項目經(jīng)理如何進行工程管理

1、項目經(jīng)理如何進行工程管理 對施工隊的管理是項目經(jīng)理部的一項主要而又重要的工作，對外是一家，對內(nèi)又有甲乙方之分，為確定各自的權(quán)利和義務(wù)，應(yīng)以合同明確雙方的關(guān)系并嚴格執(zhí)行。因為這種關(guān)系，關(guān)于施工隊，項目經(jīng)理部應(yīng)采用一管二幫的原則，要管理好它，同時又要幫助它。 從管理的角度來分，對施工隊的管理大致分為如下四方面：工程策劃，現(xiàn)場協(xié)調(diào)，技術(shù)質(zhì)量管理和經(jīng)濟管理。 1.工程策劃。每期(個)工程，甚至單項工程施工前，均應(yīng)做工程策劃，工程策劃包括工程發(fā)起、工程量估算、施工用水、用電量估算、施工平面布置、施工進度計劃、完工后的工完場清等內(nèi)容。一個好的工程策劃往往是該工程順利進行直至完工的基礎(chǔ)和前提。 2.現(xiàn)場協(xié)調(diào)

2、。不管是總包還是分包，都存在現(xiàn)場協(xié)調(diào)問題。關(guān)于屬下各施工隊間因場地、材料、施工工序等原因而造成的矛盾和麻煩應(yīng)及時協(xié)調(diào)，以便地使施工順利進行。 3.技術(shù)質(zhì)量管理。對施工隊的技術(shù)管理亦應(yīng)遵循一管二幫的原則。應(yīng)發(fā)揮經(jīng)理部管理人員的技術(shù)優(yōu)勢，幫助施工隊熟悉圖紙，了解和掌握現(xiàn)場技術(shù)。關(guān)于現(xiàn)場施工質(zhì)量，一定從嚴格管理，從產(chǎn)質(zhì)檢和質(zhì)監(jiān)。 4.經(jīng)濟管理。效益是任何項目管理的最終目的，經(jīng)濟管理是效益的確保。任何項目經(jīng)理部業(yè)務(wù)分為兩大塊，一塊為現(xiàn)場業(yè)務(wù)，一塊為經(jīng)濟管理，可見經(jīng)濟管理的重要性。 經(jīng)濟管理首先應(yīng)從工程預(yù)算和合同開始，在經(jīng)營過程中嚴格執(zhí)行合同條款。項目經(jīng)理部的經(jīng)濟關(guān)系應(yīng)站準自己的位置，以乙方地位對建設(shè)單

3、位，以甲方身份對施工隊。嚴禁施工隊與建設(shè)單位發(fā)生任何經(jīng)濟往來。 2對項目經(jīng)理的理解 1、項目經(jīng)理的性格不同于部門經(jīng)理。部門經(jīng)理有一個安穩(wěn)的工作環(huán)境，能夠在確定的時間內(nèi)掌握大量準確的信息，但是由于工程項目的單件性和一次性使得項目經(jīng)理的工作環(huán)境的很不確定。這便要求項目經(jīng)理必須是適應(yīng)能力強，精力充沛，能夠隨遇而安的人。除此，項目經(jīng)理屬于交際性職業(yè)，比起其他大部分部門經(jīng)理公關(guān)能力顯得更為重要。 2、項目經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展方向不同于部門經(jīng)理。部門經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展是干線型的，他們會隨著工作業(yè)績的提升而得到提拔，所以部門經(jīng)理都有很強的職業(yè)發(fā)展意識和競爭意識。關(guān)于項目經(jīng)理，作為一個項目的唯一戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，項目經(jīng)理目標

