[績效與薪酬]企業(yè)高管績效考核量化管理及現(xiàn)代企業(yè)薪酬設計技術

1、【最新卓越管理方案 您可自由編輯】（績效與薪酬）企業(yè)高管績效考核量 化管理及現(xiàn)代企業(yè)薪酬設計技術20XX年XX月多年的企業(yè)咨詢顧問經(jīng)驗r經(jīng)過實戰(zhàn)險證可以落地執(zhí)行的卓越管鹿方素，信得您不戟擁有新績效考核量化管理及現(xiàn)代企業(yè)薪酬設計技術目錄第1章績效指標設計和績效考核第2章高層管理人員績效考核2.1 董事會關鍵績效考核指標2.2 監(jiān)事會關鍵績效考核指標2.3 總經(jīng)辦關鍵績效考核指標2.4 總經(jīng)理績效考核指標量表2.5 生產(chǎn)總監(jiān)績效考核指標量表2.6 營銷總監(jiān)績效考核指標量表2.7 客服總監(jiān)績效考核指標量表2.8 行政總監(jiān)績效考核指標量表2.9 生產(chǎn)總監(jiān)績效考核方案2.10 銷售總監(jiān)績效考核方案2.1

2、1 財務總監(jiān)績效考核方案第1章績效指標設計和績效考核1.1 績效指標設計1.1.1 績效考核概述1 .績效考核績效考核，也稱績效考評，是針對企業(yè)中每位員工所承擔的工作，通過應用 各種科學的方法，對員工的工作行為、工作效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考 核和評價，且將評價結果反饋給員工的過程。2 .績效管理績效管理是對績效實現(xiàn)過程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略的壹種管理活動?？冃Ч芾硎峭ㄟ^對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標的分解、業(yè)績的評價，且將績效成 績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工持續(xù)改進業(yè)績從而最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略及 目標的壹種管理方法?？冃Ч芾淼哪康挠谟谔岣邌T工的能力和素質(zhì)，從而改進且 提高企業(yè)的績效

3、水平。1.1.2績效指標設計1 .績效指標績效指標是壹種行為的信號，通常是以量化的形式來表述某種活動特征的壹 種測量工具，這種測量既能夠是絕對性的，也能夠是相對性的。2 .績效指標設計的原則(1)具體的(Specific )績效指標要切中特定的工作目標，不是籠統(tǒng)的而是應該適度細化，且且隨情 境變化而發(fā)生變化。(2)可度量的(Measurable )績效指標或者是數(shù)量化的或者是行為化的，同時需驗證這些績效指標的數(shù)據(jù) 或信息是能夠獲得的。(3)可實現(xiàn)的(Attainable )績效指標于付出努力的情況下是可實現(xiàn)的，主要是為了避免設立過高或過低 的目標，從而失去了設立該考核指標的意義。(4)現(xiàn)實的(

4、Realistic )績效指標是實實于于的，是能夠證明和觀察得到的，是現(xiàn)實的而且不是假設 的。(5)有時限的(Time-bound )績效指標中要使用壹定的時間單位，即設定完成這些績效指標的期限，這也 是關注效率的壹種表現(xiàn)。3 .績效指標設計的方法(1)基于企業(yè)運營目標分解的設計方法基于企業(yè)運營目標分解的設計方法是指為完成戰(zhàn)略任務而將企業(yè)運營目標 逐層分解到每個部門及關聯(lián)人員的壹種指標設計方法。通過這種方法得到的指標 所考核的內(nèi)容均是每個人最主要的且必須完成的工作。(2)基于工作分析的設計方法通過職務說明書或崗位職責說明能夠把多種類型的工作分成必須做(Must )、應該做(Ought )和要求

5、做(Need )三種，而這種指標設計法就是找出必須做、 可衡量的工作，且把它們設為績效考核的指標。(3)基于綜合業(yè)務流程的設計方法基于綜合業(yè)務流程的設計方法是根據(jù)被考核對象于流程中所扮演的角色、肩 負的責任以及同上游、下游之間的關系，來確定衡量其工作的績效指標的壹種設 計方法。1.2績效考核方法1.2.1 目標管理績效考核法1 .目標管理概述管理大師彼得德魯克最早提出了 “目標管理”(ManagementByObjectives,MBO )的概念。彳惠魯克認為，目標管理是根據(jù)重成果的思想，先由企業(yè)確定且提出于壹定時期內(nèi)期望達到的理想總目標，然后由各部門和全體員工根據(jù)總目標確定各自的分目標且積極

