一、采購策略的選擇

1、一、采購策略的選擇采購一直是影響公司成功和盈利能力的關(guān)鍵因素。對(duì)很多制造業(yè)企業(yè)而言，外 部采購占據(jù) 公司費(fèi)用的最大部分，占公司平均費(fèi)用的60 雍 U 80% 因此，如何運(yùn)用有 效的采購成本管理方法對(duì)企業(yè)來說至關(guān)重要 .傳統(tǒng)采購成本控制方法：1、設(shè)計(jì)優(yōu)化 2 、成本核算法 3、類比降價(jià)法4、招標(biāo)竟價(jià)法 5、規(guī)模效應(yīng)法 6、國產(chǎn)化降價(jià)法 設(shè)計(jì)優(yōu)化法，即在產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)時(shí)就注意材料、器件的選用，以合適的而不是最好的物料用于新產(chǎn)品中，使得產(chǎn)品在保持性能滿足市場(chǎng)要求的情況下達(dá)到成本最 低。設(shè)計(jì)開發(fā)人員一定要有成本意識(shí)，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)階段就對(duì)所用物料、部件進(jìn)行權(quán)衡選擇，使零部件和產(chǎn)品的市場(chǎng)定位相匹配， 做

2、到合理成本，防止出現(xiàn)“質(zhì) 量過剩”或“質(zhì)量不足” 現(xiàn)象，使產(chǎn)品具有最佳的性價(jià)比。成本核算法，就是通過一定的方法對(duì)部件的成本進(jìn)行核算和評(píng)估，確保部件價(jià) 格的合理性。 即通過核算，給定一個(gè)價(jià)格范圍，防止出現(xiàn)價(jià)格過高情況。一般來說 該方法適用于加工較為簡(jiǎn)單 的鍍金、注塑等行業(yè) .類比降價(jià)法，就是通過與結(jié)構(gòu)、材料相似的物料進(jìn)行類比，通過類比找出差異 或改進(jìn)點(diǎn)， 從而進(jìn)行降價(jià)的方法。情況：自己的產(chǎn)品與對(duì)手類似，為什么對(duì)手的價(jià)格會(huì)比我低 ？ 用料？結(jié)構(gòu)？通過與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較可以發(fā)現(xiàn)這些差異.類比降價(jià)法的關(guān)鍵就是類比件的選擇，類比件一定要有代表性，與原件可以類比，其價(jià)格應(yīng)經(jīng)過驗(yàn)證，確實(shí)具有競(jìng)爭(zhēng)力，否則類比的

3、結(jié)果可能適得其反。招標(biāo)竟價(jià)法，就是通過組織供應(yīng)商進(jìn)行招標(biāo)，利用這種方式實(shí)現(xiàn)零部件降價(jià).需要了解招標(biāo)物料的采購數(shù)量、采購金額、原材料價(jià)格趨勢(shì)對(duì)原材料價(jià)格正在上漲，且價(jià)格水平已不是很高的物料，招標(biāo)的效果可能不大，甚至有相反效果 .對(duì)供應(yīng)商有充分了解。供應(yīng)商至少應(yīng)有 3 家以上。并適時(shí)引進(jìn) 1-2 個(gè)新供應(yīng)商， 打破其間 的“合作關(guān)系” 對(duì)招標(biāo)后配額的分配要仔細(xì) . 供貨比例對(duì)供應(yīng)商的吸引力和影響力較大 .規(guī)模效應(yīng)法，是指企業(yè)將原先分散在各單位的通用物料的采購集中起來，從而形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，在購買中通過折扣、讓利等方式實(shí)現(xiàn)降低成本的方法。隨著批量的加大，采購價(jià)格會(huì)不斷降低。規(guī)模效應(yīng)法就是利用這種方法，通

4、過大批量采購，爭(zhēng) 取最優(yōu)惠的價(jià)格。這種方法對(duì)原材料的 購買效果顯著。國產(chǎn)化降價(jià)法，是指通過將進(jìn)口部件由國內(nèi)廠家生產(chǎn)、提供從而實(shí)現(xiàn)降價(jià)的方法。把國產(chǎn)化作為降低成本的方法是由我國目前的實(shí)際情況決定的。很多生產(chǎn)企業(yè) 都有部分部件需要從國外 進(jìn)口，而且往往是關(guān)鍵部件，成本很高。而我國目前生產(chǎn) 資料的價(jià)格很低，且很豐富，這些部件 若能在國內(nèi)生產(chǎn)，光運(yùn)費(fèi)、關(guān)稅等費(fèi)用就可 以節(jié)省很多，而且國產(chǎn)化部件帶來的成本降低效應(yīng)往 往出乎人們的意料?，F(xiàn)代采購成本控制方法：現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需要企業(yè)能在全球化環(huán)境下不斷提高其自身競(jìng)爭(zhēng)力，而企業(yè)采購 范圍也突破 了傳統(tǒng)的區(qū)域限制范圍，企業(yè)采購需要站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度，以及企業(yè) 整體

