重要程度發(fā)展階段發(fā)展階段子公司的發(fā)展是否子公司的發(fā)展是否成熟成熟文化背景文化背景集團(tuán)內(nèi)部文化差異集團(tuán)內(nèi)部文化差異程度程度人員能力人員能力人員能力是否很強(qiáng)人員能力是否很強(qiáng)穩(wěn)定穩(wěn)定不穩(wěn)定不穩(wěn)定不確定不確定確定確定業(yè)務(wù)一致業(yè)務(wù)一致無關(guān)多元無關(guān)多元規(guī)模大規(guī)模大規(guī)模小規(guī)模小基礎(chǔ)差基礎(chǔ)差基礎(chǔ)好基礎(chǔ)好能力弱能力弱能力強(qiáng)能力強(qiáng)重要重要一般一般不成熟不成熟成熟成熟一致一致差異大差異大AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 26 頁 共 頁弱弱強(qiáng)強(qiáng)子公司權(quán)利子公司權(quán)利對于今華夏，城建集團(tuán)應(yīng)涵蓋的功能領(lǐng)域調(diào)研結(jié)果對于今華夏，城建集團(tuán)應(yīng)涵蓋的功

27、能領(lǐng)域調(diào)研結(jié)果AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 27 頁 共 頁集團(tuán)對美創(chuàng)的管控模式選擇集團(tuán)對美創(chuàng)的管控模式選擇財(cái)務(wù)管控型財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型運(yùn)營管控型運(yùn)營管控型發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略穩(wěn)定性集團(tuán)戰(zhàn)略穩(wěn)定性子公司戰(zhàn)略的確定子公司戰(zhàn)略的確定性性業(yè)務(wù)特點(diǎn)業(yè)務(wù)特點(diǎn)不同業(yè)務(wù)單元的相不同業(yè)務(wù)單元的相關(guān)程度關(guān)程度管控水平管控水平總部規(guī)模的大小總部規(guī)模的大小集團(tuán)管理基礎(chǔ)集團(tuán)管理基礎(chǔ)重要程度重要程度子公司對于集團(tuán)的子公司對于集團(tuán)的重要程度重要程度發(fā)展階段發(fā)展階段子公司的發(fā)展是否子公司的發(fā)展是否成熟成熟文化背景文化背景集團(tuán)內(nèi)部文化差異集團(tuán)內(nèi)部文化差異程度程度人員能力人員能力人員能力是否很強(qiáng)人員能力是否很

28、強(qiáng)穩(wěn)定穩(wěn)定不穩(wěn)定不穩(wěn)定不確定不確定確定確定業(yè)務(wù)一致業(yè)務(wù)一致無關(guān)多元無關(guān)多元規(guī)模大規(guī)模大規(guī)模小規(guī)模小基礎(chǔ)差基礎(chǔ)差基礎(chǔ)好基礎(chǔ)好能力弱能力弱能力強(qiáng)能力強(qiáng)重要重要一般一般不成熟不成熟成熟成熟一致一致差異大差異大AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 28 頁 共 頁弱弱強(qiáng)強(qiáng)子公司權(quán)利子公司權(quán)利對于美創(chuàng)，城建集團(tuán)應(yīng)涵蓋的功能領(lǐng)域調(diào)研結(jié)果對于美創(chuàng)，城建集團(tuán)應(yīng)涵蓋的功能領(lǐng)域調(diào)研結(jié)果AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 29 頁 共 頁城建集團(tuán)的管控模式設(shè)計(jì)還需要系統(tǒng)地考慮外部市城建集團(tuán)的管控模式設(shè)計(jì)還需要系統(tǒng)地考慮外部市場提出的要求，以更好地適應(yīng)市場競爭場提出的要求，以更好地適應(yīng)市場競爭宏大地產(chǎn)宏大地產(chǎn)商業(yè)城商業(yè)城l強(qiáng)大

29、的項(xiàng)目企劃管控能力市場競爭要求宏大地產(chǎn)準(zhǔn)確地尋找并把握住市場市場競爭要求宏大地產(chǎn)準(zhǔn)確地尋找并把握住市場機(jī)會，機(jī)會， 并能夠把握市場的變化進(jìn)行靈活的調(diào)整并能夠把握市場的變化進(jìn)行靈活的調(diào)整l成本控制能力隨著市場競爭的加劇，行業(yè)平均利潤率降低，成隨著市場競爭的加劇，行業(yè)平均利潤率降低，成本控制能力將成為競爭制勝的主要因素之一本控制能力將成為競爭制勝的主要因素之一l營銷能力在產(chǎn)品同質(zhì)化和技術(shù)手段趨同性越來越強(qiáng)的形勢在產(chǎn)品同質(zhì)化和技術(shù)手段趨同性越來越強(qiáng)的形勢下，下，獨(dú)特的營銷策劃和快速銷售能力更加重要獨(dú)特的營銷策劃和快速銷售能力更加重要l物業(yè)管理能力卓越的物業(yè)管理才能幫助企業(yè)樹立長盛不衰的品卓越的物業(yè)管