6、主動使之實現(xiàn)的壹種管理方法。目標管理的設計思想是通過有意識地為員工設立壹個目標，實現(xiàn)影響其工作 表現(xiàn)的目的，進而達到改善企業(yè)績效的效果。2 .目標管理考核法操作流程目標管理考核法的操作流程，如圖1-1所示。圖1-1目標管理考核法的操作流程(1)建立員工工作目標列表員工工作目標列表的編制由員工及其上級主管共同完成。目標的實現(xiàn)者同時也是目標的制定者，這樣有利于目標的實現(xiàn)。(2)明確業(yè)績衡量方法壹旦某項目標被確定用于績效考核，必須收集關聯(lián)的數(shù)據(jù)，明確如何以該目 標衡量業(yè)績，且建立關聯(lián)的檢查和平衡機制。(3)實施業(yè)績評價于給定時間期末，將員工業(yè)績和目標相比較，從而評價業(yè)績，識別培訓需要 評價組織戰(zhàn)略成

7、功性，或提出下壹時期的目標。1.2.2關鍵業(yè)績指標績效考核法1 .關鍵業(yè)績指標概述關鍵業(yè)績指標(KeyPerformancelndicators , KPI),是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的壹種目標式量化管理指標，是對企業(yè)運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。關鍵業(yè)績指標設計的思想是通過把影響80%工作的20%關鍵行為進行量化設計，變成可操作性的目標，從而提高績效考核的效率。關鍵業(yè)績指標的個數(shù)壹般控制于512個之間。2 .關鍵業(yè)績指標考核法操作流程關鍵業(yè)績指標考核法的操作流程，如圖 1-2所示。圖1-2關鍵業(yè)績指標考核法的操作流程(1)明

8、確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方向，從增加利潤、提升盈利能力、提高員工素質(zhì)等角度分 別確定企業(yè)的戰(zhàn)略重點，且運用關鍵業(yè)績指標的設計方法進行分析，從而明確企 業(yè)總體戰(zhàn)略目標。(2)確定企業(yè)的戰(zhàn)略支目標將企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標按照內(nèi)部的某些主要業(yè)務流程分解為幾項主要的支 持性子目標。(3)內(nèi)部流程的整合和分析以內(nèi)部流程整合為基礎的關鍵業(yè)績指標設計，將使員工知道自己的指標和職 責是為哪壹個流程服務的，對其他部門乃至企業(yè)的整體運作會產(chǎn)生什么樣的影響。所以說，要進行關鍵業(yè)績指標細化的前提是進行內(nèi)部流程整合和分析(4)部門級關鍵業(yè)績指標的提取通過對組織架構和部門職能的理解，對企業(yè)戰(zhàn)略支目標進行分解。于分解的

9、 同時要注意根據(jù)各個部門的職能對分解的指標進行調(diào)整補充，且兼顧其和部門分 管上級的指標關聯(lián)度。(5)形成關鍵業(yè)績指標體系根據(jù)部門關鍵業(yè)績指標、業(yè)務流程以及各崗位的工作說明書，對部門目標進 行分解。根據(jù)崗位職責對個人關鍵業(yè)績指標進行修正和補充，建立企業(yè)目標、流 程、職能和職位相統(tǒng)壹的關鍵業(yè)績指標體系。1.2.3平衡記分卡績效考核法1 .平衡記分卡概述平衡記分卡(BalancedScoreCard,BSC )始創(chuàng)于1992年，是由哈佛大學商 學院教授羅伯特卡普蘭和復興國際方案總裁戴維諾頓設計的。平衡記分卡將企 業(yè)的遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來且把企業(yè)的使命和戰(zhàn) 略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目