4、是打出自己的品牌。項目經(jīng)理所負責(zé)的工程項目質(zhì)量將直接決定著項目負責(zé)人水平和能力，從而影響該項目經(jīng)理以后的發(fā)展機遇。工程驗收是對工程質(zhì)量的驗收，項目經(jīng)理的職業(yè)方向是在高標準堅持工程質(zhì)量的前提下成為更高層次的項目經(jīng)理。 3、項目經(jīng)理的素養(yǎng)高于部門經(jīng)理的素養(yǎng)?，F(xiàn)在很多的職業(yè)經(jīng)理是從工人干起的，職業(yè)經(jīng)理可以沒有理論的支持，其管理能力是從實際工作中獲得的。關(guān)于項目經(jīng)理，沒有技術(shù)素養(yǎng)，管理才干再高都不能占據(jù)戰(zhàn)略位置。所以，項目經(jīng)理不僅要具備組織、協(xié)調(diào)、溝通等能力，還必須具備施工技術(shù)、施工預(yù)算、運籌等專業(yè)素養(yǎng)。 由此可見，項目經(jīng)理不同于部門經(jīng)理。部門經(jīng)理的業(yè)務(wù)水平只會影響企業(yè)的效益，但是項目經(jīng)理的管理水平不

5、但會影響建筑施工企業(yè)的經(jīng)濟和社會效益，更會關(guān)系到人民群眾的生命安全。因此，國家對項目經(jīng)理專業(yè)技術(shù)上的要求大大高于部門經(jīng)理。 4、工程項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利 項目經(jīng)理是工程項目的組織管理者，是項目的責(zé)任主體、權(quán)力主體和利益主體。項目經(jīng)理至項目的最高責(zé)任者，必須要對工程項目負責(zé)還必須要對企業(yè)負責(zé)，除此國家規(guī)定項目經(jīng)理對項目負終身責(zé)任;有責(zé)任則必須有權(quán)利，否則責(zé)任的落實沒有保證，但權(quán)力是受到一定約束的;利益是驅(qū)動項目經(jīng)理將項目保質(zhì)保量完成的動力。責(zé)權(quán)對等、責(zé)利對等和處理好責(zé)權(quán)利三者關(guān)系是項目經(jīng)理有效管理項目的前提。 3項目經(jīng)理制在工程管理中存在的問題 缺乏對項目經(jīng)理制的正確理解項目經(jīng)理制最大的優(yōu)勢就在于可

6、以實現(xiàn)施工企業(yè)內(nèi)部資源和人員的優(yōu)化組合，實現(xiàn)動態(tài)管理，有效化解工程管理過程中人員流動性強，任務(wù)分散的矛盾。但目前工程管理過程中，缺乏對項目經(jīng)理制的正確理解，造成項目工程部固定化，缺乏規(guī)范的管理，無法有效的進行生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置。 項目經(jīng)理制實施流于形式項目經(jīng)理制的核心是建立項目經(jīng)理部進行項目的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和指揮，由項目經(jīng)理部多數(shù)屬于臨時性機構(gòu)，機構(gòu)龐大，人浮于事，管理層、勞務(wù)層多元化，工作效率低下，使項目經(jīng)理制的實施流于形式，實施緩慢，沒有發(fā)揮真正的管理效果。 項目經(jīng)理責(zé)權(quán)利不對等目前關(guān)于項目經(jīng)理的責(zé)任一般規(guī)定比較明確，但是關(guān)于項目經(jīng)理的權(quán)利和利益缺乏明確的界定。由于責(zé)、權(quán)、利不對等，造成項目經(jīng)理

7、不能真正對項目負責(zé)任，嚴重挫傷了工作積極性，工作缺乏主動性，同時也缺乏對項目和企業(yè)經(jīng)濟效益的全局性合計，把過多的注意力放在自己熟悉或者感興趣的部門。同時由項目經(jīng)理的權(quán)利受限，人力資源配置不合理，造成項目經(jīng)理部成員的責(zé)任心、能力和穩(wěn)定性不強，影響了各項工作的順利進行。 項目成本管理缺乏有效手段項目成本管理未能體現(xiàn)企業(yè)全員、全過程、全環(huán)節(jié)和全方位的管理，沒有真正體現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一，使得生產(chǎn)要素不能合理流動，難以形成低投入高產(chǎn)出的綜合經(jīng)濟效益。 企業(yè)制度不健全工程施工企業(yè)執(zhí)行矩陣式管理的企業(yè)，職能部門和項目管理層還處于磨合期，工作效率低下，管理松散，制度不規(guī)范，不能切實落實國家現(xiàn)行的標準、規(guī)范、條例等，