30、理才能幫助企業(yè)樹立長盛不衰的品牌牌l有競爭力的功能主題設(shè)計(jì)只有對商業(yè)城的功能主題進(jìn)行快速的設(shè)計(jì)與部署，只有對商業(yè)城的功能主題進(jìn)行快速的設(shè)計(jì)與部署，才能吸引中高層的目標(biāo)客戶前來購物，從而維系才能吸引中高層的目標(biāo)客戶前來購物，從而維系商戶持久經(jīng)營商戶持久經(jīng)營l管理和運(yùn)營的創(chuàng)新能力對商業(yè)管理模式的不斷創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)通過提供對商業(yè)管理模式的不斷創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)通過提供高附加值的服務(wù)獲得高的回報(bào)和利潤高附加值的服務(wù)獲得高的回報(bào)和利潤l客戶管理和開發(fā)能力培養(yǎng)強(qiáng)大的招商能力，并不斷地研究客戶，提供培養(yǎng)強(qiáng)大的招商能力，并不斷地研究客戶，提供更好的服務(wù)和管理，才能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢更好的服務(wù)和管理，才能獲得持續(xù)的

31、競爭優(yōu)勢AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 30 頁 共 頁城建集團(tuán)的管控模式設(shè)計(jì)還需要系統(tǒng)地考慮外部市場提出的城建集團(tuán)的管控模式設(shè)計(jì)還需要系統(tǒng)地考慮外部市場提出的要求，以更好地適應(yīng)市場競爭（續(xù)）要求，以更好地適應(yīng)市場競爭（續(xù)）今華夏今華夏美創(chuàng)美創(chuàng)l人才梯隊(duì)建設(shè)能力穩(wěn)步開展以腫瘤?？频尼t(yī)師為主的人才梯隊(duì)建設(shè)，穩(wěn)步開展以腫瘤?？频尼t(yī)師為主的人才梯隊(duì)建設(shè)，才能形成醫(yī)院的品牌和口碑才能形成醫(yī)院的品牌和口碑l運(yùn)營效率控制醫(yī)院規(guī)模，加強(qiáng)醫(yī)院的內(nèi)部績效管理，提高控制醫(yī)院規(guī)模，加強(qiáng)醫(yī)院的內(nèi)部績效管理，提高運(yùn)營效率運(yùn)營效率l診療和服務(wù)能力全面提高診療和服務(wù)的能力和水平，提高患者滿全面提高診療和服務(wù)的能力和水平，提

32、高患者滿意度意度l外部合作能力有選擇的與外部資本、設(shè)備廠商、商業(yè)保險(xiǎn)公司、有選擇的與外部資本、設(shè)備廠商、商業(yè)保險(xiǎn)公司、科研單位等進(jìn)行各種形式的合作科研單位等進(jìn)行各種形式的合作l產(chǎn)品組合只有快速構(gòu)建有特色的產(chǎn)品組合，是企業(yè)發(fā)展的只有快速構(gòu)建有特色的產(chǎn)品組合，是企業(yè)發(fā)展的根基，美創(chuàng)在這方面比較薄弱，不能適應(yīng)市場競根基，美創(chuàng)在這方面比較薄弱，不能適應(yīng)市場競爭的要求爭的要求l銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道建設(shè)能力銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道建設(shè)，對于美創(chuàng)的未來的發(fā)展至銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道建設(shè)，對于美創(chuàng)的未來的發(fā)展至關(guān)重要關(guān)重要l搶注仿制藥能力因?yàn)槿狈Ξa(chǎn)品研發(fā)能力，搶注仿制藥的能力成為因?yàn)槿狈Ξa(chǎn)品研發(fā)能力，搶注仿制藥的能力成為中小型藥廠的

33、重要策略中小型藥廠的重要策略AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 31 頁 共 頁其他企業(yè)的成功做法其他企業(yè)的成功做法通用技術(shù)集團(tuán)通用技術(shù)集團(tuán)戰(zhàn)略管控型，集團(tuán)作為規(guī)劃和控制中心，子公司作為利潤中心戰(zhàn)略管控型，集團(tuán)作為規(guī)劃和控制中心，子公司作為利潤中心萬通集團(tuán)萬通集團(tuán)運(yùn)營管控型，集團(tuán)主抓高素質(zhì)人才培養(yǎng)和企業(yè)文化塑造運(yùn)營管控型，集團(tuán)主抓高素質(zhì)人才培養(yǎng)和企業(yè)文化塑造戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略管控l強(qiáng)調(diào)規(guī)劃和控制，不深入到運(yùn)營層面強(qiáng)調(diào)規(guī)劃和控制，不深入到運(yùn)營層面l要求集團(tuán)人員素質(zhì)較高，其權(quán)威建立在能力上要求集團(tuán)人員素質(zhì)較高，其權(quán)威建立在能力上而非職級上而非職級上l子公司作為利潤中心，有對應(yīng)的自主權(quán)子公司作為利潤中心，有對

34、應(yīng)的自主權(quán)運(yùn)營管控運(yùn)營管控l運(yùn)營管控非管理的面面俱到運(yùn)營管控非管理的面面俱到l抓重點(diǎn)（如集團(tuán)擅長的管理領(lǐng)域，子公司欠缺抓重點(diǎn)（如集團(tuán)擅長的管理領(lǐng)域，子公司欠缺的領(lǐng)域）的領(lǐng)域）AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 32 頁 共 頁萬萬通地產(chǎn)：運(yùn)營管控型通地產(chǎn)：運(yùn)營管控型投資指導(dǎo)委員會業(yè)務(wù)指導(dǎo)委員會業(yè)務(wù)發(fā)展部工程部預(yù)算中心財(cái)務(wù)部總經(jīng)理辦公室法律部金融部人事行政部項(xiàng)目董事會項(xiàng)目董事會項(xiàng)目董事會項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理營銷部工程部財(cái)務(wù)部預(yù)算中心集集團(tuán)團(tuán)總總部部項(xiàng)項(xiàng)目目公公司司執(zhí)行決策.總部董事會總部董事會總經(jīng)理總經(jīng)理北京萬通地產(chǎn)股份有限公司（原北京萬通實(shí)業(yè)股份有限公司，以下簡稱萬通地產(chǎn)）是在北京最早成立的以