10、標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結合。平衡記分卡以 企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎，且將各種衡量方法整合為壹個有機的整體，它既包含了傳統(tǒng) 績效考核的財務指標，又通過增加顧客滿意度、內(nèi)部流程、學習和成長等業(yè)務指 標來補充說明財務指標，使整個績效考核體系更趨完善。2 .平衡記分卡考核法操作流程平衡記分卡考核法的操作流程，如圖1-3所示。圖1-3平衡記分卡考核法的操作流程(1)建立企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略任務通過調(diào)查采集企業(yè)各種關聯(lián)信息資料， 運用態(tài)勢(Strengths、Weaknesses、 Opportunities 、Threats , SWOT)分析、目標市場價值定位分析等方法對企業(yè) 內(nèi)外部環(huán)境和現(xiàn)狀進行系

11、統(tǒng)全面的分析，進而確立企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略任務。(2)就遠景和戰(zhàn)略任務達成共識和企業(yè)的所有員工溝通企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略任務，使其對企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略任 務達成共識。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習發(fā)展四個方面設 定具體的績效考核指標。(3)確定量化考核指標為上述四個方面的目標找出具體的、可量化的業(yè)績考核指標。(4)企業(yè)內(nèi)部的溝通和教育加強企業(yè)的內(nèi)部溝通，利用各種信息傳輸?shù)那篮褪侄?，如刊物、宣傳欄、電視、廣播、標語、會議等，對企業(yè)的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略構想于全體員工中進行深 入的傳達和解釋，且把績效目標以及具體的衡量指標逐級落實到各級組織，乃至 基層的每壹位員工。(5)績效目標值的確定確定每年、每

12、季、每月的業(yè)績衡量指標的具體數(shù)字，且和企業(yè)的計劃和預算 相結合。將每年企業(yè)員工的浮動薪酬和績效目標值的完成程度掛鉤，形成績效獎 懲機制。(6)績效考核的實施為切實保障平衡記分卡的順利實施，應當不斷強化各種管理基礎工作，完善 人力資源信息系統(tǒng)，加強定編、定崗、定員、定額，促進員工關系和諧，注重員工培訓和開發(fā)（7）績效考核指標調(diào)整考核結束后，及時匯報企業(yè)各個部門的績效考核結果，聽取員工的意見，通 過評估和反饋分析，對關聯(lián)考核指標做出調(diào)整。1.2.4全方位績效考核法1 .全方位績效考核法概述全方位績效考核法又稱為360度考核法，是壹種較為全面的績效考核方法。它強調(diào)從和被考核者發(fā)生工作關系的多方主體那

13、里獲得被考核者的信息。這些信息的來源包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋（上級） ；來自下屬的自下而 上的反饋（下屬）；來自平級同事的反饋（同事）；來自企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作部門和供 應部門的反饋；來自企業(yè)內(nèi)部和客戶的反饋以及來自本人的反饋。2 .全方位績效考核法操作全方位績效考核法的操作流程，如圖1-4所示。圖1-4全方位績效考核法的操作流程（1）上級考評上級考評的實施者壹股為被考評者的直接上級，也是績效考核中最主要的考評者(2)同級考評同級考評者，壹般為和被考評者工作聯(lián)系較為密切的人員，他們對被考評者 的工作技能、工作態(tài)度、工作表現(xiàn)等較為熟悉。(3)下級考評下級對上級進行考評，對企業(yè)民主作風的培養(yǎng)

14、、企業(yè)員工之間凝聚力的提高 等方面起著重要的作用。(4)自我考評自我考評是被考評者本人對自己的工作表現(xiàn)進行評價的壹種活動，它壹方面 有助于員工提高自我管理能力；另壹方面能夠取得員工對績效考核工作的支持。(5)客戶考評對于那些經(jīng)常和客戶打交道的員工來說，客戶滿意度是衡量其工作績效的主 要標準。1. 3績效考核實用文案1.3.1績效考核實施工作計劃文本名稱績效考核實施工作計劃受控狀態(tài)編號壹、目標概述本公司自X X X X年開始推行績效考核，作至今，于改善員工績效方面取得了壹定的成績，同時于具體操作中，也有許多地方急需改進和完善。人力資源部將此項工作列為本年度的重要任務之壹， 其目的就是通過完善績效

