建立工程項目成本管理體系提高施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益

1、南昌市燃?xì)庥邢薰鞠聦偃Y子公司昌申市政工程公司是專門從事燃?xì)夤こ淌┕さ钠髽I(yè),南昌市燃?xì)饪偣靖闹埔詠?幾年中取得了快速發(fā)展,為工程公司的發(fā)展提供了廣闊的空間,同時也對加強(qiáng)企業(yè)管理提出了更高的要求。從企業(yè)經(jīng)營環(huán)境看、加強(qiáng)成本管理是企業(yè)在市場競爭中求生存、求發(fā)展的客觀需要,勢在必行。1制定項目成本核算體系的初衷南昌市燃?xì)庥邢薰驹?002年進(jìn)行了改制,同時進(jìn)行了組織機(jī)構(gòu)調(diào)整,將原工程一、二、三處整合成為昌申市政工程公司,施工部門由原生產(chǎn)班組改建成為項目部,由原來生產(chǎn)型組織改變?yōu)樯a(chǎn)經(jīng)營型組織。燃?xì)饪偣鞠群笠M(jìn)江蘇中天市政工程公司、福建省工業(yè)設(shè)備安裝公司、上海燃?xì)獾谝还芫€工程公司等有較強(qiáng)實力的燃

2、氣施工企業(yè)對燃?xì)夤こ添椖窟M(jìn)行平等競爭。而作為老的國有企業(yè),長期以來處于高成本、低效率的狀態(tài),要想在激烈的市場競爭中取勝,就是要使企業(yè)在經(jīng)濟(jì)增長方式上,由粗放型向集約型轉(zhuǎn)換,改變高投入、低產(chǎn)出;高消耗、低效益的局面,而轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式的重點是內(nèi)部成本管理,企業(yè)要站在戰(zhàn)略發(fā)展的高度,將成本核算作為企業(yè)實施項目管理的重中之重,以低成本、高效率來適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。企業(yè)以利潤為中心,項目以成本控制為中心,實行項目成本、責(zé)任成本管理,并將成本目標(biāo)與管理者和責(zé)任者的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤,獎罰分明,形成一種激勵機(jī)制。實踐已證明只有通過加強(qiáng)項目管理,實現(xiàn)項目合同目標(biāo),切實進(jìn)行單項工程成本控制,分析找出各工程的盈虧原因

3、,及時總結(jié)經(jīng)驗,以帶動和促進(jìn)公司各項目部總體成本控制能力和水平的提高,才能保障工程項目的經(jīng)濟(jì)效益,最終達(dá)到整個公司的利潤(成本指標(biāo)的完成。項目成本管理體系的建立在工程管理的實踐中得到了充分的肯定。2公司的具體辦法2003年,公司成立了項目成本考核工作組,負(fù)責(zé)研究建立內(nèi)部項目成本核算體系,該小組由分管財務(wù)的副經(jīng)理任組長,成員有預(yù)決算員、材料員、竣工資料管理員及各項目部經(jīng)理。經(jīng)過近一年的努力,建立了項目核算體系,并運行至今。體系的建立,為項目成本管理打下了良好的基礎(chǔ),實現(xiàn)了對項目部的考核公開、公平、公正、透明的目的,為公司建立財務(wù)預(yù)算管理,分析、掌握當(dāng)前經(jīng)營成果打下了基礎(chǔ)。具體方法:作為燃?xì)馐┕ろ?/p>

4、目部,要同時承擔(dān)多個工程項目,準(zhǔn)確地將工程成本對號入座,歸集到相應(yīng)的工程項目中,保證項目成本的真實性是我們需要認(rèn)真解決的問題。其過程包括:成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核,而成本核算是其中最重要的基礎(chǔ)工作。通過成本核算反映項目實施過程中所發(fā)生的各種費用、成本,分析和考核項目成本預(yù)算的執(zhí)行情況,進(jìn)一步挖掘降低成本的潛力,為項目管理者進(jìn)行未來成本預(yù)測提供可靠資料。同時項目成本核算又是項目進(jìn)行成本分析和考核的依據(jù)。因此,成本核算不僅直接影響到成本管理的各個重要環(huán)節(jié),對于降低成本,增加項目利潤,提高項目經(jīng)營管理水平,都具有重要意義。2.1核算辦法針對以上特點,采取的方法:一是

