生產(chǎn)計(jì)劃管理控制實(shí)務(wù)及試題

1、單選題 正確1產(chǎn)銷經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)一定會(huì)談到:1. A規(guī)模控制2. B質(zhì)量監(jiān)控3. ” C資源調(diào)集4. D技術(shù)支撐正確2. 從事生產(chǎn)管理的兩個(gè)重點(diǎn)是：1. A現(xiàn)代化和系統(tǒng)化2. * B計(jì)量化和系統(tǒng)化3. C計(jì)量化和管理化4. D管理化和現(xiàn)代化正確3. 制造工廠的基本目標(biāo)是:1.A銷售產(chǎn)品2.rB生產(chǎn)產(chǎn)品3.rC庫(kù)存囤積居奇4.D生產(chǎn)與銷售正確4. 使MRP成功的關(guān)鍵要領(lǐng)是:1.A料賬準(zhǔn)確2.B設(shè)備運(yùn)行良好3.C生產(chǎn)計(jì)劃排程盡可能穩(wěn)定4.D制程品質(zhì)無(wú)錯(cuò)化正確5. 主排程經(jīng)常深入不到各制造工序，最多做到:1. A以材料采購(gòu)為準(zhǔn)2. *B以瓶頸工序?yàn)闇?zhǔn)3. JC以主要生產(chǎn)工序?yàn)橹?. D以作業(yè)工人為準(zhǔn)

2、正確6. 進(jìn)度排程的推算關(guān)鍵要點(diǎn)不包括：1. A應(yīng)注意熟習(xí)曲線的可能影響2. B注意制程調(diào)整系數(shù)的影響3. C進(jìn)度排程推算時(shí)，應(yīng)盡量運(yùn)用有限產(chǎn)能排程法4. * D BOR工藝流程表正確7. 車間投產(chǎn)指令與用料管控的依據(jù)是:1. A進(jìn)度排程2. B制令工單3. C車間指令4. D訂單正確8. 對(duì)于生產(chǎn)成本分析的需求的說(shuō)法不正確的是:1. A工人績(jī)效考核的關(guān)鍵2. B成本統(tǒng)計(jì)的來(lái)源3. C分析成本差異所在4. D改善的構(gòu)想來(lái)源正確9. 抑減制程不良的主要方向不包括:1.A工藝面2.J | B質(zhì)量管理機(jī)制3.可C工人培訓(xùn)4. J D現(xiàn)場(chǎng)管理方法正確10. 現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)的起點(diǎn)是：1. A材料采購(gòu)2. B設(shè)

3、備生產(chǎn)3. C工人作業(yè)4. D進(jìn)度計(jì)劃正確11. 下列屬于計(jì)劃型模塊的是：1. A MRP用料需求規(guī)劃2. B制令（派工）管理3. C細(xì)部進(jìn)度計(jì)劃4. D制程進(jìn)度管制錯(cuò)誤12. 下列是存貨型生產(chǎn)計(jì)劃做產(chǎn)品時(shí)的依據(jù)之一的是:1.A普通訂單2.B銷售預(yù)測(cè)3.*C生產(chǎn)規(guī)劃4.D公司決策正確13.多階結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品，展開各自制件的主排程，必須運(yùn)用：1. A異步化排程”模式2. B流程化排程”模式3. * C 同步化排程”模式4. D現(xiàn)代化排程”模式正確14. 進(jìn)度管制的基本要點(diǎn)不包括：1. * A應(yīng)完工日、時(shí)要進(jìn)行先期提示和逾期警示2. B應(yīng)完工日、時(shí)進(jìn)行逾期警示3. C本時(shí)段計(jì)劃量與完工量進(jìn)行本日、本時(shí)

4、段的差異量、差異率的警示4. D累計(jì)計(jì)劃量與累計(jì)完工量進(jìn)行差異量、差異率的警示正確15. 提升供應(yīng)廠商的實(shí)時(shí)供應(yīng)能力的基本做法不包括：1. A使供應(yīng)廠商距離母廠很近2. * B并購(gòu)上下游供應(yīng)商3. C輔導(dǎo)供應(yīng)廠商提升生產(chǎn)效率與制程質(zhì)量4. D讓供應(yīng)廠商一樣達(dá)到小批量、快速投產(chǎn)、制程無(wú)不良的境界1生產(chǎn)計(jì)劃管制的機(jī)能與理念（上）生產(chǎn)管理是制造型企業(yè)非常重要的管理課題，要做到準(zhǔn)時(shí)交貨、產(chǎn)銷經(jīng)營(yíng)順暢，還要達(dá)到高生產(chǎn)力和低成本的目標(biāo)。所有先進(jìn)企業(yè)資深主管都不得不承認(rèn)，做好生產(chǎn)技術(shù)（工藝） 與生產(chǎn)管理，是制造工廠取得成功的最重要途徑。整體生產(chǎn)管理，基本上分為“生產(chǎn)計(jì)劃”、“制程現(xiàn)場(chǎng)管制”與配合的“物料計(jì)劃

5、管控”三大塊，這三大塊又分若干機(jī)能與流程，互相間緊密關(guān)聯(lián)，缺一無(wú)以成局。而生產(chǎn)計(jì)劃和管控分六個(gè)環(huán)節(jié)，即生產(chǎn)計(jì)劃管制、主排程生產(chǎn)計(jì)劃、用料存量計(jì)劃、細(xì)步進(jìn)度計(jì)劃、制訂工單、JIT精益生產(chǎn)。生產(chǎn)管理的樞紐角色與應(yīng)有機(jī)能（一）制造業(yè)以生產(chǎn)管理為五大環(huán)節(jié)的中心生產(chǎn)管理是產(chǎn)銷經(jīng)營(yíng)的樞紐，是制造型企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，也是貫穿五大環(huán)節(jié)的重點(diǎn)。當(dāng)業(yè)務(wù)部門生產(chǎn)資料形成以后，立刻就要進(jìn)行生產(chǎn)投入，要買材料，在生產(chǎn)管理時(shí)，制 造資源必須規(guī)劃得很好，也就是要善用資源。其中，最主要的三項(xiàng)資源是：物料；機(jī)臺(tái)；人力。就是說(shuō)，要把資源規(guī)劃好，有材料，機(jī)器可以投產(chǎn)，有人可以做，這樣結(jié)果才會(huì)最佳。所以，做科學(xué)化、系統(tǒng)化的管理應(yīng)

6、該是一段一段各有其流程，每個(gè)流程基于特定的機(jī)能才能達(dá)到最終的目標(biāo)。1制造業(yè)的中心議題準(zhǔn)時(shí)交貨/配合商機(jī)與銷售需求；提高產(chǎn)銷周轉(zhuǎn)率/縮短制程時(shí)間；提升產(chǎn)銷核心競(jìng)爭(zhēng)力。有不少存貨型生產(chǎn)工廠， 先把產(chǎn)品做好，然后等對(duì)方訂單一來(lái)，就很快出貨。而計(jì)劃型 生產(chǎn)的工廠是配銷型，必須依照銷售預(yù)測(cè)，要先知道多少投入生產(chǎn)，什么時(shí)候完成正好可以 應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求。不是庫(kù)存多，產(chǎn)銷周轉(zhuǎn)率就高， 一些工廠庫(kù)存不是太多， 一樣可以做得很順利，這就是 “多批少量短交期”的道。一個(gè)企業(yè)如短交期都能應(yīng)付，它就會(huì)有很強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。2.達(dá)成工廠產(chǎn)銷經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)資源調(diào)集環(huán)節(jié)的依據(jù)；制造環(huán)節(jié)的指令。產(chǎn)銷經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)一定會(huì)談到資源調(diào)集