15、評價體系， 達到績效考核應有的效果，實現(xiàn)績效考核的根本目的。人力資源部于上壹年度推行績效考核工作的基礎上，將著手進行公司本年度 績效評價體系的完善，且使之能夠更好地為公司發(fā)展服務。二、具體實施計劃1 . x x x X年1用1日前完成對績效考核制度和配套考核方案的修訂和撰 寫，提交公司總經(jīng)理辦公會審議通過。2 .自XXX XE月1日開始，按修訂完善后的績效考核制度于公司全面推行 績效考核。3 .具體設想(1)建議對現(xiàn)行基本制度進行完善結合上壹年度績效考核工作中存于的不足， 對現(xiàn)行績效考核細則、績效考核實施辦法及關聯(lián)使用表單進行修改。建議大幅度修改考核的形式、項目、 辦法、結果反饋和改進情況跟蹤

16、、結果運用等方面，保證績效考核工作的良性運行。(2)建議將目標管理和績效考核分離且平行進行目標管理的檢查作為修正目標的經(jīng)常性工作，其結果僅作為績效考核的參考 項目之壹。(3)建議推行全員績效考核上壹年度僅對部門經(jīng)理級以下員工進行了績效考核，而忽視了對高層的績效 考核，從而使考核效果大打折扣，本年度人力資源部于完善績效評價體系之后， 將對全體員工進行績效考核。4.本年度績效考核工作的起止時間為x XXX年1月1日到XXXX用2月31日。人力資源部完成此項工作的標準就是保證績效評價體系平穩(wěn)、有效運行。三、注意事項1 .績效考核工作牽涉到各部門各員工的切身利益，因此人力資源部于保證績 效考核結果能科

17、學合理利用的基礎上，要做好各部門績效考核的宣傳和培訓工 作，從正面引導員工用積極的心態(tài)對待績效考核，以期達到通過績效考核改善工作流程、提高工作績效的目的。2 .績效評價體系對于公司來說仍是壹件新生事物，由于經(jīng)驗不足，難免會出 現(xiàn)壹些意想不到的困難和問題，人力資源部將于操作過程中著重聽取各方面人員 的意見和建議，及時調(diào)整和改進工作方法。3 .績效考核工作本身既是壹項溝通的工作，也是壹個持續(xù)改善的過程。人力 資源部于操作過程中需注意縱向和橫向的溝通，確?？冃Э己斯ぷ鞯捻樌M行。四、需支持和配合的事項和部門1 .修訂后的各項績效考核制度、方案、表單等文本需經(jīng)公司各部門經(jīng)理、主 管副總經(jīng)理及董事會共同

18、審議。2 .為保證績效考核工作的順利推行，公司需成立績效考核推行委員會對績效 考核的推行和實施負責。建議公司至少應有壹名高層領導參加，人力資源部作為 具體承辦部門將承擔方案起草、方法制定、協(xié)調(diào)組織、記錄核查及匯總統(tǒng)計等職 責。關聯(lián)說明編制人員審核人員批準人員編制日期審核日批準日期期文本名績效考核實施總結方案受控狀態(tài)編號1.3.2績效考核實施總結方案壹、總體運行說明XXX X年度績效考核工作已經(jīng)結束，為了更好地總結本年度績效考核經(jīng)驗和不足，便于下年度績效考核工作的開展，特總結如下。、本年度績效考核結果本年度績效考核已覆蓋公司所有員工，整個考核體系包括公司級KPI指標考 核、部門級KPI指標考核和

19、崗位KPI指標考核三種，通過最后的數(shù)據(jù)收集和分析, 能夠認定于我公司推行該考核體系是有效的，初步達到了績效量化管理的目標,卜面就KPI達成情況做出說明。（壹）公司級KPI指標公司級KPI指標壹共10項，于本公司全體員工的共同努力下，全面超額完 成了于年初設定的各項KPI指標的目標值。（二）部門級KPI指標XXX x年度各部HKPI完成情況如下表所示。X XX X#度各部門KPI完成情況表設定量部門完成量綜合得分指標項數(shù)權重指標項數(shù)權重生產(chǎn)部10100%990%90銷售部9100%9100%100研發(fā)部8100%680%80質(zhì)檢部8100%8100%100采購部8100%795%95倉儲部910