35、民營資本為主體的大型股份制房地產(chǎn)企業(yè)。2004年3月萬通地產(chǎn)引進(jìn)戰(zhàn)略投資人泰達(dá)集團(tuán)，資本金擴(kuò)充到11.08億元。截至2003年底，萬通地產(chǎn)資本金和本年度營業(yè)收入已經(jīng)雙雙進(jìn)入中國房地產(chǎn)企業(yè)的前十位。截至2003年12月31日，公司總資產(chǎn)為22.47億元，凈資產(chǎn)為8.69億元，主要子公司有11家，主要參股公司有5家，員工總數(shù)為190人。AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 33 頁 共 頁萬通的運(yùn)作是由集團(tuán)的兩個(gè)執(zhí)委會進(jìn)行項(xiàng)目決策與策劃，項(xiàng)目公萬通的運(yùn)作是由集團(tuán)的兩個(gè)執(zhí)委會進(jìn)行項(xiàng)目決策與策劃，項(xiàng)目公司的核心人員由集團(tuán)統(tǒng)一派遣司的核心人員由集團(tuán)統(tǒng)一派遣萬通的組織結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)萬通的組織結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)l董事會領(lǐng)導(dǎo)下

36、的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制董事會領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制l公司成立兩個(gè)委員會：投資指導(dǎo)委員會和業(yè)務(wù)指導(dǎo)委員會公司成立兩個(gè)委員會：投資指導(dǎo)委員會和業(yè)務(wù)指導(dǎo)委員會投資委員會由總裁，副總裁部門經(jīng)理和可行性研究人員組成，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目決策、資金和人事安排業(yè)務(wù)委員會由總裁、副總裁、部門經(jīng)理組成，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目策劃、營銷設(shè)計(jì)、價(jià)格定位、市場定位l公司對項(xiàng)目實(shí)行預(yù)算管理公司對項(xiàng)目實(shí)行預(yù)算管理l內(nèi)部實(shí)行分級審批制度內(nèi)部實(shí)行分級審批制度l實(shí)行財(cái)務(wù)審計(jì)，事后監(jiān)督、項(xiàng)目經(jīng)理有事前處置權(quán)實(shí)行財(cái)務(wù)審計(jì)，事后監(jiān)督、項(xiàng)目經(jīng)理有事前處置權(quán)l(xiāng)集體決策制度，內(nèi)部管理人員經(jīng)過充分交流與討論后，共同集體決策制度，內(nèi)部管理人員經(jīng)過充分交流與討論后，共

37、同做出決策做出決策l業(yè)務(wù)發(fā)展部不斷地培養(yǎng)新的房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)發(fā)展部不斷地培養(yǎng)新的房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理 人員，人員， 向萬向萬通的每一個(gè)項(xiàng)目輸出關(guān)鍵的項(xiàng)目開發(fā)管理人員通的每一個(gè)項(xiàng)目輸出關(guān)鍵的項(xiàng)目開發(fā)管理人員l確定專門人員進(jìn)行市場研究確定專門人員進(jìn)行市場研究優(yōu)勢優(yōu)勢l對市場風(fēng)險(xiǎn)和政策把握準(zhǔn)對市場風(fēng)險(xiǎn)和政策把握準(zhǔn)確確l內(nèi)部擁有一批高素質(zhì)的項(xiàng)內(nèi)部擁有一批高素質(zhì)的項(xiàng)目管理人材目管理人材l集體決策降低公司的決策集體決策降低公司的決策風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)l合作開發(fā)，優(yōu)勢互補(bǔ)，共合作開發(fā)，優(yōu)勢互補(bǔ)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)劣勢劣勢l決策時(shí)間長決策時(shí)間長l管理成本相對較高管理成本相對較高AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 34 頁

38、共 頁通用技術(shù)集團(tuán)總部管理部門設(shè)置通用技術(shù)集團(tuán)總部管理部門設(shè)置集團(tuán)總部集團(tuán)總部集團(tuán)人力集團(tuán)人力資源總部資源總部集團(tuán)財(cái)務(wù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理總部管理總部集團(tuán)發(fā)展集團(tuán)發(fā)展策劃總部策劃總部集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)企業(yè)管理總部管理總部集團(tuán)資產(chǎn)集團(tuán)資產(chǎn)管理總部管理總部老干部處集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理總部理總部干部規(guī)劃/調(diào)配部會計(jì)核算部集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部計(jì)劃管理部資產(chǎn)管理I部薪酬/績效考核部財(cái)務(wù)管理部管理咨詢部信息管理部資產(chǎn)管理I部宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)信息服務(wù)部人事行政部稅務(wù)管理部培訓(xùn)部集團(tuán)辦公集團(tuán)辦公室室集團(tuán)秘書處集團(tuán)公關(guān)宣傳部綜合管理部綜合管理部資金管理部集團(tuán)電腦中心老干部服務(wù)中心資產(chǎn)管理II部綜合管理部集團(tuán)政治集團(tuán)政治工作總部工作

