小公司員工管理制度

1、小公司員工管理制度是怎樣的？小公司有該如何經(jīng)營？ 先看2個(gè)例子第一個(gè)例子：跟兩個(gè)朋友合伙開了家小網(wǎng)絡(luò)公司，一開始沒有太多資 金，每個(gè)人的水平也不一樣，公司業(yè)務(wù)跟技術(shù)又互相關(guān)聯(lián)，都是股東 而且還都在公司上班，還要把工資發(fā)的公平，薪金制度如何制定，這 既是股東又是員工的該如何管理？真是件頭疼的事，望給提供點(diǎn)參 考，深表謝謝大家看法：1從一個(gè)律師的角度，我認(rèn)為有一個(gè)問題要非常清楚地同各個(gè)股東約疋：各方的雙重身份及因此雙重身份所導(dǎo)致的不同關(guān)系和利益取向。簡單說，每個(gè)股東依據(jù)出資可以享受股東的相應(yīng)權(quán)利， 這是公司章程 里是有約定的。如果該股東同時(shí)又是公司員工，依據(jù)其在公司中的崗 位，一定要有一份清楚的報(bào)

2、酬、獎(jiǎng)金的領(lǐng)取方式和標(biāo)準(zhǔn)。這是依據(jù)其 工作原因所得，與股東身份無關(guān)。很多小公司開始創(chuàng)業(yè)時(shí)大家努力合作， 甚至不計(jì)報(bào)酬，一旦有收益就 很容易產(chǎn)生這樣那樣的糾紛，出力大的覺得沒有得到應(yīng)得的，出力小 的覺得大家都是股東，憑什么你要多拿？然后公司就慘， 所以這個(gè)問 題一定要在最初階段明確。我認(rèn)為是最重要的。因?yàn)槭锹蓭?，所以從法律角度講了一個(gè)問題。如果在北京有這方面的 相關(guān)需要，可以聯(lián)系我提供幫助，聯(lián)系方式在資料里有。其它的管理方面的事情還是同你的管理同業(yè)去溝通吧。第二個(gè)例子：小企業(yè)應(yīng)該怎樣管理我在一家私營小企業(yè)干銷售多年， 老板今年讓我負(fù)責(zé)全面工作。但因?yàn)檫@么多年來廠里一直沒有什么制 度，都是老板娘像

3、開雜貨店一樣管理著。我也沒有什么管理經(jīng)驗(yàn)，特 向有經(jīng)驗(yàn)的老師請教。公司概況：生產(chǎn)注塑產(chǎn)品，主要是方向盤。有員工 50人，技術(shù)人員 3人，車間主任兼保管3人。有3個(gè)生產(chǎn)車間，倉庫若干。上3班。1。第1車間加工方向盤骨架，方向盤里面是一個(gè)鐵制的骨架，骨架 由中心頭，連接柱，連接板，外圈等組成。所有這些都在這個(gè)車間加 工。有沖床，車床，拉床，纏圈機(jī)，電焊機(jī)等。工作流程是 ：沖床下 各種料供給纏圈者和最后焊接者。 拉床供給焊接者。由焊接者最后完 成整個(gè)骨架。 問題：都在一個(gè)車間，有隨干隨用，倉庫有限，只有 成品骨架入庫保管，其他沒有入庫，又太雜，不知怎么管理。也不知道班產(chǎn)量是多少，只是按天計(jì)算工資，干

4、多干少也不知道。反而傷了員工的積極性。2。第2車間是注塑車間。負(fù)責(zé)方向盤的注塑，和各種附件及其他注塑產(chǎn)品的加工。從第1個(gè)車間領(lǐng)骨架，加工后部分入庫部分給第3車 間。因?yàn)槭?個(gè)車間的中間環(huán)節(jié)，我又不知道怎么和其他車間銜接。 問題：領(lǐng)骨架，退骨架，及出現(xiàn)問題兩個(gè)車間主任怎么管理。發(fā)給第 3車間的產(chǎn)品出現(xiàn)問題怎么追究生產(chǎn)者的責(zé)任。3。第3車間組裝車間，負(fù)責(zé)組裝方向盤，及其他組裝件。問題：組 裝計(jì)劃變化大，所需的零件太多，物資難管理。人員調(diào)動(dòng)太大，難記 工。大家看法：1在大多數(shù)的小企業(yè)是普遍存在的我們公司也是我想我也沒能力回 答好你的問題但我可以給你提幾個(gè)建議：(1) 關(guān)于制定個(gè)人產(chǎn)量可以舉行個(gè)勞動(dòng)技

5、能大賽，根據(jù)最后優(yōu)秀工人的 產(chǎn)量來指定員工的定額，當(dāng)然，一定要制定得合理，不能過低，也不能太 高把握住度.(2) 關(guān)于東西的亂擺放其實(shí)這是個(gè)大問題，一是直接影響公司形象，二是很容易造成零件誤用，造成生產(chǎn)事故，其次員工在這樣的環(huán)境下很容 易產(chǎn)生工作消極狀態(tài)，怠工浪費(fèi)原材料等其實(shí)現(xiàn)場管理是個(gè)大問題， 日本的5S現(xiàn)場管理法你可以學(xué)習(xí)一下.(3) 關(guān)于零件的存儲 領(lǐng)用擺置最好你親自到車間深入一下，發(fā)現(xiàn)問題 所在，然后想辦法解決，可聽取老員工老師傅或者你認(rèn)為合理的建議.(4) 關(guān)于生產(chǎn)的零件 半成品成品在各工序流通時(shí)，你可以設(shè)計(jì)一個(gè)簡 單的卡片，當(dāng)上道工序流入下道工序時(shí)，下道工序檢驗(yàn)產(chǎn)品確實(shí)沒問題 然后