20、0%880%80財務部8100%8100%100行政部10100%890%90人力資源部10100%885%85XXX X年度本公司所有員工KPI考核成績分布如下圖所示。員工KPI考核成績分布圖二、考核體系運行中存丁的問題（宣）考核本身設計問題績效考核的前提是需要有穩(wěn)定的組織結構和科學的職位描述體系，但這些正是我們所欠缺的，會導致某些考核指標及流程設計不夠全面。（二）溝通問題考核實施操作過程中的關鍵問題是考核者和被考核者之間的溝通問題。 如果 部門經(jīng)理于協(xié)助下屬員工制定其個人工作目標時不和本人進行充分溝通， 考核過 程中沒有進行引導和協(xié)助，那么最后的考核結果肯定是失效的，就不會起到績效 改進的

21、作用。以本次考核為例，部分考核數(shù)據(jù)的失效就緣于這壹問題。（三）認識問題部分員工（也包括壹部分中層管理人員）于認識上仍不十分到位，他們認為 績效考核是人力資源部的工作，對于他們來說只是壹個形式，所以從思想上仍不 夠重視。此外于考核實施過程中，有的員工認為考核無非就是考核者找員工的麻 煩，這些負面的認識誤區(qū)于操作中使被考核者產(chǎn)生了明顯的抵觸和排斥情緒。（四）推動問題考核推動仍然非常重要，除了人力資源部的強力推行之外，中高層領導的強 力支持也是不可缺少的。四、應對策略（壹）優(yōu)化績效考核體系通過本年度績效考核的實踐，對績效考核體系進行有針對性的完善， 尤其是 那些反映問題較多或所占權重較大的考核指標。

22、（二）加強績效考核培訓通過增加對全體員工的績效考核知識培訓，逐步導入績效考核理念，使績效 考核成為壹種習慣。（三）加強溝通人力資源部應加強和考核試行部門之間的溝通，通過表格或其他方式做好部 門經(jīng)理和下屬員工之間考核溝通和互動的引導作用。（四）強力推行績效考核工作雖然由人力資源部牽頭， 但需要公司自上而下的強力推行，關 鍵是中高層領導的推行力度要大。 所以，人力資源部的工作重點就是要加強績效 考核系統(tǒng)面向中高層管理者的推行工作。（五）和薪酬掛鉤績效考核只有和薪酬掛鉤,才方9獲得員工的重視,也才方旨夠于考核中充分暴露壹些原本無法暴露的問題，然后通過調(diào)整且不斷優(yōu)化考核體系， 最終真正達到 激勵員，/

23、、斷改進績效的作用。關聯(lián)說明編制人員審核人員批準人員編制日期審核日期批準日期第2章高層管理人員績效考核2.1董事會關鍵績效考核指標序號KPI指標考核周期指標定義/公式資料來源1年度利潤總額年度經(jīng)核定后的企業(yè)合且報表利潤總額財務部2主營業(yè)務收入年度經(jīng)核定后的企業(yè)合且報表中的主營業(yè)務收入額財務部3主營業(yè)務收入增長率年度財務部4凈資產(chǎn)收益率年度財務部5企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)率年度董事會6董事工作方案通過率年度董事會2.2監(jiān)事會關鍵績效考核指標序號KPI指標考核周期指標定義/公式資料來源1財務審查計劃按時完成率年度監(jiān)事會2財務情況調(diào)查計劃完成率年度監(jiān)事會3運營管理監(jiān)督會議召開次數(shù)年度考核期內(nèi)召開運營管理監(jiān)督

24、會議的次數(shù)監(jiān)事會4各項監(jiān)督檢查方案提交及時率年度監(jiān)事會5列席董事會年度考核期內(nèi)列席董事會會議的次數(shù)監(jiān)事會會議的次數(shù)6監(jiān)事工作方案通過率年度監(jiān)事會2.3總經(jīng)辦關鍵績效考核指標序號KPI指標考核周期指標定義/公式資料來源1部門工作計劃按時完成率月/季/年度總經(jīng)辦2文書記錄起草差錯次數(shù)月/季/年度發(fā)生影響文書記錄質(zhì)量的嚴重錯誤次數(shù)總經(jīng)辦3總經(jīng)理日程安排合理性月/季/年度總經(jīng)理對日程安排表示不滿意的次數(shù)總經(jīng)辦4印鑒違規(guī)使用次數(shù)月/季/年度沒肩按照制度規(guī)定使用印鑒的次數(shù)總經(jīng)辦5文件傳遞及時性月/季/年度考核期內(nèi)沒后及時傳遞文件的次數(shù)總經(jīng)辦6會議準備的充分性月/季/年度因會議準備不足而造成會議延誤或會議中