39、總部黨委辦公室集中采購部工會辦公室房產(chǎn)/物業(yè)管理組團(tuán)委辦公室綜合服務(wù)部組織宣傳部紀(jì)檢監(jiān)察紀(jì)檢監(jiān)察室室信訪室審理室黨風(fēng)建設(shè)辦綜合室集團(tuán)總務(wù)集團(tuán)總務(wù)部部集團(tuán)法律集團(tuán)法律事務(wù)總部事務(wù)總部訴訟仲裁部業(yè)務(wù)合同咨詢管理部投資法律咨詢部綜合崗審計(jì)部審計(jì)部綜合崗審計(jì)I部審計(jì)II部審計(jì)III部通用技術(shù)集團(tuán)設(shè)有職能部門11個(gè)，海內(nèi)外直屬經(jīng)營機(jī)構(gòu)30個(gè)，其中包括1家境內(nèi)上市公司中技貿(mào)易股份有限公司。集團(tuán)及所屬公司在近30個(gè)國家和地區(qū)設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)，與世界上100多個(gè)國家和地區(qū)建立了穩(wěn)定的貿(mào)易與合作關(guān)系。AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 35 頁 共 頁集團(tuán)總部主要承擔(dān)規(guī)劃和控制功能集團(tuán)總部主要承擔(dān)規(guī)劃和控制功能通用技

40、術(shù)集團(tuán)通用技術(shù)集團(tuán)事業(yè)部 A事業(yè)部 B子公司 A子公司 B規(guī)劃與控制中心規(guī)劃與控制中心利潤中心利潤中心l集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃與控制集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃與控制l經(jīng)營計(jì)劃和全面預(yù)算制定與實(shí)施控制經(jīng)營計(jì)劃和全面預(yù)算制定與實(shí)施控制l人力資源發(fā)展規(guī)劃與核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)人力資源發(fā)展規(guī)劃與核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)l資源配置與投資決策資源配置與投資決策l集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)的綜合管理與控制集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)的綜合管理與控制l集團(tuán)總體財(cái)務(wù)和資金管理集團(tuán)總體財(cái)務(wù)和資金管理l各下屬業(yè)務(wù)板塊之間協(xié)同效應(yīng)的識別和推進(jìn)各下屬業(yè)務(wù)板塊之間協(xié)同效應(yīng)的識別和推進(jìn)l業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃的制定與實(shí)施業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃的制定與實(shí)施l子公司年度計(jì)劃、預(yù)算及實(shí)施管理子公司年度計(jì)劃、預(yù)算及實(shí)施管理l子

41、公司人力資源管理及考核激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)與實(shí)施子公司人力資源管理及考核激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)與實(shí)施l子公司財(cái)務(wù)管理子公司財(cái)務(wù)管理l業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制集團(tuán)總部集團(tuán)總部子公司子公司/事業(yè)部事業(yè)部AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 36 頁 共 頁大連城建集團(tuán)管控模式的基本結(jié)論大連城建集團(tuán)管控模式的基本結(jié)論商業(yè)城：運(yùn)營管控型商業(yè)城：運(yùn)營管控型l商業(yè)城對于集團(tuán)意義重大商業(yè)城對于集團(tuán)意義重大l商業(yè)城目前發(fā)展戰(zhàn)略不夠清晰商業(yè)城目前發(fā)展戰(zhàn)略不夠清晰l處于培育期，商業(yè)城發(fā)展還不成熟處于培育期，商業(yè)城發(fā)展還不成熟今華夏今華夏/天興物業(yè)：戰(zhàn)略管控型天興物業(yè)：戰(zhàn)略管控型l今華夏發(fā)展戰(zhàn)略相對清晰今華夏發(fā)展戰(zhàn)略相對清晰l今華夏屬

42、集團(tuán)的非主營業(yè)務(wù)今華夏屬集團(tuán)的非主營業(yè)務(wù)l物業(yè)目前作為商業(yè)城的一個(gè)部門，可由商業(yè)城物業(yè)目前作為商業(yè)城的一個(gè)部門，可由商業(yè)城直接管理直接管理l物業(yè)未來獨(dú)立成公司，也屬集團(tuán)的非主營業(yè)務(wù)，物業(yè)未來獨(dú)立成公司，也屬集團(tuán)的非主營業(yè)務(wù)，無需集團(tuán)耗費(fèi)太多精力無需集團(tuán)耗費(fèi)太多精力宏大：運(yùn)營管控型宏大：運(yùn)營管控型l宏大是集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)，對于集團(tuán)意義重大宏大是集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)，對于集團(tuán)意義重大l宏大作為房地產(chǎn)企業(yè)，需要集團(tuán)的資金支持宏大作為房地產(chǎn)企業(yè)，需要集團(tuán)的資金支持l宏大是集團(tuán)的前身，職能上與集團(tuán)存在一定的宏大是集團(tuán)的前身，職能上與集團(tuán)存在一定的重合重合美創(chuàng)：介于運(yùn)營管控和戰(zhàn)略管控之間美創(chuàng)：介于運(yùn)營管控和戰(zhàn)略管