7、。物料、機(jī)臺(tái)、人力都是資源，要把資源排配好，就要做一些管控工作，例如，發(fā)出指令給采購(gòu)部門和制造部門。如果把生產(chǎn)計(jì)劃管制做 好了，就一定可以管控住成本。獲利與否的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)在于生產(chǎn)成本的發(fā)生所在。產(chǎn)能負(fù)荷營(yíng)理儲(chǔ)主排翟合理求分析做好主排程生產(chǎn)計(jì)劃配合交期需求作 出生產(chǎn)計(jì)劃協(xié)商調(diào)蹇合理交期 分析訂單交期可行度使主排率得到明確保證生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃生產(chǎn)進(jìn)度管制圖1-1設(shè)法準(zhǔn)時(shí)交貨示意圖【圖解】設(shè)法準(zhǔn)時(shí)交貨是制造業(yè)的中心議題之一。訂單型工廠占整個(gè)產(chǎn)業(yè)界大概60%的比例，甚至?xí)?。假定有一個(gè)訂單型工廠，當(dāng)客戶給岀訂單之后，企業(yè)就要做好主排程計(jì)劃，先進(jìn)行大膽假設(shè)，從后面往前推， 如果發(fā)現(xiàn)開始時(shí)間要比今天的時(shí)間更

8、早，則意味著這個(gè)工作是無(wú)法按期完成的，所以，就要分析訂單交期 的可行度，必要時(shí)與營(yíng)業(yè)部門和客戶提前商量一下，告訴他們交期可能晚三、五天，或者必須要加班，或 者把自己做的一部分委外。由此可見，在接單的時(shí)候調(diào)整合理的交期是非常重要的工作。做一個(gè)主排程生產(chǎn)計(jì)劃，在推導(dǎo)的過(guò)程中，如果發(fā)現(xiàn)同一個(gè)時(shí)間段中同一組生產(chǎn)線要做的工作很可能 與另外一批會(huì)撞期，或者可能存在生產(chǎn)資料庫(kù)存不夠的問(wèn)題，或者庫(kù)存料不夠是否來(lái)得及買的問(wèn)題，這就 是MRP用料需求分析，通過(guò)這個(gè)工作可以讓主排程更扎實(shí)。當(dāng)以上問(wèn)題都小心求證以后，主排程就得到了明確保證，可以進(jìn)行真正的現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)了。（二） MRPII （制造資源規(guī)劃）導(dǎo)向的生產(chǎn)管理M

9、RPII （制造資源規(guī)劃）導(dǎo)向的生產(chǎn)管理，具有若干標(biāo)準(zhǔn)模塊，各有其機(jī)能，必須先理 清，再建立其作業(yè)流程，才能達(dá)成產(chǎn)銷經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。1. MRPII制造資源規(guī)劃的重點(diǎn)生產(chǎn)計(jì)劃是資源調(diào)集環(huán)節(jié)的起始，制造資源分為三大類，即MRPII制造資源規(guī)劃的重點(diǎn)是圍繞以下三大分類進(jìn)行的：生產(chǎn)用料也就是說(shuō)，生產(chǎn)用料的來(lái)源，要根據(jù)“安全存量”管控，根據(jù)排程計(jì)劃生產(chǎn)批的用料需 求規(guī)劃進(jìn)行。對(duì)于通用性的材料，通過(guò)安全存量管控，低于安全存量要進(jìn)行提示，對(duì)于通用性不高的材料，通過(guò)用料需求規(guī)劃的方法來(lái)買材料。同時(shí)，要針對(duì)機(jī)臺(tái)生產(chǎn)設(shè)備和作業(yè)人力做安排，即產(chǎn)能負(fù)荷管控。機(jī)臺(tái)生產(chǎn)設(shè)備機(jī)臺(tái)生產(chǎn)設(shè)備的安排過(guò)程如下：生產(chǎn)批排程產(chǎn)能負(fù)荷管控。

10、作業(yè)人力作業(yè)人力的安排過(guò)程如下：生產(chǎn)批排程產(chǎn)能負(fù)荷管控。2生產(chǎn)用料的資源調(diào)集流程V安金存量管控圖1-2生產(chǎn)用料的資源調(diào)集流程MRP用料需求規(guī)劃料是要嚴(yán)格管控的東西，因?yàn)榱鲜强客饷婀?yīng)。料一定要從安全存量來(lái)規(guī)劃，安全存量 一定會(huì)有水準(zhǔn)的設(shè)定，而安全存量水準(zhǔn)的設(shè)定可能是根據(jù)庫(kù)存政策來(lái)確定，也可能是根據(jù)比較長(zhǎng)期的生產(chǎn)計(jì)劃來(lái)確定。有些行業(yè)買材料的時(shí)間很長(zhǎng)，高達(dá)兩、三個(gè)月，但是訂單來(lái)的時(shí)候可能 20天就要交貨， 這種情況下，依照訂單采購(gòu)絕對(duì)來(lái)不及。如果材料的采購(gòu)時(shí)間比較短的話，可以采取 MRP 用料需求規(guī)劃的方式。而這兩種方式在一般工廠是并存使用的。請(qǐng)購(gòu) /請(qǐng)制作業(yè)排出主排程生產(chǎn)計(jì)劃 MBS,就可以去查

11、看倉(cāng)庫(kù)的有效存量，算準(zhǔn)有效存量之后， 就需要請(qǐng)購(gòu) / 請(qǐng)制作業(yè)。自制指令 投產(chǎn)必須有制令工單做依據(jù),成本統(tǒng)計(jì)的歸屬,依據(jù)生產(chǎn)批展開的應(yīng)投產(chǎn)自制件信息。 要投入生產(chǎn),一定要有制造指令,絕對(duì)不允許作業(yè)人員自己愛做什么就做什么。例如, 一個(gè)工廠,現(xiàn)場(chǎng)人員是計(jì)件工資收入, 這樣就導(dǎo)致工人到倉(cāng)庫(kù)搶材料做,工人只 關(guān)心自己生產(chǎn)了多少器件, 而不管后道工序急著要出貨的產(chǎn)品是什么, 因此, 必須有制造指 令,嚴(yán)格實(shí)施“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”的生產(chǎn)規(guī)劃,現(xiàn)場(chǎng)人員什么時(shí)候該做,該做多少,以及每 個(gè)自制件的每一道工序牽涉到幾個(gè)作業(yè)組, 幾個(gè)機(jī)臺(tái), 甚至哪天做哪一個(gè)工序, 都要有清楚 規(guī)劃。通過(guò)這樣的規(guī)劃,由后往前推,就可

12、以配合起來(lái)。這樣合理化的安排,就可以避免不 跟別的工作撞期。3生產(chǎn)用料的資源調(diào)集流程注意事項(xiàng) 每個(gè)自制件應(yīng)該具備進(jìn)度計(jì)劃 建立各工序的細(xì)部進(jìn)度計(jì)劃每日 / 時(shí)辰； 注意產(chǎn)能負(fù)荷的合理化安排； 進(jìn)度管控的依據(jù)。 車間制程投產(chǎn)的實(shí)際處理 提示備料 / 生產(chǎn)準(zhǔn)備的執(zhí)行； 派工的依據(jù)。 實(shí)際進(jìn)度的及時(shí)管控 依據(jù)制程完工移轉(zhuǎn) / 繳庫(kù)信息； 應(yīng)投產(chǎn)的提示； 應(yīng)完工未完工的稽催。4生產(chǎn)用料的資源調(diào)集流程派生出的問(wèn)題 圍繞以上原則,需要對(duì)企業(yè)以下問(wèn)題進(jìn)行深入探討： 貴公司的采購(gòu) /委外作業(yè), 是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃, 由生管進(jìn)行展開的結(jié)果？ 還是由采購(gòu)（車 間）自行展開處理？ 這樣做有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？為什么這樣做？ 貴