25、斷的次數(shù)總經(jīng)辦7檔案資料歸檔及時率月/季/年度總經(jīng)辦8企業(yè)宣傳網(wǎng)站更新頻率月/季/年度考核期內(nèi)企業(yè)宣傳網(wǎng)站每周更新的次數(shù)總經(jīng)辦2.4總經(jīng)理績效考核指標量表被考核人姓名職位總經(jīng)理部門考核人姓名職位董事長部門指標維度KPI指標權重績效目標值考核得分務類凈資產(chǎn)回報率15%考核期內(nèi)凈資產(chǎn)回報率于 %上主營業(yè)務收入15%考核期內(nèi)主營業(yè)務收入達到_萬元利潤額10%考核期內(nèi)利潤額達到萬元總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率5%考核期內(nèi)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率達到%之上成本費用利潤率5%考核期內(nèi)成本費用利潤率達到%上內(nèi)部運宮類年度發(fā)展戰(zhàn)略目標完成率10%考核期內(nèi)年度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標完成率達到%新業(yè)務拓展計劃完成率5%考核期內(nèi)新業(yè)務拓展計劃完成率

26、于%上投融資計劃完成率10%考核期內(nèi)投融資計劃完成率于%上客戶類市場占有率5%考核期內(nèi)市場占有率達到 0/之上品牌市場價值增長率5%考核期內(nèi)品牌市場價值增長率于/上客戶投訴次數(shù)5%考核期內(nèi)控制于%以內(nèi)學 習 發(fā) 展 類核心員工保有率5%考核期內(nèi)達到%員工流失率5%考核期內(nèi)控制于%以內(nèi)本次考核總得分考1.成本費用利潤率核 指 標 說 明成本費用利潤率=X 100%2.品牌市場價值品牌市場價值數(shù)據(jù)經(jīng)第三方權威機構測評獲得被考核人考核人復核人簽字：日期：簽字：日期：簽字：日期：2.5生產(chǎn)總監(jiān)績效考核指標量表被考核人姓名職位生產(chǎn)總監(jiān)部門考核人姓名職位總經(jīng)理部門指KPI指標權績效目標值考核得標重分維度1

27、0考核期內(nèi)凈資產(chǎn)回報率于 庇凈資產(chǎn)回報率%上10考核期內(nèi)主營業(yè)務收入達到_萬務類主營業(yè)務收入%元10控制于預算之內(nèi)生廠成本控制%年度企業(yè)發(fā)展10考核期內(nèi)年度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標完戰(zhàn)略目標完成率%成率達到%10內(nèi)生產(chǎn)計劃完成率%達到100%10部運產(chǎn)品質(zhì)量合格率%達到%產(chǎn)品廢品率5%控制于%以內(nèi)卷呂類生產(chǎn)設備完好率5%考核期內(nèi)達到%10勞動生產(chǎn)率%比上壹考核周期提高%生產(chǎn)安全事故發(fā)生5%重大安全生產(chǎn)事故為0 ,壹般性安全率生產(chǎn)事故控制于 %以內(nèi)客客戶滿怠率5%考核期內(nèi)客戶滿怠率于 %之上戶類員工滿怠度5%考核期內(nèi)員工滿意度于 一分之上學 習 發(fā) 展 類培訓計劃完成率5%考核期內(nèi)培訓達到100%員工流

28、動率5%考核期內(nèi)員工流動率控制于 %以內(nèi)核心員工保有率5%達到%之上本次考核總得分員工滿意度指標獲得通過向被評價人發(fā)放員工滿意度調(diào)查問卷，計算員工滿意度得分的算術平均值考核指標說被考核人考核人復核人簽字：日期：簽字：日期：簽字：日期：2.6營銷總監(jiān)績效考核指標量表被考核人姓名職位營銷總監(jiān)部門考核人姓名職位總經(jīng)理部門指標維度KPI指標權重績效目標值考核得分務類凈資產(chǎn)回報率10%考核期內(nèi)凈資產(chǎn)回報率于%上主營業(yè)務收入10%考核期內(nèi)主 營業(yè)務 收入達到萬元銷售收入10%考核期內(nèi)銷售收入達到_萬元銷售費用5%考核期內(nèi)銷售費用控制于預算之內(nèi)貨款回收率5%考核期內(nèi)貨款回收率達到%年度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標完成率