43、控之間l美創(chuàng)屬企業(yè)的非主營業(yè)務(wù)，集團(tuán)無需過多控制美創(chuàng)屬企業(yè)的非主營業(yè)務(wù)，集團(tuán)無需過多控制l美創(chuàng)尚處于發(fā)展初期，其戰(zhàn)略不夠清晰，需要美創(chuàng)尚處于發(fā)展初期，其戰(zhàn)略不夠清晰，需要集團(tuán)給予管理和業(yè)務(wù)上的支持集團(tuán)給予管理和業(yè)務(wù)上的支持AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 37 頁 共 頁第三部分大連城建集團(tuán)管控模式及權(quán)限表建議集團(tuán)管控模式分析集團(tuán)管控模式分析集團(tuán)功能領(lǐng)域及其職能分解集團(tuán)功能領(lǐng)域及其職能分解集團(tuán)與子公司的職能分配建議集團(tuán)與子公司的職能分配建議集團(tuán)職能的管理集團(tuán)職能的管理/服務(wù)的區(qū)分服務(wù)的區(qū)分摘 要AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 38 頁 共 頁集團(tuán)功能領(lǐng)域的調(diào)研統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示集團(tuán)功能領(lǐng)域的調(diào)研統(tǒng)計(jì)結(jié)

44、果顯示不重要不重要非常重要非常重要AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 39 頁 共 頁大連城建集團(tuán)管理跨度（即應(yīng)該涵蓋的功能領(lǐng)域）的基本結(jié)論大連城建集團(tuán)管理跨度（即應(yīng)該涵蓋的功能領(lǐng)域）的基本結(jié)論大連城市建設(shè)集團(tuán)大連城市建設(shè)集團(tuán)的功能領(lǐng)域的功能領(lǐng)域財(cái)務(wù)與資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)與資產(chǎn)管理、資金管理資金管理人力資源管理人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃采購管理采購管理審計(jì)、公關(guān)與法律審計(jì)、公關(guān)與法律計(jì)劃管理、預(yù)算與計(jì)劃管理、預(yù)算與考評考評信息化建設(shè)信息化建設(shè)投資管理、收購與投資管理、收購與兼并兼并城建集團(tuán)總部，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注以下八項(xiàng)功能領(lǐng)域：城建集團(tuán)總部，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注以下八項(xiàng)功能領(lǐng)域：AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 4

45、0 頁 共 頁功能領(lǐng)域的職能分解：戰(zhàn)略管理功能領(lǐng)域的職能分解：戰(zhàn)略管理集團(tuán)功能集團(tuán)功能領(lǐng)域領(lǐng)域職能分類職能分類職能詳細(xì)描述職能詳細(xì)描述戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)使命、遠(yuǎn)景和價(jià)值觀的制定與調(diào)整集團(tuán)中長期發(fā)展戰(zhàn)略的制定集團(tuán)年度規(guī)劃與實(shí)施措施的制定集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施效果的監(jiān)控與改進(jìn)集團(tuán)總體經(jīng)營狀況及業(yè)務(wù)組合的分析與評估子公司的中長期發(fā)展戰(zhàn)略的制定子公司戰(zhàn)略實(shí)施效果的監(jiān)控與改進(jìn)行業(yè)研究集團(tuán)今后可能涉足的行業(yè)的分析研究子公司所處行業(yè)的政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等因素進(jìn)行研究和跟蹤子公司所在市場的重大變化和競爭對手的狀況進(jìn)行分析和跟蹤新業(yè)務(wù)的可行性研究組織流程集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)（含人員編制）的設(shè)計(jì)與調(diào)整集團(tuán)主要流程的評估與調(diào)整子公司

46、組織結(jié)構(gòu)（含人員編制）的設(shè)計(jì)與調(diào)整子公司主要流程的評估與調(diào)整質(zhì)量管理集團(tuán)的質(zhì)量體系管理子公司的質(zhì)量體系管理AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 41 頁 共 頁集團(tuán)功能集團(tuán)功能領(lǐng)域領(lǐng)域職能分類職能分類職能詳細(xì)描述職能詳細(xì)描述投資管理集團(tuán)投資項(xiàng)目的可行性分析、方案制作與風(fēng)險(xiǎn)評估子公司投資項(xiàng)目的可行性分析、方案制作與風(fēng)險(xiǎn)評估計(jì)劃、預(yù)算與考核計(jì)劃管理集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃的編制子公司年度經(jīng)營計(jì)劃的編制預(yù)算管理集團(tuán)的預(yù)算管理與編制子公司的預(yù)算編制考核子公司的經(jīng)營計(jì)劃完成情況的分析與評估子公司的預(yù)算執(zhí)行情況的分析與評估子公司績效指標(biāo)的設(shè)定子公司績效指標(biāo)的考核功能領(lǐng)域的職能分解：投資管理、計(jì)劃預(yù)算與考核功能領(lǐng)域的職能

47、分解：投資管理、計(jì)劃預(yù)算與考核AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 42 頁 共 頁集團(tuán)功能領(lǐng)集團(tuán)功能領(lǐng)域域職能分類職能分類職能詳細(xì)描述職能詳細(xì)描述財(cái)務(wù)與資產(chǎn)管理財(cái)務(wù)規(guī)劃集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃與管理會計(jì)會計(jì)集團(tuán)的會計(jì)核算子公司的會計(jì)核算總帳與報(bào)表子公司財(cái)務(wù)會計(jì)信息匯總及管理會計(jì)報(bào)表合并編制集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況說明書編制集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫的管理融資與資金管理集團(tuán)融資方案（債權(quán)和股權(quán)）總體優(yōu)化和平衡子公司融資方案（債權(quán)和股權(quán)）的設(shè)計(jì)與實(shí)施集團(tuán)與銀行等金融機(jī)構(gòu)的關(guān)系維護(hù)集團(tuán)資金的計(jì)劃，跟蹤、分析、協(xié)調(diào)(現(xiàn)金流入流出預(yù)算)現(xiàn)金管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理資產(chǎn)管理集團(tuán)固定資產(chǎn)管理（采購、更新改造、調(diào)撥、報(bào)廢、盤點(diǎn)等）子公司固定資產(chǎn)管理