13、公司是否經(jīng)常發(fā)生生管的生產(chǎn)計(jì)劃缺乏可操作性而被譏諷,甚至造成交期延誤的狀況？ 其原因何在？缺少了哪些該做的分析工作？ 貴公司車間現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè),是依據(jù)生管的“制令工單”執(zhí)行的？還是任由現(xiàn)場(chǎng)自行處理？ 這又造成了哪些問(wèn)題？貴公司的生管, 對(duì)制程現(xiàn)場(chǎng)的進(jìn)度管控做到什么程度？是否管不到（放羊吃草） 或很 難深入管好？這造成了哪些困擾問(wèn)題？為什么變成了這個(gè)樣子？2 生產(chǎn)計(jì)劃管制的機(jī)能與理念（下）如果每一家公司隨時(shí)都進(jìn)行以上研討, 生管工作就可以做得更好。 對(duì)管理模塊的應(yīng)有觀 念需要略知全局, 也應(yīng)該深入明細(xì), 不同形態(tài)、 不同內(nèi)涵的產(chǎn)業(yè), 其管理需求不會(huì)完全相同。 不能只見森林而不見樹木,科學(xué)管理講求細(xì)分

14、化,真正有效執(zhí)行的,是依據(jù)管理需求機(jī)能, 建立作業(yè)流程,作業(yè)流程是以系統(tǒng)化的模塊出現(xiàn)的,而不是零星作業(yè)。5加工組裝工廠的生管模塊每個(gè)模塊, 各有其作業(yè)流程與技巧, 每個(gè)作業(yè)節(jié)點(diǎn),還包括窗體與報(bào)表,以及管理信息 內(nèi)容。要有效執(zhí)行,就要依據(jù)管理需求機(jī)能去建立流程。所以,先要知道機(jī)能,每一個(gè)模塊 都有它的作業(yè)流程和技巧。一般加工組裝工廠的生管模塊包括以下內(nèi)容：主排程生產(chǎn)計(jì)劃（MPS ;粗略產(chǎn)能規(guī)劃（RCCP;用料需求規(guī)劃（MRP;制令工單（派工）管理；細(xì)部進(jìn)度排程（DPS ；產(chǎn)能負(fù)荷管理（CRP ；制程進(jìn)度管制；在制品存量管理；現(xiàn)場(chǎng)績(jī)效分析管控（PAQ;生產(chǎn)成本管理。以上這些主要的模塊，可以區(qū)分成兩

15、大類，一類叫做計(jì)劃型模塊，一類叫做制程現(xiàn)場(chǎng)型 模塊，計(jì)劃型都是在辦公室里面形成的，現(xiàn)場(chǎng)型是現(xiàn)場(chǎng)制成形成的，也叫小生管。6 生管模塊的分類計(jì)劃型模塊與需求機(jī)能目標(biāo) MPS主排程生產(chǎn)計(jì)劃任務(wù)是一開始就分析/保障訂單的準(zhǔn)時(shí)交貨，配合營(yíng)銷商機(jī)需求，準(zhǔn)備合宜的成品庫(kù)存, 使產(chǎn)銷經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)減少。 RCCP粗略產(chǎn)能規(guī)劃任務(wù)是分析總產(chǎn)能，使生產(chǎn)批（訂單）在主制程投產(chǎn)為可能，使主制程生產(chǎn)平穩(wěn)化，管 控生產(chǎn)成本。 MRP用料需求規(guī)劃任務(wù)是分析，使生產(chǎn)批（訂單）生產(chǎn)計(jì)劃為可行，推動(dòng)資源調(diào)集（生產(chǎn)用料）環(huán)節(jié)的執(zhí) 行，提升用料周轉(zhuǎn)率，抑減經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。制程現(xiàn)場(chǎng)型模塊與需求機(jī)能目標(biāo) 制令（派工）管理，任務(wù)是生產(chǎn)成本的歸屬，事先

16、管控生產(chǎn)成本； 細(xì)部進(jìn)度計(jì)劃，任務(wù)是縮短制程周期時(shí)間，提升現(xiàn)場(chǎng)績(jī)效； 制程進(jìn)度管制，任務(wù)是保障生產(chǎn)批（訂單）準(zhǔn)時(shí)交貨，抑減生產(chǎn)中績(jī)效損失；基本機(jī)能達(dá)成目標(biāo) 在制品存量管理，任務(wù)是抑減直接損失，保障生產(chǎn)批（訂單）準(zhǔn)時(shí)交貨?；緳C(jī)能達(dá)成目標(biāo)做岀（記錄）生產(chǎn)批（關(guān)聯(lián)訂單）的各主制正確答復(fù)各訂單（生產(chǎn)批）合理交期一程/各時(shí)段的排程數(shù)量計(jì)劃避免不合理的交期承諾計(jì)算此項(xiàng)計(jì)劃的可行度/不能達(dá)成的問(wèn)題點(diǎn)事先調(diào)整訂單（生產(chǎn)批）主制程進(jìn)度計(jì)（產(chǎn)能/物料）戈y,加以確認(rèn)，做采購(gòu)/委外/自制進(jìn)度配合銷售預(yù)測(cè)，做岀適宜的成品庫(kù)存量的產(chǎn)依據(jù)品生產(chǎn)計(jì)劃找岀達(dá)成訂單交期應(yīng)及早處理（緊急措提供營(yíng)業(yè)部門各主制程往后各時(shí)段的排程施

17、）的依據(jù)計(jì)劃使銷售預(yù)測(cè)做出的商機(jī)（配合外界物流需求）得以實(shí)現(xiàn)表1-1 MPS主排程生產(chǎn)計(jì)劃的基本機(jī)能表1-2 RCCP粗略產(chǎn)能規(guī)劃基本機(jī)能基本機(jī)能達(dá)成目標(biāo)做岀各主制程（生產(chǎn)線/組）標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能數(shù)據(jù) 建立各產(chǎn)品在各主制程的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)（日產(chǎn)量/小時(shí)產(chǎn)量基準(zhǔn)）復(fù)算MPS主排程計(jì)劃的負(fù)荷提出MPS達(dá)成可行度/問(wèn)題點(diǎn)使MPS得以確認(rèn)可行度，及早調(diào)整提示營(yíng)業(yè)部門產(chǎn)能負(fù)荷狀況，接單（含 緊急插單）的調(diào)整使生產(chǎn)線整體更平穩(wěn)，避免負(fù)荷差異太 大表1-3 MRP用料需求規(guī)劃基本機(jī)能基本機(jī)能達(dá)成目標(biāo)建立物料有效存量管控檔案建立各產(chǎn)品各次階的用料結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)BOM依據(jù)MPS主排程生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)算下屬各階 用料的毛需求/凈需求提岀半

18、成品（原物料）自制/采購(gòu)/委外明 細(xì)需求必要時(shí)依據(jù)縮短產(chǎn)銷時(shí)間復(fù)算達(dá)成 MPS（含緊急插單）需求的問(wèn)題點(diǎn)提示深入計(jì)算訂單變更的影響，及早制定正確 的對(duì)策半成品（原物料）自制/請(qǐng)購(gòu)采購(gòu)/委外的 正確依據(jù)使MPS得以確認(rèn)可行度，及早調(diào)整 使生產(chǎn)用料周轉(zhuǎn)率（流通性）為最高 抑減呆料的來(lái)源表1-4制令工單管理的基本機(jī)能基本機(jī)能達(dá)成目標(biāo)依據(jù)MRP展開結(jié)果的自制件需求轉(zhuǎn)換為 實(shí)際制令委外/自制之轉(zhuǎn)換作業(yè)處理自制件投產(chǎn)/完工之處理提供生產(chǎn)批各自制件在各主制程的投產(chǎn) 狀態(tài)信息，對(duì)營(yíng)業(yè)詢問(wèn)的反饋 必要時(shí)展開次階制造指令文件推動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃，化為實(shí)際作業(yè) 對(duì)營(yíng)業(yè)環(huán)節(jié)的進(jìn)一步保證 細(xì)部進(jìn)度計(jì)劃的來(lái)源表1-5細(xì)部進(jìn)度計(jì)劃