5、以單個工程項目為主體,以該工程項目全過程為周期的單項工程直接成本核算;二是以項目部為主體,以一定考核期限(季度、半年、全年為周期的項目部成本核算。單項工程直接成本核算:直接成本包括:人工費、材料費、機(jī)械費、其他直接費。單項工程收入減直接成本等于工程毛利。項目部成本核算:他包括兩方面內(nèi)容:一是單項工程直接成本核算;二是項目部管理費用。項目部管理費用包括:項目部管理人員工資、辦公費用、業(yè)務(wù)費用等?？己酥芷趦?nèi)累計工程毛利減項目部的管理費用等于項目部毛利。建立工程項目成本管理體系提高施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益胡彬1胡杰2(1江西省南昌市天燃?xì)馔顿Y有限公司江西南昌3300962南昌道橋工程總公司機(jī)械施工公司江西南

6、昌330002摘要:工程項目的成本管理是一個非常嚴(yán)肅而且關(guān)乎公司切身利益的重大問題,有了真實細(xì)致的成本管理手段,公司的每個項目才能獲得通過計算之后比較精確合理的的收益。同時我們又知道,目前的市場競爭十分激烈,所以任何企業(yè)都不敢有絲毫松懈,文章主要就制定項目成本核算體系的具體辦法、措施,以及目前在制定項目成本核算體系工作上存在的一些現(xiàn)象和問題進(jìn)行了較為細(xì)致的分析,希望能對提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有所幫助。關(guān)鍵詞:工程項目;成本管理;經(jīng)濟(jì)效益中圖分類號:F279.23文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A收稿日期:2010-08-02案例研究157P I ONEERING WITH SCIENCE&TECHNOLOGY

7、 MONTHLY NO.102010科技創(chuàng)業(yè)PIONEERING WITH SCIENCE &TECHNOLOGY MONTHLY月刊科技創(chuàng)業(yè)月刊2010年第10期2.2建賬方式建立收入賬:項目部收入是按公司對項目部內(nèi)部預(yù)算定價辦法所確定的工程承包價。建立直接成本賬:將施工中發(fā)生的人工費、材料費、機(jī)械費和其他直接費分別計人各單項工程成本中。建立項目管理成本賬:將項目部用于經(jīng)營活動的所有費用計入項目管理成本賬。建立成本總賬:反映項目部總支出?？煞譃閮?nèi)部成本項目(內(nèi)部提供的人工、材料、機(jī)械及其他直接費等費用和外部成本項目(外部提供的人工、材料、機(jī)械、分包等費用,以實際發(fā)生為依據(jù)。直接成本賬

8、加項目管理成本賬等于成本總賬。2.3成本歸集方式成本歸集分為內(nèi)部成本歸集和外部成本歸集兩部分。在內(nèi)部成本歸集中,以內(nèi)部結(jié)算方式計入項目部成本費用。結(jié)算分為月度結(jié)算和項目結(jié)算,月度結(jié)算是在項目部做出月度成本核算報表前進(jìn)行結(jié)算,并以此為計賬依據(jù);項目結(jié)算是每個單項工程完成后,對單項工程成本進(jìn)行清算前進(jìn)行結(jié)算。2.4考核方式公司每年對各項目部下達(dá)經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo),內(nèi)容有收入、直接成本、管理費用、毛利和基本利潤率。其中主要是毛利指標(biāo)。項目部將年度指標(biāo)進(jìn)行分解,實施單項工程的成本控制和管理費用控制。公司制定對項目部績效考核辦法,實施年度績效考核,其結(jié)果與項目部人員的收入直接掛鉤,做到獎勤罰懶,多勞多得。項目

9、成本核算體系的建立,為降低工程成本打下了基礎(chǔ),同時成本管理機(jī)制的建立,提高了項目部加強(qiáng)成本核算管理,努力降低成本,增收節(jié)支的積極性,從而保證公司的效益,為全面完成總公司下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)打下堅實基礎(chǔ)。3當(dāng)前項目成本管理中普通存在的現(xiàn)象施工企業(yè)項目成本管理中普遍存在著成本意識淡化,成本管理弱化,成本行為軟化的“三化”現(xiàn)象,由于這些現(xiàn)象的存在,在成本核算管理上就反映了如下問題:3.1目標(biāo)成本控制認(rèn)識存在模糊觀念工程成本管理是個全員參與全過程控制的管理的工作成本控制的主體是企業(yè)施工組織和直接生產(chǎn)人員。長期以來一些單位一提到成本控制就認(rèn)為是財務(wù)部門的職責(zé),甚至有的工程項目經(jīng)理簡單地將項目成本控制責(zé)任全部歸