6、簽字領(lǐng)用，若發(fā)現(xiàn)問題，則注明，根據(jù)情況拒領(lǐng)或部分領(lǐng)用.其實(shí)很多規(guī)章制度很多是從實(shí)際工作中一點(diǎn)點(diǎn)總結(jié)出來的.相信你通過實(shí)際工作，會做得很好.我覺得你上任后首要工作應(yīng)該是：(1) 以穩(wěn)定為主，盡量不要調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)班子，待穩(wěn)定后再根據(jù)自己的觀察進(jìn) 行任免(2) 嚴(yán)抓現(xiàn)場管理，倉庫保管領(lǐng)用制度(3) 制定各項(xiàng)規(guī)章制度(你點(diǎn)出問題所在，可讓各項(xiàng)工作的負(fù)責(zé)人進(jìn)行 制定，你再評審，只要你分工明確了，出了問題就找主要負(fù)責(zé)人)(4) 給員工制定定額，提高他們的積極性好了，就說到這，都是自己的見解，希望共同學(xué)習(xí).2雀雖小五臟俱全，不論企業(yè)大小，基本管理方法大同小異.既是管全 面，必須要了解：原料（儲備 質(zhì)量 后期預(yù)測

7、）；設(shè)備（檢修 運(yùn)轉(zhuǎn)）； 動(dòng)力（風(fēng)水電氣）；安全；大致的成本構(gòu)成；資金運(yùn)轉(zhuǎn)狀況；熟知 工藝流程；熟知各崗位操作要領(lǐng)；規(guī)章制度和定額要求必須建立健全 產(chǎn)品各等級標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品銷售形勢.總之，你要當(dāng)一個(gè)沒有副廠長的正 廠長.真是個(gè)鍛煉的好機(jī)會.既然是領(lǐng)導(dǎo)，就要有凝聚力，知人善任必不可少.至于用什么方式？ 有身先士卒型的，有恩威并施型的，則要根據(jù)你自己的特點(diǎn)選擇但 不管什么型，沒有規(guī)章制度給你撐腰也不行.順便說一句，既然老板讓你管，你得和老板把丑話說在前頭：為了企 業(yè)，六親不認(rèn)（這是民企最大的毛病）.按道理說，不在幾個(gè)主要崗位上干過幾年，抓好全面工作很難，既然把 你放在這兒，祝你成功.3看板管理對于三個(gè)

8、車間的生產(chǎn)連接是很有用的，對于第一個(gè)車間雜亂現(xiàn)象，首先要把生產(chǎn)設(shè)備的位置合理布局，那么各種物料就可以就近原則擺放， 只是第一步改進(jìn)，然后在可以參考5S管理, 三車間的職責(zé)可以在輸入和輸出兩個(gè)節(jié)點(diǎn)控制，通過控制點(diǎn)的輸入和輸出，職責(zé)也就轉(zhuǎn)移。個(gè)人成績的衡量是個(gè)靈活的考察因素，比較復(fù)雜。小企業(yè)如何考核員工業(yè)績？小企業(yè)信息傳遞鏈條短，受市場環(huán)境影響大，信息收集處理能力弱， 績效考核相應(yīng)要突出人性化、靈活性和可操作性。適當(dāng)?shù)目冃Э己耸瞧髽I(yè)運(yùn)營的催化劑， 能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓 員工的個(gè)人目標(biāo)最大程度地配合公司整體目標(biāo)， 從而使公司的目標(biāo)得 到實(shí)現(xiàn)。讓我們從小企業(yè)的特點(diǎn)出發(fā)，看看它們的績效考核該如何開

9、 展。獨(dú)特的績效考核特征 相比大型企業(yè)，小企業(yè)有自己的特點(diǎn)：首先，人數(shù)相對較少，信息傳 遞鏈條較短，不容易失真；其次，抵抗市場風(fēng)險(xiǎn)的能力相對較弱，企 業(yè)業(yè)績受市場環(huán)境的影響大；再次，沒有完善的管理信息系統(tǒng)，信息 收集處理能力相對較弱。這三大特點(diǎn)決定了小企業(yè)績效考核的特征：人性化、靈活性、可操作 性。小企業(yè)信息傳遞鏈較短，不容易失真，所以員工對公司整體目標(biāo)的理 解相對較強(qiáng)，員工個(gè)人目標(biāo)容易統(tǒng)一到公司的目標(biāo)體系中。另外，由 于信息傳遞鏈短，員工之間相互了解的機(jī)會較多，在績效考核過程中, 可以較多地采用人性化的解決辦法。小企業(yè)的業(yè)績受市場的影響比較大， 因此，用于績效考核的業(yè)績考核 不應(yīng)該過于苛刻，否則不能起到良好的激勵(lì)作用，只會打擊員工的積 極性。小企業(yè)的業(yè)績考核要體現(xiàn)出靈活性，特別是在設(shè)計(jì)有關(guān)業(yè)務(wù)方 面的績效考核指標(biāo)時(shí)。小企業(yè)的數(shù)據(jù)收集和分析能力相對較弱， 績效考核