19、的基本機(jī)能基本機(jī)能達(dá)成目標(biāo)依據(jù)工藝部門的BOR（含工作中心/標(biāo)準(zhǔn) 工時(shí)）依據(jù)自制件制令工單，展開各工序的各日（時(shí)辰）的細(xì)排程計(jì)劃與“產(chǎn)能負(fù)荷管理”模塊連結(jié)，計(jì)算進(jìn) 度可行性，調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃反饋/修訂MPS主排程生產(chǎn)計(jì)劃，使其更 合理化，準(zhǔn)時(shí)交貨更得以保證深入處理，使生產(chǎn)批制程時(shí)間更為縮短 生產(chǎn)進(jìn)度管控的依據(jù)表1-6制程進(jìn)度管制的基本機(jī)能基本機(jī)能達(dá)成目標(biāo)依據(jù)作業(yè)站（作業(yè)組）/流水線完工繳庫(kù)/ 移轉(zhuǎn)記錄以原定生產(chǎn)批/制程工序細(xì)部進(jìn)度計(jì)劃為使現(xiàn)場(chǎng)制程能符合原定細(xì)部進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行投產(chǎn)及早彌補(bǔ)措施，保證交期基準(zhǔn)及早提示應(yīng)投產(chǎn)明細(xì)一事先避免延誤及時(shí)提示進(jìn)度延誤狀況一及早彌補(bǔ)措施發(fā)現(xiàn)原計(jì)劃不合理處，來(lái)得及修正標(biāo)

20、準(zhǔn)與后續(xù)計(jì)劃是績(jī)效管理的一部分結(jié)合以上知識(shí)點(diǎn)，企業(yè)需要深入探討 請(qǐng)依據(jù)表1-7內(nèi)容，檢討貴公司的生產(chǎn)管理各模塊，是否具備執(zhí)行力？如果沒(méi)有, 再探討是什么因素導(dǎo)致的（例如產(chǎn)銷型態(tài)上并不需要）？表1-7生產(chǎn)管理模塊模塊名稱是否具備未具備原因備注主排程生產(chǎn)計(jì)劃粗略產(chǎn)能規(guī)劃MRP用料需求規(guī)劃制令工單管理細(xì)部進(jìn)度計(jì)劃產(chǎn)能負(fù)荷管理派工管理生產(chǎn)準(zhǔn)備制程進(jìn)度管制在制品存量管理如果該模塊已經(jīng)具備了執(zhí)行力，請(qǐng)依據(jù)表1-8，再深入探討，該模塊的基本機(jī)能是否也已經(jīng)具備？而且是否達(dá)成需要的目標(biāo)？如果沒(méi)有，再探討為什么？表1-8 各模塊基本機(jī)能與目標(biāo)模塊：基本機(jī)能需求是否需要是否已達(dá)成目標(biāo)備注（改善需求）對(duì)于生產(chǎn)管理的樞

21、紐角色與應(yīng)有機(jī)能，可以概括為以下幾個(gè)方面：生產(chǎn)管理是制造業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵；生產(chǎn)管理是貫穿制造業(yè)五大經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的重點(diǎn)；做好生產(chǎn)管理可以善用制造資源，減少無(wú)謂浪費(fèi)；要做好生產(chǎn)管理，必須先理清各模塊的應(yīng)有機(jī)能，達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；MRPII導(dǎo)向的生產(chǎn)管理機(jī)能，具有正規(guī)有效的管理流程，能使經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)的運(yùn)作更 為順利。做好生產(chǎn)管理的必要理念與成功要領(lǐng)(一) 運(yùn)用計(jì)量化模式與技巧，使計(jì)劃與管制更周密、精確、有效1從事生產(chǎn)管理的必要理念計(jì)量化，精準(zhǔn)展開計(jì)劃是確實(shí)有效管制的基礎(chǔ)；系統(tǒng)化，使一般人都容易理解和學(xué)習(xí)運(yùn)用，容易落實(shí)執(zhí)行； PDCA循環(huán)，是科學(xué)管理模式的延伸；產(chǎn)銷經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)先，即縮短產(chǎn)銷時(shí)間(Lead T

22、ime)，使得彈性與協(xié)調(diào)一達(dá)成產(chǎn)銷經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。從事生產(chǎn)管理的兩個(gè)重點(diǎn)是計(jì)量化和系統(tǒng)化，通常還需要加上PDCA循環(huán)。缺乏計(jì)量化模式，做的計(jì)劃就不夠精確，不夠周密，操作性就差。要做好計(jì)量化，一定要事先建立質(zhì)量 標(biāo)準(zhǔn)。系統(tǒng)化的目的很簡(jiǎn)單，就是希望人人都學(xué)會(huì)，人人都會(huì)做，不要在一個(gè)工廠里面，只 有一個(gè)人做排程。從事生產(chǎn)管理，要精準(zhǔn)地展開計(jì)劃，而且有確實(shí)有效的管制，一定要做到 計(jì)量化和系統(tǒng)化，做到人人都容易實(shí)施。2圖形化和計(jì)量化的生產(chǎn)計(jì)劃排程為了討論圖形化和計(jì)量化生產(chǎn)計(jì)劃排程，可以畫出兩個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃表做參考，時(shí)間是四月份"23號(hào)，其中17日不出勤。第一道工序計(jì)劃在11 12、13日三天，第二道工

23、序計(jì)劃在14、15日兩天，第三道工序計(jì)劃在 16、18、19、20日四天，第四道工序計(jì)劃在 21、22、 23日三天。表1-9圖形化的生產(chǎn)計(jì)劃排程日訂單批工序四月111213141516181920212223K050421#1100100100100#2200200#3100100100100#4150150100K050425#1300300而計(jì)量（二）做好計(jì)量化，要先建立各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)（基準(zhǔn)）資料1做好計(jì)量化的前提做好計(jì)量化，需要兩方面的準(zhǔn)備：要有標(biāo)準(zhǔn)資料例如，有哪幾個(gè)自制件，每一個(gè)自制件在哪里。要有工藝流程表有幾個(gè)工序，每一道工序的標(biāo)準(zhǔn)工是多少。要做進(jìn)度控制，一定是靠數(shù)量。運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)實(shí)況數(shù)據(jù)可

24、以找出差異，是哪一個(gè)地方差異， 為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的差異，有了這些差異，以后才能夠去調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)資料，調(diào)整排程，而且也 能夠分析原因，形成相應(yīng)的對(duì)策。2 計(jì)量化的涉及范圍計(jì)量化的涉及范圍是依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)展開計(jì)劃，例如，BOM產(chǎn)品用料結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)一用料凈需求/請(qǐng)購(gòu)，BOR工藝流程表/標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)一工序進(jìn)度計(jì)劃。依據(jù)實(shí)況信息執(zhí)行管控，要依據(jù)用料凈需求（數(shù)量/時(shí)間）提出請(qǐng)購(gòu)，依據(jù)當(dāng)日（時(shí)）進(jìn)度計(jì)劃數(shù)量管控進(jìn)度。運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)/實(shí)況數(shù)據(jù)找出差異，差異者指生產(chǎn)批/制程工序/作業(yè)站的差異數(shù)或差異百分比。運(yùn)用數(shù)據(jù)深入分析原因，只有對(duì)癥下藥，才能進(jìn)行有效的對(duì)策。表1-11 BOM用料標(biāo)準(zhǔn)最基本格式產(chǎn)品型號(hào)：版本：階層料號(hào)品名規(guī)格單