29、10%考核期內(nèi)年度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標完成率達到%內(nèi)部銷售計劃完成率10%考核期內(nèi)銷售計劃完成率達到%運營合同履約率5%考核期內(nèi)合同履約率達到%類銷售增長率5%考核期內(nèi)達到%市場推廣計劃完成率5%考核期內(nèi)市場推廣計劃完成率達到%客戶類市場占有率5%考核期內(nèi)市場占有率達到%客戶保有率5%考核期內(nèi)客戶保有率達到%客戶滿怠率5%考核期內(nèi)客戶滿怠率于 %之上學習培訓計劃完成率5%考核期內(nèi)培訓計劃完成率達到100%發(fā)展類核心員工保有率5%考核期內(nèi)核心員工保有率達到%本次考核總得分考銷售增長率核 指 標 說 明銷售增長率=被考核人考核人復核人簽字:日期：簽字：日期：簽字：日期：2.7客服總監(jiān)績效考核指標量表被

30、考核人姓名職位客服總監(jiān)部門考核人姓名職位總經(jīng)理部門指標維度KPI指標權重績效目標值考核得分務凈資產(chǎn)回報率10%考核期內(nèi)凈資產(chǎn)回報率于%上類主營業(yè)務收入10%考核期內(nèi)主營業(yè)務收入達到萬元客服費用控制10%客服費用控制于預算范圍之內(nèi)內(nèi)部運營類年度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標完成率10%考核期內(nèi)年度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標完成率達到%客服工作計劃完成率10%考核期內(nèi)客服工作計劃完成率達到100%客服標準啟效執(zhí)行率10%考核期內(nèi)客服標準肩效執(zhí)行率達到%客服流程改善目標達成率10%考核期內(nèi)客服流程改善目標達成率于%之上客戶類客戶投訴處理滿怠率10%考核期內(nèi)客服投訴處理滿意率達到%之上投訴解決率5%考核期內(nèi)投訴解決率達到%部

31、門協(xié)作滿怠度5%考核期內(nèi)部門協(xié)作滿怠度達到分之上學習發(fā)展培訓計劃完成率5%考核期內(nèi)培訓計劃完成率達至 IJ 100%核心員工保有率5%考核期內(nèi)核心員工保有率達到%類本次考核總得分考 核 指 標 說 明1 .客服流程改善目標達成率客服流程改善目標達成率=2 .投訴解決率投訴解決率=被考核人考核人復核人簽字：日期：簽字：日期：簽字：日期：2.8行政總監(jiān)績效考核指標量表被考核人姓名職位行政總監(jiān)部門考核人姓名職位總經(jīng)理部門指標KPI指標權重績效目標值考核得維分度凈資產(chǎn)回報率10%考核期內(nèi)凈資產(chǎn)回報率于務%上類主營業(yè)務收入5%考核期內(nèi)主 營業(yè)務 收入達到萬元辦公用品費用控制5%考核期內(nèi)辦公用品費用控制于

32、預算范圍之內(nèi)行政成本控制10%考核期內(nèi)企業(yè)行政成本控制于預算之內(nèi)內(nèi)部運營類年度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標完成率10%考核期內(nèi)年度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標完成率達到%行政工作計劃完成率10%考核期內(nèi)行政工作計劃完成率達到100%行政工作流程改善目標完成率10%考核期內(nèi)行政工作流程改善目標完成率達到%后勤工作計劃完成率10%考核期內(nèi)后勤工作計劃完成率達到100%行政辦公設備完好率5%考核期內(nèi)達到%客戶類內(nèi)部員工滿怠率5%考核期內(nèi)內(nèi)部員工滿意率達到%后勤投訴次數(shù)10%考核期內(nèi)后勤投訴次數(shù)不得高于次學習發(fā)展培訓計劃完成率5%考核期內(nèi)培訓計劃完成率達到100%核心員工保有率5%考核期內(nèi)核心員工保有率達到%類本次考核總得分