48、子公司的資產(chǎn)變動(dòng)及擔(dān)保抵押子公司固定資產(chǎn)的財(cái)務(wù)回報(bào)測評稅務(wù)管理集團(tuán)稅務(wù)策略與計(jì)劃集團(tuán)稅務(wù)處理子公司稅務(wù)處理功能領(lǐng)域的職能分解：財(cái)務(wù)與資產(chǎn)管理功能領(lǐng)域的職能分解：財(cái)務(wù)與資產(chǎn)管理AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 43 頁 共 頁集團(tuán)功能集團(tuán)功能領(lǐng)域領(lǐng)域職能分類職能分類職能詳細(xì)描述職能詳細(xì)描述審計(jì)內(nèi)部審計(jì)流程的建立子公司年度報(bào)表的審計(jì)總經(jīng)理離任的審計(jì)專項(xiàng)資金的審計(jì)審計(jì)結(jié)果的整理與匯報(bào)公關(guān)、法律和行政法律集團(tuán)投資決策的法律咨詢和文件審核子公司相關(guān)法律事務(wù)收集與集團(tuán)業(yè)務(wù)相關(guān)的法律法規(guī)，分析政策動(dòng)向及影響處理集團(tuán)對外法律糾紛合同管理公共關(guān)系集團(tuán)的公共關(guān)系拓展集團(tuán)企業(yè)形象策劃子公司企業(yè)形象策劃行政集團(tuán)行政事務(wù)

49、子公司行政事務(wù)功能領(lǐng)域的職能分解：審計(jì)、公關(guān)法律行政功能領(lǐng)域的職能分解：審計(jì)、公關(guān)法律行政AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 44 頁 共 頁集團(tuán)功能領(lǐng)域集團(tuán)功能領(lǐng)域職能分類職能分類職能詳細(xì)描述職能詳細(xì)描述人力資源管理人力資源規(guī)劃集團(tuán)人力資源發(fā)展規(guī)劃的制定集團(tuán)人事管理政策的制定集團(tuán)人才庫的建設(shè)集團(tuán)員工薪酬體系的制定子公司員工薪酬體系的制定招聘與考核集團(tuán)高層的招聘集團(tuán)總部職能崗位的招聘集團(tuán)高層管理人員的業(yè)績評價(jià)和薪酬管理集團(tuán)總部職能人員業(yè)績考核和薪酬福利管理子公司總經(jīng)理的招聘和考核（業(yè)績評價(jià)與薪酬管理）子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的招聘和考核子公司中層管理者的招聘和考核子公司普通員工的招聘和考核人事集團(tuán)人事行政事

50、務(wù)管理(檔案管理，勞動(dòng)合同管理，人員調(diào)動(dòng))子公司人事行政事務(wù)管理(檔案管理，勞動(dòng)合同管理，人員調(diào)動(dòng))培訓(xùn)與發(fā)展集團(tuán)人才培訓(xùn)計(jì)劃的制定集團(tuán)與子公司中層以上干部的培訓(xùn)需求分析與機(jī)構(gòu)調(diào)研集團(tuán)與子公司中層以上干部的培訓(xùn)實(shí)施子公司基層員工的培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施集團(tuán)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和指導(dǎo)子公司員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和指導(dǎo)企業(yè)文化集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)子公司企業(yè)文化建設(shè)功能領(lǐng)域的職能分解：人力資源管理功能領(lǐng)域的職能分解：人力資源管理AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 45 頁 共 頁集團(tuán)功能集團(tuán)功能領(lǐng)域領(lǐng)域職能分類職能分類職能詳細(xì)描述職能詳細(xì)描述收購與兼并收購與兼并項(xiàng)目的可行性分析收購與兼并的實(shí)施采購管理采購政策與計(jì)劃的制定與

51、監(jiān)控集團(tuán)采購的供應(yīng)商管理子公司大宗采購的供應(yīng)商管理子公司大宗采購的實(shí)施集團(tuán)采購價(jià)格的確定子公司采購價(jià)格的確定信息化建設(shè)和應(yīng)用企業(yè)信息化規(guī)劃與政策制定信息標(biāo)準(zhǔn)的制定IT項(xiàng)目審批與采購審批IT系統(tǒng)開發(fā)與維護(hù)硬件維護(hù)與網(wǎng)絡(luò)及安全管理采購執(zhí)行數(shù)據(jù)管理功能領(lǐng)域的職能分解：收購與兼并、采購、信息化功能領(lǐng)域的職能分解：收購與兼并、采購、信息化AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 46 頁 共 頁第三部分大連城建集團(tuán)管控模式及權(quán)限表建議集團(tuán)管控模式分析集團(tuán)管控模式分析集團(tuán)功能領(lǐng)域及其職能分解集團(tuán)功能領(lǐng)域及其職能分解集團(tuán)與子公司的職能分配建議集團(tuán)與子公司的職能分配建議集團(tuán)職能的管理集團(tuán)職能的管理/服務(wù)的區(qū)分服務(wù)的區(qū)分