25、位標(biāo)準(zhǔn)用量損耗率備注（三）善用系統(tǒng)化模式善用系統(tǒng)化模式，使人人容易學(xué)會(huì)，容易落實(shí)遵行，才會(huì)真正成功。1 系統(tǒng)化的真正意義具有一定的標(biāo)準(zhǔn)化流程（例如產(chǎn)能負(fù)荷管理），具體可用的窗體傳票/報(bào)表，已經(jīng)建構(gòu)標(biāo) 準(zhǔn)化的檔案數(shù)據(jù)（例如 BOR標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)/工作日歷/BOM）,依據(jù)表格化的或文字化的方法，而 非僅依賴有經(jīng)驗(yàn)者的臆測(cè)。2標(biāo)準(zhǔn)化流程的基本意義 每項(xiàng)作業(yè)都設(shè)定好固定的流程 / 步驟文件化； 流程中每個(gè)作業(yè)節(jié)點(diǎn)都有明確的窗體依據(jù)， 最好有明確的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定， 不至于摸索 或出錯(cuò)；使每位作業(yè)者都能夠容易理解與遵循執(zhí)行； 最好運(yùn)用計(jì)算機(jī)來(lái)執(zhí)行流程，避免人為失誤。3標(biāo)準(zhǔn)流程的實(shí)例企業(yè)規(guī)模越大， 越是職責(zé)分工，

26、各項(xiàng)指令 / 表格為準(zhǔn)。MRP 用料需求規(guī)劃的流程； 安全存量管控的流程； 料品入出庫(kù) / 賬務(wù)處理流程。 管理流程必須有文件做數(shù)據(jù)依據(jù)與流通對(duì)象， 必須文件化，避免誤解，主管的裁決審批都以窗體之所以用窗體 / 表格與報(bào)表為準(zhǔn)，是因?yàn)樘焐惖乃^超人，絕對(duì)是少數(shù)，管理決策 必須依據(jù)準(zhǔn)確的報(bào)表數(shù)據(jù)，而非感覺(jué)與臆測(cè)。4具備合宜的數(shù)據(jù)域位 文件內(nèi)必須具備合宜的數(shù)據(jù)域位做計(jì)量化基礎(chǔ)，這些數(shù)據(jù)域位包括： 指令來(lái)源； 計(jì)劃展開內(nèi)容征信依據(jù)； 包括時(shí)間、數(shù)量、分析提示點(diǎn)。建立標(biāo)準(zhǔn)化的流程， 每一個(gè)作業(yè)設(shè)定一個(gè)步驟， 生成文件。 每一個(gè)作業(yè)的節(jié)點(diǎn)都有明確 表單， 而且最好有作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，有一個(gè)比例去執(zhí)行，這

27、樣就不會(huì)出錯(cuò)。每一個(gè)主辦人員都 能夠很容易理解，能夠遵循，就不會(huì)出紕漏。有了這些標(biāo)準(zhǔn)，就可以寫出程序，讓電腦去執(zhí) 行，從而避免人為的錯(cuò)誤。做好計(jì)劃才能執(zhí)行成功， 而落實(shí)執(zhí)行就是一個(gè)表單一個(gè)流程， 生管員每?jī)尚r(shí)到現(xiàn)場(chǎng)執(zhí) 勤管控一次，寫一個(gè)報(bào)告給廠長(zhǎng)。5. PDCA管理循環(huán)對(duì)于PDCA管理循環(huán)，要注意以下幾點(diǎn)：必須先有周全計(jì)劃，才有可行的執(zhí)行細(xì)節(jié)； 要有落實(shí)的作業(yè)，才有成功可能； 要有嚴(yán)密實(shí)時(shí)的查核，才能保證原計(jì)劃的順暢； 需有正確的異狀處理對(duì)策，才會(huì)使原計(jì)劃得以維護(hù)執(zhí)行。制造工廠在PDCA管理循環(huán)中常見的通病包括以下幾個(gè)方面：營(yíng)業(yè)部門不經(jīng)明確計(jì)劃， 就粗暴地要求車間執(zhí)行生產(chǎn)這是不理解生產(chǎn)計(jì)劃的

28、角色所 致；缺乏深入分析精算，因此生產(chǎn)計(jì)劃很粗糙，甚至不可行，例如，根本不可能買到需用 料，還列入排程計(jì)劃；因?yàn)樯a(chǎn)計(jì)劃未必經(jīng)常合宜可行，車間就陽(yáng)奉陰違，自行其是； 生產(chǎn)車間沒(méi)有及時(shí)正確的信息反饋， 因此進(jìn)度管制無(wú)法有時(shí)效與實(shí)效這是流程與窗 體設(shè)計(jì)的缺陷與車間現(xiàn)場(chǎng)不落實(shí)所致；遇到進(jìn)度異狀，生管缺乏改善與彌補(bǔ)對(duì)策能力與權(quán)威，只好坐視延誤?！景咐磕畴娐钒逯圃旒庸S，員工約 700人，從購(gòu)入基板之后，其加工工序約有1015道，都是訂單生產(chǎn)型態(tài)，接受客戶設(shè)定規(guī)格的訂貨需求，進(jìn)行逐段加工（含檢查） ，完工后直接交貨。當(dāng)時(shí)仍是電子業(yè)景氣時(shí)期， 各規(guī)格的訂單量都還符合經(jīng)濟(jì)批量要求， 但是客戶要求交期有準(zhǔn)確

29、性要求， 延誤者有罰款規(guī)定。該公司由于經(jīng)常延誤交期，核算合理的利潤(rùn)經(jīng)常都被交期延誤的罰款所侵蝕，經(jīng)營(yíng)者 相當(dāng)頭痛。該公司在廠長(zhǎng)之下設(shè)有生管課，負(fù)責(zé)接單之后的進(jìn)度計(jì)劃排程工作，該課設(shè)課長(zhǎng)一人，三位女性文員 擔(dān)任助理。 課長(zhǎng)負(fù)責(zé)真正的排程， 助理則協(xié)助一些數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與進(jìn)度登錄等文案作業(yè)， 她們經(jīng)常閑著沒(méi)事做。經(jīng)觀察，該課長(zhǎng)在進(jìn)行各訂單各生產(chǎn)批的進(jìn)度排程時(shí)，只依據(jù)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，直接做出各批的進(jìn)度計(jì)劃， 而且只做出“印刷”工序的進(jìn)度（應(yīng)開始日 / 應(yīng)完工日），缺乏各日 /個(gè)別產(chǎn)量進(jìn)度，更缺乏前 / 后各工序的 日計(jì)劃進(jìn)度數(shù)量，因此各制程作業(yè)組都只好“自求多?！?，各行其是。深入看他的排程計(jì)劃，根本就沒(méi)有考

30、慮到各作業(yè)組的產(chǎn)能（機(jī)臺(tái) / 作業(yè)員）與實(shí)際負(fù)荷，因此很多訂單排程都嚴(yán)重沖突。經(jīng)深入了解，為何作此種粗略計(jì)劃？該課長(zhǎng)說(shuō)，訂單那么多，工序那么多，他一個(gè)人應(yīng)付不過(guò)來(lái)，何 況訂單交期要求也經(jīng)常有變化，煩不勝煩，車間主管應(yīng)該有經(jīng)驗(yàn)，可以更主動(dòng)互相聯(lián)系進(jìn)度，互相協(xié)調(diào) .再探問(wèn)，為何不交給助理們協(xié)助做計(jì)劃排程？課長(zhǎng)居然說(shuō)，她們都缺乏經(jīng)驗(yàn)，也不懂得制程產(chǎn)能，全 廠只有他一個(gè)人會(huì)做進(jìn)度計(jì)劃。有時(shí)候他忙累得生病住院，工廠都還送訂單來(lái)醫(yī)院，要求課長(zhǎng)在病榻前勉 強(qiáng)做排程計(jì)劃。請(qǐng)您結(jié)合該案例討論以下問(wèn)題：該課長(zhǎng)的PDCA故得如何？最缺乏的是哪一部分？應(yīng)該如何補(bǔ)救？ 該課長(zhǎng)的生產(chǎn)進(jìn)度排程缺少了哪一個(gè)模塊機(jī)能？是否很重