5、價(jià)值鏈上來進(jìn)行控制現(xiàn)代全球化環(huán)境要求企業(yè)實(shí)施走出去戰(zhàn)略必須首先實(shí)施采購全球化戰(zhàn)略，用戰(zhàn)略采購的思路來代替?zhèn)鹘y(tǒng)局部和短期成本控制方法 .現(xiàn)代信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為企業(yè)價(jià)值鏈管理提供了科學(xué)的工具，從而使得供應(yīng)鏈管理得以實(shí)施。1、戰(zhàn)略采購成本控制方法： 通過戰(zhàn)略性采購來加強(qiáng)公司營運(yùn)能力及市場(chǎng)定位的系統(tǒng)方法一一戰(zhàn)略采購方法 被引入成本 控制過程，可以有效地降低零部件價(jià)格、簡(jiǎn)化供應(yīng)鏈程序并改善市場(chǎng)反 應(yīng)度從而產(chǎn)生大量的成本 節(jié)余。戰(zhàn)略采購可以降低產(chǎn)品采購和服務(wù)成木。雖然它不僅僅是一種控制成本的工具， 但它降低 購買產(chǎn)品及服務(wù)總成本的能力實(shí)在很強(qiáng)。“總成本”，而不是發(fā)票成本。我們引入“總成本” 因?yàn)樗砹?/p>

6、公司擁有這些零部件的總成本。 運(yùn)用“總成 本”的概 念有助于將管理重點(diǎn)引向獲得所有權(quán)的總成本，為以更低的總成本購得貨 物，戰(zhàn)略采購運(yùn)用一 種有力的以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)的方法，幫助公司針對(duì)各個(gè)類目制 定采購戰(zhàn)略。一旦戰(zhàn)略定下來 后，就可以運(yùn)用多種策略予以執(zhí)行，并能更有效地處 理供應(yīng)商確認(rèn)、挑選、談判及與供應(yīng)商關(guān) 系管理等事項(xiàng)。戰(zhàn)略米購不僅在于壓價(jià)，它在本質(zhì)上也是戰(zhàn)略性的。戰(zhàn)略米購重點(diǎn)在于開發(fā)一 個(gè)戰(zhàn)略性供 應(yīng)基地，從而加強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力，使公司能在高速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)中成長(zhǎng)發(fā) 達(dá)。戰(zhàn)略采購幫助公司重新明白如何與供貨商交易，如何永久降低成本和提高供應(yīng) 商的價(jià)值貢 獻(xiàn)。戰(zhàn)略采購對(duì)供貨商的生產(chǎn)能力、生產(chǎn)量、戰(zhàn)略方

7、向、發(fā)展?jié)摿霸诟?jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng) 上的定位做 出有系統(tǒng)的評(píng)估。企業(yè)因采用戰(zhàn)略采購而降低生產(chǎn)成本和提高競(jìng)爭(zhēng)能力。 平均來說，戰(zhàn)略采購能 為公司減低采購零部件的成本 10%-20% 在一些類目，零部 件的價(jià)格降幅更高達(dá) 50% 戰(zhàn)略采購也使公司在運(yùn)作仁的靈活度大大提高。 例如因更新采購的程序和跟供應(yīng)商的協(xié)調(diào)而減低庫存，使部分營運(yùn)資金能被有效地 分配使用。不足：戰(zhàn)略采購的關(guān)鍵問題是從始至終需要很長(zhǎng)時(shí)間。對(duì)每個(gè)類目可能需要 6 個(gè)月至一年的時(shí)間來完成戰(zhàn)略采購。戰(zhàn)略采購在中國還是新鮮事物，但中國的企業(yè)將來發(fā)展的方向應(yīng)該是繞過傳統(tǒng) 的離線戰(zhàn)略 采購方法而直接使用這種降低成本的工具一一電子采購法，并戰(zhàn)略地利 用采