33、考 核 指 標 說 明行政辦公設備完好率行政辦公設備完好率=x 100%被考核人考核人復核人簽字：日期：簽字：日期：簽字：日期：2.9生產(chǎn)總監(jiān)績效考核方案力殺名稱生產(chǎn)總監(jiān)績效考核目標責任書受控狀態(tài)編號甲方總裁乙方生產(chǎn)總監(jiān)甲方現(xiàn)聘請乙方擔任公司生產(chǎn)部總監(jiān)職務，根據(jù)公司年度運營目標，經(jīng)雙方充分協(xié)商，特制定本考核協(xié)議書。壹、考核期限XXXX年XX月XX日XXXX年XX月XX日。二、雙方的權利和義務甲方擁有對乙方的監(jiān)督考核權，且負有指導、協(xié)助乙方展開必要工作的責 任。乙方負責所于部門的壹切日常事務，要求保質(zhì)保量地完成公司規(guī)定的相應 工作，于工作上服從甲方的安排。三、薪酬標準乙方年薪為萬元（乙方年薪=固

34、定薪酬X65%+浮動薪酬x 。35%：每月固定發(fā)放薪水人民幣；每月浮動部分為 元人民幣，根 據(jù)月度KPI打分確定發(fā)放額度，且于當月發(fā)放。每半年根據(jù)半年考核的常規(guī)KPI指標表對生產(chǎn)總監(jiān)進行考核，根據(jù)考核結果發(fā)放績效獎勵，獎勵額度為 元。四、工作目標和考核（壹）KPI指標考核生產(chǎn)總監(jiān)常規(guī)的KPI考核指標如下表所示。KPI考核指標表考核指標權重分值計劃目標實際目標財務類指標總產(chǎn)值總成本總利潤非財務類指標生產(chǎn)計劃編制的及時性生產(chǎn)計劃完成率原料供應的及時性產(chǎn)品優(yōu)良率產(chǎn)品合格率安全生產(chǎn)事故（二）年度重點任務完成情況考核年度重點任務完成情況詳見下表。年度重點任務完成情況考核表重點任務工作事項計劃目標實際完成

35、情況考核標準評估（三）工作能力考核考核的依據(jù)是職位說明書五、附則考核結果作為兌現(xiàn)年終獎的依據(jù)和下壹年度或下階段制訂運營計劃的參考。公司管理部和人力資源部對目標責任書的執(zhí)行情況進行過程控制，審計監(jiān)察部加強審計監(jiān)察力度。本目標責任書未盡事宜，情況發(fā)生時于征求總裁意見后，由公司另行研究 確定解決辦法。本責任書解釋權歸公司人力資源部關聯(lián)說明編制人員審核人員批準人員編制日期審核日期批準日期2.10銷售總監(jiān)績效考核方案力殺名稱銷售總監(jiān)績效考核目標責任書受控狀態(tài)編號壹、目的為明確工作目標、工作責任，公司和事業(yè)部總監(jiān)簽訂此目標責任書， 以確保工作目標的按期完成。二、責任期限XXXX年XX月XX日XXXX年XX

36、月XX日。三、職權對公司銷售人員的任免建議權及考核權。對市場營運有決策建議權。有權組織制定市場管理方面的規(guī)章制度和市場營銷機制的建立和修改市場營運費用規(guī)劃及建議權。四、工作目標和考核（壹）業(yè)績指標及考核標準指標考核標準銷售額績效目標值為_此項得分為0_%每低于1%,減_分,完成率_%,銷售增長率績效目標值為_此項得分為0_%每低于1%,減_分,完成率_%,銷售計劃完成率績效目標值為_此項得分為0_%每低于1%,減_分,完成率_%,銷售回款率績效目標值為_此項得分為0_%每低于1%,減_分,完成率_%,銷售費用率績效目標值W此項得分為0_%,每高于1%,減分,費用率_%,市場占有率績效目標值為_此項得分為0_%每低于1%,減_分,完成率_%,（二）管理績效指標企業(yè)形象建設和維護，通過領導滿意度評價分數(shù)進行評定，領導滿意度評 價達 分,每低 分,減 分?？蛻粲行对V次數(shù)每有 1例，減分。核心員工保有率達到%,每低于1%,減分。下屬行為管理。下屬是否有重大違反公司規(guī)章制度的行為，每有1例，減分。部門培訓計劃完成率達100% ,每低于1%,減分。銷售報表提交的及時性。沒按時提交的情況每出現(xiàn)壹次，減 一分。五、附則本公司于