31、要？為什么重要？ 每個(gè)生產(chǎn)批的進(jìn)度計(jì)劃， 應(yīng)該深入到哪一個(gè)程度？為什么需要這樣細(xì)膩？否則會(huì)出現(xiàn) 什么問(wèn)題？該課長(zhǎng)的“系統(tǒng)化” 功夫做得好不好？為何助理們都無(wú)法幫他的忙？如何做，才是更 有系統(tǒng)的做法？訂單都接下來(lái)了， 才依據(jù)訂單要求做排程， 這種流程正確嗎？可能會(huì)有哪些困擾的問(wèn) 題？做好生產(chǎn)管理的必要理念與成功要領(lǐng)，可以概括為以下幾個(gè)方面：設(shè)計(jì)運(yùn)用生產(chǎn)管理，必須考慮計(jì)量化、系統(tǒng)化、PDCA循環(huán)、競(jìng)爭(zhēng)力四大理念；缺乏計(jì)量化模式，很難做到周密精確的計(jì)劃與管制功能； 要做好計(jì)量化，必須首先建立各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)，以及制程/ 關(guān)聯(lián)部門的實(shí)況反饋機(jī)制；系統(tǒng)化的目的，在于使人人容易學(xué)會(huì)，容易落實(shí)遵守，不易錯(cuò)漏；P

32、DCA循環(huán)理念，首重周詳精確的計(jì)劃，再遵循執(zhí)行，進(jìn)而及時(shí)正確的管制，不偏出 原定計(jì)劃。第三講 如何做好主排程生產(chǎn)計(jì)劃（上）把每一個(gè)模塊的每一個(gè)流程都做周全， 才能夠真正把計(jì)劃做好。 很多工廠都需要中期生 產(chǎn)計(jì)劃， 中期生產(chǎn)計(jì)劃有時(shí)又叫存貨型生產(chǎn)計(jì)劃， 存貨型生產(chǎn)計(jì)劃做產(chǎn)品時(shí)， 不是依據(jù)訂單， 而是依據(jù)銷售預(yù)測(cè)。 中期計(jì)劃適合購(gòu)料時(shí)間很長(zhǎng)的生產(chǎn)準(zhǔn)備作業(yè)， 以及設(shè)備人力資源要花時(shí) 間才會(huì)建立起來(lái)的生產(chǎn)準(zhǔn)備作業(yè)。中期生產(chǎn)計(jì)劃與存貨型主排程計(jì)劃的技巧（一）中期生產(chǎn)計(jì)劃1中期生產(chǎn)計(jì)劃的目的中期生產(chǎn)計(jì)劃的主要目的在籌集長(zhǎng) Lead Time 的生產(chǎn)用料，以及做好產(chǎn)銷協(xié)調(diào)。2中期生產(chǎn)計(jì)劃的必要性中期生產(chǎn)計(jì)劃

33、的必要性在于： 很多生產(chǎn)用料的采購(gòu)期間很長(zhǎng)，但是接單出貨的交期遠(yuǎn)比用料采購(gòu)Lead Time 為短，不能夠依據(jù)訂單來(lái)采購(gòu)材料，只好預(yù)先購(gòu)料備存；很多的產(chǎn)品 / 工序必須依賴精密的機(jī)器生產(chǎn)設(shè)備，這些設(shè)備采購(gòu)期間很長(zhǎng)，必須事先預(yù)估與準(zhǔn)備，而且設(shè)備價(jià)格高，多買或稼動(dòng)率低就變成經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；有些產(chǎn)品/工序必須依賴高技術(shù)熟練工的作業(yè)，這些人員招聘與訓(xùn)練時(shí)間長(zhǎng)，不可能 臨時(shí)急就章；大型企業(yè)自有品牌的新產(chǎn)品， 從產(chǎn)品開發(fā)/市場(chǎng)布局與廣告/生產(chǎn)/配銷都有一定計(jì)劃， 生產(chǎn)與采購(gòu)都必須配合良好，才能使產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)周轉(zhuǎn)率最高。3 中期生產(chǎn)計(jì)劃的依據(jù)中期生產(chǎn)計(jì)劃的依據(jù)是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、銷售預(yù)測(cè)、產(chǎn)品群與時(shí)段。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)常是由最高階

34、經(jīng)營(yíng)幕僚研訂，一般依據(jù)中長(zhǎng)期銷售預(yù)測(cè)再修訂，已經(jīng)考慮市場(chǎng)份額/銷售額/利潤(rùn)，同時(shí)必須區(qū)分產(chǎn)品群；銷售預(yù)測(cè)是針對(duì)銷售地區(qū)/經(jīng)銷商或配銷中心（主要客戶），必須區(qū)分產(chǎn)品群，依據(jù) 產(chǎn)品群做總統(tǒng)計(jì)。表2-1中期生產(chǎn)計(jì)劃基本格式年度：從月到月產(chǎn)品群月月月月月月銷售量自制量委外量銷售量自制量委外量銷售量自制量委外量銷售量自制量委外量中期生產(chǎn)計(jì)劃的后續(xù)作業(yè)是展開生產(chǎn)用料需求與展開產(chǎn)能需求。展開生產(chǎn)用料需求僅限于長(zhǎng)Lead Time料項(xiàng)，運(yùn)用MRP莫式，展開當(dāng)月用料需求，必要時(shí)修改安全存量水平，當(dāng)作 采購(gòu)計(jì)劃依據(jù)。展開產(chǎn)能需求包括產(chǎn)能基本數(shù)量的調(diào)整計(jì)劃，生產(chǎn)設(shè)備/作業(yè)人力，委外產(chǎn)能尋找。表2-2 中期的生產(chǎn)用料

35、需求年度： （從月到月）料號(hào)： 品名規(guī)格： 單位：產(chǎn)品群月月月月月月生產(chǎn)計(jì)劃量單位用量總需用量生產(chǎn)計(jì)劃量單位用量總需用量生產(chǎn)計(jì)劃量單位用量總需用量生產(chǎn)計(jì)劃量單位用量總需用量（二）存貨型主排程計(jì)劃存貨型主排程計(jì)劃必須以銷售預(yù)測(cè)及庫(kù)存政策為中心，使產(chǎn)銷一體化，拓展商機(jī)，又可以使庫(kù)存最佳化。1存貨型主排程計(jì)劃的目的存貨生產(chǎn)型的生產(chǎn)計(jì)劃類似于中期生產(chǎn)計(jì)劃，具體目的是：當(dāng)作實(shí)際的生產(chǎn)排程；確立生產(chǎn)批/具體的生產(chǎn)指令； 復(fù)查產(chǎn)能負(fù)荷與生產(chǎn)用料可能性一一調(diào)整排程與庫(kù)存。在存貨生產(chǎn)型的生產(chǎn)計(jì)劃中，注意要點(diǎn)是要更精確地計(jì)算（含時(shí)段），能更及時(shí)調(diào)整計(jì)劃的變更處理，最好做到更高周轉(zhuǎn)率的產(chǎn)品存量管控。2.存貨型生產(chǎn)計(jì)

36、劃的適用狀況自有品牌的生產(chǎn)配銷，一般是大型制造業(yè)的做法，例如，家電產(chǎn)業(yè)；采取經(jīng)濟(jì)批量生產(chǎn)，降低成本，使生產(chǎn)穩(wěn)定，必須是售價(jià)低廉的產(chǎn)品，其售價(jià)競(jìng)爭(zhēng)激 烈，例如，一般民生必需品；由于整體制程期間長(zhǎng)，必須半成品提前生產(chǎn)，以適應(yīng)短交期訂單需求，例如，大型機(jī) 器制造，其制程時(shí)間長(zhǎng)，必須使半成品/零部件的標(biāo)準(zhǔn)化達(dá)到一定水平。3.存貨型生產(chǎn)計(jì)劃的依據(jù)存貨型生產(chǎn)計(jì)劃的依據(jù)是銷售預(yù)測(cè)、存貨政策/存貨計(jì)劃、特殊客戶的長(zhǎng)期訂單和特殊的生產(chǎn)需求。銷售預(yù)測(cè)是本公司經(jīng)銷商（分公司 /配銷點(diǎn)）預(yù)測(cè)需求的整理，主要A類客戶的預(yù)測(cè)（調(diào)查）/計(jì)劃需求的整理；不足;存貨政策/存貨計(jì)劃指已經(jīng)設(shè)定該產(chǎn)品的存量水平，彌補(bǔ)預(yù)定存量的 特殊