8、購職能來加強(qiáng)公司市 場(chǎng)定位和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。2、供應(yīng)鏈采購成本管理方法：供應(yīng)鏈管理 (Supply Chain Management) 技術(shù)是一種新興的企業(yè)成本管理技術(shù)。 它的定義 是“在滿足服務(wù)水平需要的同時(shí)，為了使系統(tǒng)成本最小而采用的把供應(yīng)商、 制造商、倉庫和商店 有效地結(jié)合成一體來生產(chǎn)商品，并把正確數(shù)量的商品在正確的 時(shí)間配送到正確的地點(diǎn)的一套方 法?！惫?yīng)鏈管理的作用在于通過系統(tǒng)地設(shè)計(jì)與管理各供應(yīng)環(huán)節(jié)，使企業(yè)達(dá)到兩個(gè)目 的：一是供 應(yīng)鏈系統(tǒng)的總成本最優(yōu)；二是更能滿足客戶需要 供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)主要通過利用信息技術(shù)和供求信息在企業(yè)間的整合?？蛻絷P(guān)系管理系統(tǒng) (CRM) 企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng) (ER

9、P) 供應(yīng)鏈管理系統(tǒng) (SCM) 產(chǎn)品資訊系統(tǒng) (PDM) 全球采購管理 (GPM) 全球需求管理 (GDM) 電子商務(wù) (e -Commerce) 。在美國，也只有不足 50 %的企業(yè)在實(shí)施供應(yīng)鏈管理。 Kearney 咨詢公司指出， 供應(yīng)鏈可 以耗費(fèi)整個(gè)公司高達(dá) 25 %勺運(yùn)營成本。但實(shí)施這項(xiàng)管理的收益也是巨大的。 相對(duì)于傳統(tǒng)采購理 念，現(xiàn)代采購理念改變體現(xiàn)在：承擔(dān)了全面產(chǎn)品開發(fā)過程的共同 責(zé)任；從追求功能到追求協(xié)作 過程；從追求利潤到追求可獲利能力；從產(chǎn)品到用戶 服務(wù)；從注重交易到注重關(guān)系的建設(shè)；從 交易產(chǎn)品活單到交易信息。二、采購談判技巧1. 永遠(yuǎn)不要試圖喜歡一個(gè)銷售人員，但需要說他是

10、你的合作者。2. 要把銷售人員作為我們的一號(hào)敵人。3. 永遠(yuǎn)不要接受第一次報(bào)價(jià)，讓銷售員乞求；這將為我們提供一個(gè)更好的交易機(jī) 會(huì)。4. 隨時(shí)使用口號(hào)：“你能做得更好”。5. 時(shí)時(shí)保持最低價(jià)記錄，并不斷要求得更多，直到銷售人員停止提供折扣。6. 永遠(yuǎn)把自已作為某人的下級(jí)，而認(rèn)為銷售人員始終有一個(gè)上級(jí)，他總可能提供 額外折扣。7. 當(dāng)一個(gè)銷售人員輕易接受，或要到休息室，或去打電話并獲得批準(zhǔn)，可以認(rèn)為 他所給予的 是輕易得到的，進(jìn)一步提要求。8. 聰明點(diǎn)，可要裝得大智若愚。9. 在沒有提出異議前不要讓步。10. 毫不猶豫的使用論據(jù)，即使他們是假的；例如：“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手總是給我們提供了 最好的報(bào) 價(jià)，最好

11、的流轉(zhuǎn)和付款條件。11. ”不斷重復(fù)同樣的反對(duì)意見即使他們是荒謬的?！澳阍蕉嘀貜?fù)，銷售人員就會(huì)更相信。12. 別忘記對(duì)每日拜訪我們的銷售人員，我們應(yīng)盡可能了解其性格和需求。試圖找 出其弱點(diǎn)13. 要求不可能的事來煩擾銷售人員，任何時(shí)候通過延后協(xié)議來威脅他，讓他等銷售人員會(huì)給你更多。14. 避開“賺頭”這個(gè)題目因?yàn)椤澳Ч肀荛_十字架”。15. 不論銷售人員年老或年輕都不用擔(dān)心， 他們都很容易讓步，年長(zhǎng)者認(rèn)為他知道 一切，而 年輕者沒有經(jīng)驗(yàn)。16. 假如銷售人員同其上司一起來要求更多折扣，更多參與促銷 ,威脅說你將撤掉其產(chǎn)品，因?yàn)樯纤静幌朐阡N售員面前失掉客戶。17. 假如銷售人員花太長(zhǎng)時(shí)間給你答案，