52、摘 要AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 47 頁 共 頁集團(tuán)完全享有的職能集團(tuán)完全享有的職能集團(tuán)功能領(lǐng)集團(tuán)功能領(lǐng)域域職能分類職能分類職能詳細(xì)描述職能詳細(xì)描述集團(tuán)完全享集團(tuán)完全享有有戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)使命、遠(yuǎn)景和價(jià)值觀的制定與調(diào)整集團(tuán)中長期發(fā)展戰(zhàn)略的制定集團(tuán)年度規(guī)劃與實(shí)施措施的制定集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施效果的監(jiān)控與改進(jìn)集團(tuán)總體經(jīng)營狀況及業(yè)務(wù)組合的分析與評估行業(yè)研究集團(tuán)今后可能涉足的行業(yè)的分析研究已有行業(yè)的新業(yè)務(wù)的可行性研究組織流程集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)（含人員編制）的設(shè)計(jì)與調(diào)整集團(tuán)主要流程的評估與調(diào)整質(zhì)量管理集團(tuán)的質(zhì)量體系管理投資管理集團(tuán)投資項(xiàng)目的可行性分析、方案制作與風(fēng)險(xiǎn)評估計(jì)劃、預(yù)算與考核計(jì)劃管理集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)

53、劃的編制預(yù)算管理集團(tuán)的預(yù)算管理與編制上述職能，其中部分職能為與集團(tuán)工作相關(guān)，必定由集團(tuán)完全享有的職能，通過下上述職能，其中部分職能為與集團(tuán)工作相關(guān)，必定由集團(tuán)完全享有的職能，通過下表列出：表列出：AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 48 頁 共 頁集團(tuán)功能領(lǐng)集團(tuán)功能領(lǐng)域域職能分類職能分類職能詳細(xì)描述職能詳細(xì)描述集團(tuán)完全享集團(tuán)完全享有有財(cái)務(wù)與資產(chǎn)管理財(cái)務(wù)規(guī)劃集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃與管理會計(jì)會計(jì)集團(tuán)的會計(jì)核算會計(jì)報(bào)表合并編制集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況說明書編制集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫的管理融資與資金管理集團(tuán)融資方案（債權(quán)和股權(quán)）總體優(yōu)化和平衡集團(tuán)與銀行等金融機(jī)構(gòu)的關(guān)系維護(hù)集團(tuán)資金的計(jì)劃，跟蹤、分析、協(xié)調(diào)(現(xiàn)金流入流出預(yù)算)現(xiàn)金

54、管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理資產(chǎn)管理集團(tuán)固定資產(chǎn)管理（采購、更新改造、調(diào)撥、報(bào)廢、盤點(diǎn)等）稅務(wù)管理集團(tuán)稅務(wù)策略與計(jì)劃集團(tuán)稅務(wù)處理審計(jì)內(nèi)部審計(jì)流程的建立子公司年度報(bào)表的審計(jì)總經(jīng)理離任的審計(jì)專項(xiàng)資金的審計(jì)審計(jì)結(jié)果的整理與匯報(bào)集團(tuán)完全享有的職能（續(xù)）集團(tuán)完全享有的職能（續(xù)）AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 49 頁 共 頁集團(tuán)功能領(lǐng)集團(tuán)功能領(lǐng)域域職能分類職能分類職能詳細(xì)描述職能詳細(xì)描述集團(tuán)完全享集團(tuán)完全享有有人力資源管理人力資源規(guī)劃集團(tuán)人力資源發(fā)展規(guī)劃的制定集團(tuán)人事管理政策的制定集團(tuán)人才庫的建設(shè)集團(tuán)員工薪酬體系的制定招聘與考核集團(tuán)高層的招聘集團(tuán)總部職能崗位的招聘集團(tuán)高層管理人員的業(yè)績評價(jià)和薪酬管理集團(tuán)總部職能人員

55、業(yè)績考核和薪酬福利管理人事集團(tuán)人事行政事務(wù)管理(檔案管理，勞動(dòng)合同管理，人員調(diào)動(dòng))培訓(xùn)與發(fā)展集團(tuán)人才培訓(xùn)計(jì)劃的制定集團(tuán)與子公司中層以上干部的培訓(xùn)需求分析與機(jī)構(gòu)調(diào)研集團(tuán)與子公司中層以上干部的培訓(xùn)實(shí)施集團(tuán)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和指導(dǎo)企業(yè)文化集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)集團(tuán)完全享有的職能（續(xù)）集團(tuán)完全享有的職能（續(xù)）AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 50 頁 共 頁集團(tuán)完全享有的職能（續(xù)）集團(tuán)完全享有的職能（續(xù)）集團(tuán)功能領(lǐng)集團(tuán)功能領(lǐng)域域職能分類職能分類職能詳細(xì)描述職能詳細(xì)描述集團(tuán)完全享集團(tuán)完全享有有收購與兼并收購與兼并項(xiàng)目的可行性分析收購與兼并的實(shí)施采購管理采購政策與計(jì)劃的制定與監(jiān)控集團(tuán)采購的供應(yīng)商管理集團(tuán)采購價(jià)格的