37、客戶的長(zhǎng)期訂單指已經(jīng)設(shè)定各產(chǎn)品在各時(shí)段的出貨量； 特殊的生產(chǎn)需求，例如，半成品提前生產(chǎn)的計(jì)劃。復(fù)查有逆存量調(diào)整謗求計(jì)劃調(diào)霆便更合理 生產(chǎn)批制造描令處理f委外指令處理4理解庫(kù)存政策 對(duì)于存貨型生產(chǎn)計(jì)劃,圖2-1存貨型生產(chǎn)計(jì)劃的基本流程圖要理解庫(kù)存政策，為什么要有產(chǎn)品庫(kù)存政策呢？庫(kù)存太多，絕對(duì)是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，庫(kù)存造成費(fèi)用與損失，庫(kù)存不足，又會(huì)錯(cuò)失商機(jī)，使?fàn)I銷部門拓展市場(chǎng)的努力受挫。庫(kù)存水平設(shè)定的影響要素包括：產(chǎn)品的Life Cycle（生命周期）；淡旺季的影響； 制程期間的影響； 銷售預(yù)測(cè)/銷售能力。庫(kù)存水平設(shè)定時(shí)，注意要點(diǎn)是必須及時(shí)修訂庫(kù)存水平。表2-3存貨式生產(chǎn)計(jì)劃的基本格式產(chǎn)品號(hào)月月月周周周周周

38、周周周周周周周預(yù)測(cè)需量生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)定存量預(yù)測(cè)需量生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)定存量預(yù)測(cè)需量生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)定存量預(yù)測(cè)需量生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)定存量表2-4 生產(chǎn)批與批量（排程）的設(shè)定產(chǎn)品號(hào)月月月周周周周周周周周周周周周A2211100105120180205110120150220240150145#1-205#2-300#3#4-380#5#6#7-259注：A2211產(chǎn)品之經(jīng)濟(jì)批量為 200中期生產(chǎn)計(jì)劃與存貨型主排程計(jì)劃的技巧，可以概括為以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：很多制造型企業(yè)，都需要做好中期生產(chǎn)計(jì)劃，以免屆期產(chǎn)銷動(dòng)彈不得； 中期生產(chǎn)計(jì)劃，是購(gòu)料期間很長(zhǎng)的準(zhǔn)備作業(yè)，與設(shè)備人力資源及早籌集為目標(biāo)； 存貨型生產(chǎn)計(jì)劃，是以短期計(jì)劃為主體

39、，必須做好合適的排程計(jì)劃，配合銷售預(yù)測(cè)與長(zhǎng)期預(yù)約訂單，既使物料采購(gòu) /制程安排與指令為目的，還要使成品周轉(zhuǎn)率為最高。第四講 如何做好主排程生產(chǎn)計(jì)劃（下）訂單型主排程計(jì)劃的技巧（一）"逆推法”以訂單交期為準(zhǔn)，運(yùn)用“逆推法”展開有效產(chǎn)量的排程，達(dá)成準(zhǔn)時(shí)交貨的目標(biāo)。1訂單式生產(chǎn)排程的內(nèi)涵訂單式生產(chǎn)排程又稱為“中日程生產(chǎn)計(jì)劃”，完全以確定的生產(chǎn)批為中心，可以將“存 貨式生產(chǎn)計(jì)劃”再延伸成實(shí)際的訂單（含內(nèi)部訂單）；訂單式生產(chǎn)排程屬于一種深入而細(xì)密的計(jì)劃排程，包括生產(chǎn)批所屬各自制件 （含半成品），各自制件關(guān)聯(lián)的各大制程，細(xì)分的作業(yè)時(shí)段/排程量；訂單式生產(chǎn)排程是直接投產(chǎn)與資源調(diào)集的依據(jù)，是工作中心

40、的產(chǎn)能規(guī)劃/管控，也是MR 請(qǐng)購(gòu)/采購(gòu)的依據(jù)。2 訂單式生產(chǎn)排程的功能需求訂單式生產(chǎn)排程的功能需求主要是生產(chǎn)批（訂單）交期的確認(rèn)、做主制程進(jìn)度管制基準(zhǔn)、回饋營(yíng)銷部門有關(guān)訂單進(jìn)度信息。生產(chǎn)批（訂單）交期的確認(rèn)，必要時(shí)協(xié)調(diào)調(diào)整交貨的日期，可以合理修正原訂的存貨 型生產(chǎn)計(jì)劃；做主制程進(jìn)度管制基準(zhǔn)時(shí)，很多廠家只做到了粗略的進(jìn)度管制，尤其是裝配生產(chǎn)線的進(jìn)度，可以直接當(dāng)作流水線的細(xì)部進(jìn)度計(jì)劃；回饋營(yíng)銷部門有關(guān)訂單進(jìn)度信息，越是多批小量/短交期訂單，越有此需求。仮掲存賞式生產(chǎn)計(jì)劃r制造迪知f訂單r特姝制 造通希依抵酗1庚開各自制件f含半咸品）注恿宥毀存晝復(fù)算黒開謹(jǐn)生產(chǎn)制下備自制件的備時(shí)段排程量工作滬心產(chǎn)能負(fù)

41、荷復(fù)直備自制件需用外購(gòu)件茗蚤兒T復(fù)晝修訂原計(jì)劃便更可行圖2-2中日程主排程計(jì)劃的基本流程圖（二）多階結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品多階結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品，必須運(yùn)用“同步化排程”模式，展開各自制件的主排程，以保證生產(chǎn) 批的準(zhǔn)時(shí)交貨。1生產(chǎn)批自制件展開的必要性生產(chǎn)批自制件展開的必要性在于，只要一個(gè)自制件沒(méi)有規(guī)劃到，生產(chǎn)批就不能完成， 每個(gè)自制件投產(chǎn)，都需要產(chǎn)能與次階用料的支持。2.生產(chǎn)批自制件展開的基本做法BOM（用料結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)），直生產(chǎn)批自制件展開的基本做法是，建立各產(chǎn)品各階自制件的 接展開毛需求，盡可能運(yùn)用“有效存量”模式確立凈需求。3.生產(chǎn)批自制件展開的注意要領(lǐng) 生產(chǎn)批自制件展開的注意要領(lǐng)是：確保自制件料賬準(zhǔn)確性，注意

42、BOM內(nèi)各半成品/零部件的入手方式設(shè)定;主排程計(jì)劃的系統(tǒng)化做法， 依照生產(chǎn)批逐批進(jìn)行排程規(guī)劃， 按照優(yōu)先度順序進(jìn)行規(guī)劃， 需先建立各種優(yōu)先度法則；排程方式設(shè)定方法，排程方式設(shè)定有順推法和逆推法兩種；依據(jù)產(chǎn)能基準(zhǔn)，先做“無(wú)限產(chǎn)能”模式的規(guī)劃，需先建立各自制件/在各主制程工作中心的產(chǎn)能基準(zhǔn)，日產(chǎn)能/小時(shí)產(chǎn)能，建立工作日歷，再行復(fù)查排程計(jì)劃可行度，進(jìn)行調(diào)整 修訂；【案例1】表1 一個(gè)簡(jiǎn)單的二階制程排程表年度：2007 月份：4產(chǎn)品生產(chǎn)批號(hào)批量大制程一周二周三周四周上下上下上下上下A061006600200200200加工200200200B0610091000250250250250加工300300