10、于財務(wù)人員,簡單地認(rèn)為工程技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量,施工管理人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)組織和工程進(jìn)度,材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購和驗收、發(fā)放,看似分工明確、職責(zé)清楚,實質(zhì)上是放棄了成本管理,違背了企業(yè)創(chuàng)造最佳經(jīng)濟(jì)效益的根本目的,有時施工組織人員為趕工期而盲目增加施工人員和機(jī)械臺班及設(shè)備,加大了工程施工成本,致使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益較差。創(chuàng)利水平不斷下降,成本意識的淡化,就不可能搞好項目成本控制。3.2工程項目施工過程中缺乏動態(tài)管理合理依據(jù)產(chǎn)品成本的控制要依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行,工程項目由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同,成本可比性不強(qiáng),工程所在地域、地下管線復(fù)雜程度不同,成本控制環(huán)境也不盡一致,再加上一些

11、項目的設(shè)計和工程預(yù)算滯后,使得部分工程項目目標(biāo)成本控制依據(jù)不充分,動態(tài)調(diào)整不及時與現(xiàn)場實際出入較大,嚴(yán)重影響和制約了目標(biāo)成本的控制和成本控制方案的實施。4加強(qiáng)項目成本核算管理提高經(jīng)濟(jì)效益的措施由于建筑產(chǎn)品的多樣性,使得不同的工程項目采取成本控制方法也不相同,加強(qiáng)施工項目的成本管理,必須要對其生產(chǎn)要素即人工費、材料費、機(jī)械使用費、間接費和其他直接費用進(jìn)行詳細(xì)分析。4.1加強(qiáng)人工費的管理項目經(jīng)理部應(yīng)設(shè)一名既懂施工預(yù)算又有施工經(jīng)驗且責(zé)任心強(qiáng)的管理人員負(fù)責(zé)結(jié)算工作,按預(yù)算收入將各分部分項工程的人工費進(jìn)行分解,列出工序預(yù)算,以便日?？刂?結(jié)合預(yù)算控制人工成本,努力做到不超支,總平均工日單價有盈余,最大限

12、度壓縮預(yù)算外用工,在施工中嚴(yán)格按照施工計劃要求施工,合理組織生產(chǎn),減少或避免窩工和返工,對特殊工種,特殊部位可采用靈活多樣的結(jié)算方式,但必須經(jīng)過收支測算,保證包干以后有盈余。4.2嚴(yán)格材料物資管理,降低施工成本經(jīng)有關(guān)資料測算一個施工企業(yè)的工程材料、物資消耗約占建設(shè)工作量的65%以上,因此抓好物資管理是降低成本的必由之路。強(qiáng)化限額領(lǐng)料制度,即按工程預(yù)算領(lǐng)料。減少材料在使用中的浪費,對材料領(lǐng)用人的管理記錄考核。一方面對大型工具加大管理力度,加強(qiáng)保養(yǎng),減少丟失損壞;另一方面,嚴(yán)細(xì)施工方案的確定,使之更合理更利于節(jié)省工具費用,從而降低成本。4.3機(jī)械費設(shè)備應(yīng)重點考核,合理使用,提高利用率,比如汽車、鏟

13、車等機(jī)械,在保證生產(chǎn)需要的前提下,應(yīng)優(yōu)先選用型號小以降低臺班單價,不使用時及時退場。4.4臨時設(shè)施費臨時設(shè)施費用也應(yīng)精打細(xì)算即要達(dá)到文明工地的標(biāo)準(zhǔn),以保證企業(yè)外部形象,又要防止奢侈、浪費,減少不必要的開支。4.5注意區(qū)別財務(wù)成本核算和項目成本核算財務(wù)成本核算的主體是企業(yè),其目的是正確計算企業(yè)在一定會計期間的實際成本和應(yīng)攤銷的費用,正確核算企業(yè)利潤和應(yīng)繳稅金;項目成本核算的核算主體是項目,核算的是項目發(fā)生的全部成本,其目的是為成本控制提供數(shù)據(jù)和依據(jù),為成本預(yù)測和計劃提供信息,因此二者在成本歸集方法、核算周期等都有不同?？梢钥闯鲐攧?wù)成本核算不能取代項目管理成本核算。總之,從市場客觀實際和工程建設(shè)各環(huán)節(jié)出發(fā),按照量本分析法和倒推法制訂成本計劃。從施工、降耗、節(jié)支、增效等多方面加強(qiáng)成本控制,把成本核算貫穿于項