56、確定信息化建設(shè)和應(yīng)用企業(yè)信息化規(guī)劃與政策制定信息標(biāo)準(zhǔn)的制定IT項(xiàng)目審批與采購審批AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 51 頁 共 頁集團(tuán)與子公司的職能分配集團(tuán)與子公司的職能分配n戰(zhàn)略規(guī)劃和行業(yè)研究：建議集團(tuán)統(tǒng)一來做，子公司可以提供內(nèi)容支持；戰(zhàn)略規(guī)劃和行業(yè)研究：建議集團(tuán)統(tǒng)一來做，子公司可以提供內(nèi)容支持；n子公司的組織結(jié)構(gòu)（含人員編制）的設(shè)計(jì)與調(diào)整：子公司享有，由集團(tuán)審批；子公司的組織結(jié)構(gòu)（含人員編制）的設(shè)計(jì)與調(diào)整：子公司享有，由集團(tuán)審批；n子公司的主要工作流程的設(shè)計(jì)與調(diào)整：子公司享有，由集團(tuán)備案；子公司的主要工作流程的設(shè)計(jì)與調(diào)整：子公司享有，由集團(tuán)備案；n子公司的質(zhì)量體系管理：子公司享有，集團(tuán)備案；

57、子公司的質(zhì)量體系管理：子公司享有，集團(tuán)備案；n子公司的對外投資：集團(tuán)享有；子公司的對外投資：集團(tuán)享有；n子公司的年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算的編制：子公司享有，集團(tuán)審核；子公司的年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算的編制：子公司享有，集團(tuán)審核；n子公司經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行情況的分析與評估：集團(tuán)享有；子公司經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行情況的分析與評估：集團(tuán)享有；n子公司的主要績效指標(biāo)的設(shè)定與考核；集團(tuán)享有；子公司的主要績效指標(biāo)的設(shè)定與考核；集團(tuán)享有；n子公司的會計(jì)核算：集團(tuán)委派，集中提供子公司的會計(jì)核算：集團(tuán)委派，集中提供n子公司融資方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施：集團(tuán)享有；子公司融資方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施：集團(tuán)享有；n子公司固定資產(chǎn)管理：子公司享有

58、，集團(tuán)審核；子公司固定資產(chǎn)管理：子公司享有，集團(tuán)審核；n子公司稅務(wù)管理：集團(tuán)和宏大，由集團(tuán)統(tǒng)一協(xié)調(diào)；商業(yè)城、醫(yī)療板塊由子公司享有，集團(tuán)備子公司稅務(wù)管理：集團(tuán)和宏大，由集團(tuán)統(tǒng)一協(xié)調(diào)；商業(yè)城、醫(yī)療板塊由子公司享有，集團(tuán)備案；案；n審計(jì)：集團(tuán)享有；審計(jì)：集團(tuán)享有；n法律事務(wù)：集團(tuán)統(tǒng)一提供服務(wù)；法律事務(wù)：集團(tuán)統(tǒng)一提供服務(wù)；AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 52 頁 共 頁集團(tuán)與子公司的職能分配（續(xù)）集團(tuán)與子公司的職能分配（續(xù)）n合同管理：區(qū)分合同的種類，總的原則是：商業(yè)城合同管理：區(qū)分合同的種類，總的原則是：商業(yè)城/宏大，由集團(tuán)審核，其他子公司，由宏大，由集團(tuán)審核，其他子公司，由集團(tuán)備案；集團(tuán)備案；n子

59、公司企業(yè)形象策劃：子公司享有，集團(tuán)審批；子公司企業(yè)形象策劃：子公司享有，集團(tuán)審批；n子公司行政事務(wù)：子公司完全享有；子公司行政事務(wù)：子公司完全享有；n子公司員工的薪酬體系設(shè)計(jì)：子公司享有，集團(tuán)審批；子公司員工的薪酬體系設(shè)計(jì)：子公司享有，集團(tuán)審批；n子公司總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)的招聘與考核：集團(tuán)完全享有；子公司總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)的招聘與考核：集團(tuán)完全享有；n子公司中層經(jīng)理的招聘與考核：子公司享有，集團(tuán)審核；子公司中層經(jīng)理的招聘與考核：子公司享有，集團(tuán)審核；n子公司其他崗位的招聘與考核：子公司享有，集團(tuán)備案；子公司其他崗位的招聘與考核：子公司享有，集團(tuán)備案；n子公司人事相關(guān)事務(wù)：子公司享有子公司人事相關(guān)事

60、務(wù)：子公司享有n子公司中層以上干部的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃：集團(tuán)統(tǒng)一提供；子公司中層以上干部的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃：集團(tuán)統(tǒng)一提供；n子公司其他員工的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃：子公司享有，集團(tuán)備案；子公司其他員工的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃：子公司享有，集團(tuán)備案；n子公司企業(yè)文化建設(shè)：子公司享有，集團(tuán)審批（同時(shí)提供內(nèi)容支持）；子公司企業(yè)文化建設(shè)：子公司享有，集團(tuán)審批（同時(shí)提供內(nèi)容支持）；n采購管理：區(qū)分采購品種，總的原則是集團(tuán)進(jìn)行采購政策制定和供應(yīng)商管理，子公司執(zhí)采購管理：區(qū)分采購品種，總的原則是集團(tuán)進(jìn)行采購政策制定和供應(yīng)商管理，子公司執(zhí)行采購活動(dòng)；行采購活動(dòng)；n子公司子公司IT系統(tǒng)開發(fā)與維護(hù)、硬件維護(hù)與網(wǎng)絡(luò)及安全管理、采