43、300100壓鑄加工壓鑄加工壓鑄加工【案例2】表2多階式中日程計(jì)劃基本格式生產(chǎn)批號(hào)：0606012品號(hào)：A1245生產(chǎn)批：500應(yīng)完工日期： 2006/06/12大制程制令No品號(hào)21周22周23周24周25周主裝配#1X500分裝配#2A1000#3B500零件產(chǎn)制#4A11000#5A215001500#6A32000#7A460012001200中日程排程計(jì)劃的后續(xù)作業(yè)，主要是生產(chǎn)制令的確立與發(fā)布，各自制件（含半成品/成品）主制程生產(chǎn)線（組）生產(chǎn)計(jì)劃發(fā)布顯示在中日程排程計(jì)劃內(nèi)的主制程關(guān)聯(lián)的制程組/生產(chǎn)線和最近若干時(shí)段的明確排程表。生產(chǎn)用料關(guān)聯(lián)處理包括了外購(gòu)件請(qǐng)購(gòu)和委外件指令。訂單型主排程

44、計(jì)劃的技巧，可以概括為以下幾個(gè)方面：很多訂單生產(chǎn)方式的工廠，深為不能準(zhǔn)時(shí)交貨所苦，就是因?yàn)槿狈τ行У呐懦逃?jì)劃技 巧；訂單型生產(chǎn)計(jì)劃，有一定的流程與方法，可以運(yùn)用系統(tǒng)化原則整理出來(lái)與運(yùn)用；訂單型生產(chǎn)計(jì)劃，完全以生產(chǎn)批為中心，深入到各自制件/各主制程的排程計(jì)劃，區(qū)分的時(shí)段要更細(xì)密，使制程期間縮短，更得以保證；計(jì)量化的排程計(jì)劃是可能達(dá)成的，運(yùn)用順推/逆推方法，都可以達(dá)成精確排程的要求。結(jié)合中日程生產(chǎn)計(jì)劃知識(shí)點(diǎn)，需要對(duì)企業(yè)的以下問(wèn)題進(jìn)行深入探討：貴公司是否有訂單生產(chǎn)的產(chǎn)銷型態(tài)？是如何做出各訂單下各產(chǎn)品的生產(chǎn)排程？是用 計(jì)量化方式，還是劃線方式？利弊如何？所做的中日程生產(chǎn)計(jì)劃， 是否明確分批？生產(chǎn)批次如

45、何設(shè)定的？是否運(yùn)用明確的制造通知文件？其內(nèi)容包括哪些數(shù)據(jù)？貴公司的各生產(chǎn)批排程計(jì)劃，是否深入到每個(gè)主制程再做區(qū)分？如果沒(méi)有，其原 因何在？貴公司的中日程生產(chǎn)計(jì)劃，其“時(shí)段”如何設(shè)定？太長(zhǎng)還是太短？怎么做最好？貴公司的中日程生產(chǎn)計(jì)劃，是采取順推法還是逆推法？為什么要這樣做？在計(jì)量化排程模式之中，排程基準(zhǔn)是如何設(shè)定的？準(zhǔn)確嗎？主排程計(jì)劃的復(fù)查技巧1 主排程復(fù)核的原因任何計(jì)劃都需要可行度的理解,排程計(jì)劃，是交期延誤的最大肇因,（一）主排程計(jì)劃的復(fù)核錯(cuò)誤不可行的計(jì)劃， 一定會(huì)付出巨大的代價(jià)， 不可行的 計(jì)劃的紙上調(diào)整修訂， 其成本遠(yuǎn)比實(shí)際投產(chǎn)后彌補(bǔ)措施的成本/損失低。存貨式生產(chǎn)計(jì)劃與訂單式中日程計(jì)劃，

46、 都需要復(fù)查其可行度， 否則必須先調(diào)整，即使需 要勉強(qiáng)執(zhí)行原定計(jì)劃，也必須及早提示關(guān)聯(lián)的各緊急措施，包括購(gòu)料、制程現(xiàn)場(chǎng)的加班 /人 員調(diào)動(dòng)、委外處理等。2 主排程復(fù)核要項(xiàng) 主排程復(fù)核要項(xiàng)是生產(chǎn)線的產(chǎn)能負(fù)荷、用料需求數(shù)量/可入手日期和其他方面。生產(chǎn)線的產(chǎn)能負(fù)荷， 指排程量不宜超出可能負(fù)擔(dān)的產(chǎn)能，如果必需超出，也要及早提示和制定對(duì)策；用料需求數(shù)量/可入手日期，指是否有可動(dòng)用的庫(kù)存量（有效存量），如果庫(kù)存不足，是否可在需投產(chǎn)前入庫(kù)供用；其他方面，包括模具、夾具、導(dǎo)具等環(huán)節(jié)。3主排程復(fù)查異狀與措施主排程復(fù)查異狀與措施要點(diǎn)是，要調(diào)整和修訂原排程計(jì)劃，使排程更接近合理狀態(tài)，包括排程時(shí)段的提前與延后，同時(shí)注

47、意后續(xù)的協(xié)調(diào)作業(yè)。制程現(xiàn)場(chǎng)因應(yīng)措施是預(yù)告加班和假日出勤及人員的調(diào)度與訓(xùn)練；委外因應(yīng)措施包括自制與委外的轉(zhuǎn)換；外購(gòu)因應(yīng)措施包括緊急采購(gòu)和替代用料設(shè)計(jì)等方面。沒(méi)有經(jīng)過(guò)產(chǎn)能復(fù)查與需用料復(fù)查，主排程計(jì)劃不可能付之執(zhí)行。（二）產(chǎn)能復(fù)查1主排程產(chǎn)能負(fù)荷復(fù)查（RCCP步驟RCCP粗略產(chǎn)能規(guī)劃有明確流程，首先是確立現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)可行度，再配合MRP流程，復(fù)查需用料庫(kù)存有效數(shù)與 Lead Time，進(jìn)一步保證主排程可以投產(chǎn)。如下圖 2-4所示：表2-5 RCCP粗略產(chǎn)能管理基本格式生產(chǎn)線（作業(yè)組）：月份：周次一二三四五建宜壬制程 戈紗苴瘩備生產(chǎn)賜/作業(yè)粗（配備主制程）周次-一-二二二四五岀勤日數(shù)日產(chǎn)能基準(zhǔn)周產(chǎn)能排程約

48、當(dāng)產(chǎn)量負(fù)荷率2 運(yùn)用負(fù)荷率管控的注意事項(xiàng)運(yùn)用負(fù)荷率管控時(shí)，要注意以下幾點(diǎn)：設(shè)定合理管控水平，因?yàn)椴煌闹髦瞥?（生產(chǎn)線）各有其合理水平，例如，正常水平、 最高水平、最低水平都需要明確規(guī)定；當(dāng)超出管控水平后必須進(jìn)行提示，超出管控水平包括低于管控水平和高于管控水平兩種情況；如果要對(duì)超出管控水平的模塊進(jìn)行自動(dòng)調(diào)整，則需要更高階的軟件運(yùn)用。（三）需用料復(fù)查1生產(chǎn)用料復(fù)查的原則生產(chǎn)用料復(fù)查的原則如下：盡可能防止呆料和無(wú)用庫(kù)存，即運(yùn)用“有效存量”管控，使生產(chǎn)用料“入手日”符合 “投產(chǎn)日”所需；注意主制程的排程時(shí)段，展開該主制程“半成品”次階用料需求，設(shè)定合宜的進(jìn)料（完 工入庫(kù)）日；盡可能使用料周轉(zhuǎn)率提高，展開該時(shí)段排程量的用料需求，考慮料件的供應(yīng)可能度，進(jìn)行Lead Time 的比對(duì)。2.生產(chǎn)用料復(fù)查的流程步驟表2-6 傳統(tǒng)的BOM結(jié)構(gòu)基本表產(chǎn)品號(hào)：X品名規(guī)格： 版本：2階料號(hào)品名規(guī)格單位標(biāo)準(zhǔn)單位用量損耗率入手方式投入主制程備注1A2A13A1-13A1-22A23A2-1