12、就說你已經(jīng)和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做了交易。18. 在一個(gè)偉大的商標(biāo)背后，你可發(fā)現(xiàn)一個(gè)沒有任何經(jīng)驗(yàn)的僅僅依靠商標(biāo)的銷售人 員。三、降低采購成本的方法和策略根據(jù)統(tǒng)計(jì)全美 Fortune200 公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項(xiàng)如 下，由于各 手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項(xiàng)并無優(yōu)先順序可言 .Value Analysis （ 價(jià)值分析 , VA ）Value Engineering （ 價(jià)值工程 , VE ）： 針對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡(jiǎn)化、 變更、替代 等方法，來達(dá)成降低成本的目的。價(jià)值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)階 段。而價(jià)值工程則是針對(duì) 現(xiàn)有產(chǎn)品的功能

13、/ 成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價(jià) 值分析與價(jià)值工程已被視為同一概念 使用。Negotiation （談判） 談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)議過程，這也是采購人員應(yīng) 具備的最基 本能力。談判并不只限于價(jià)格方面，也適用于某些特定需求時(shí)，使用談 判的方式，通常所能期望 達(dá)到價(jià)格降低的幅度約為 35% 如果希望達(dá)成更大的降幅， 則需運(yùn)用價(jià)格 /成本分析，價(jià)值分析與價(jià)值工程（ VA/VEJ 等手法。Target Costing （目標(biāo)成本法） 企業(yè)的定價(jià)的致命過失是定價(jià)受成本的驅(qū)動(dòng)（ cost-driven pricing ）產(chǎn)品的 研發(fā)應(yīng)以市場(chǎng)樂 意支付的價(jià)格為前提，因此必須假設(shè)

14、競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品的上市價(jià)，然后再 來制定公司產(chǎn)品的價(jià)格。 Early Supplier Involvement （早期供應(yīng)商參與， ESI ） 這是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早 期供應(yīng)商參 與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對(duì)供應(yīng)商提出性能規(guī)格（ Performance Specification ） 的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識(shí)來達(dá)到降低成本的目的。Leveraging Purchases （杠桿采購）各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴(kuò)大采購量，而增加議價(jià)空間的方 式為之。避 免各自采購，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個(gè)供應(yīng)商采購相同零件， 卻價(jià)格不同，但彼此并

15、 不知的情形，平白喪失節(jié)省采購成本的機(jī)會(huì)。Consortium Purchasing （ 聯(lián)合采購 ） 主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的 需求量，以 獲得較好的數(shù)量折扣價(jià)格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動(dòng)之中，應(yīng)運(yùn)而起 的新興行業(yè)有第三者采購 （ Third-party Purchasing ）, 專門替那些 MRC? 求量不 大的企業(yè)單位服務(wù)。Design for Purchase （ 為便利采購而設(shè)計(jì)， DFP自制與外購 （make or buy） 的策略，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，利用協(xié)力廠的標(biāo)準(zhǔn)制程與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便原物料取得的便利性，如此一來，不

16、僅 大大減少了自制所需的技術(shù) 支援，同時(shí)也降低了生產(chǎn)所需的成本。Cost and Price Analysis ( 價(jià)格與成本分析 ) 這是專業(yè)采購的基本工具， 了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對(duì)采購者是非常重要的，如果采購不了解所買物品的成 本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的 物品是否為公平合理的價(jià)格，同時(shí)也會(huì)失去許多降 低采購成本的機(jī)會(huì)。Standardization ( 標(biāo)準(zhǔn)化 )/ 規(guī)格 , 化的其中一環(huán)，實(shí)施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品項(xiàng)目、夾治具或零件使用共通的設(shè)計(jì) 或降低訂制項(xiàng)目的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，達(dá)到降低制造成本的目的。但這只是標(biāo)準(zhǔn) 組織應(yīng)擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效

17、 益 0 降低采購成本的策略 - 依產(chǎn)品生命周期來訂定 采購項(xiàng)目在其產(chǎn)品生命周期的過程中，可以分為下四個(gè)時(shí)期，各有其適用的手法。1) 導(dǎo)入期 ( Emergence2) 成長(zhǎng)期 ( Growth)3) 成熟期 ( Maturity )4) 衰退期 ( Decline ) (obsolescence)降低采購成本的策略 - 依采購特性及于供應(yīng)商之關(guān)系來訂定 采購的特性 ：Leverage Purchase 橫桿采購Strategic Purchase 策略性采購Low-Impact Purchase 影響性較小的采購Critical Purchase重要計(jì)劃的采購影響性較小的采購 (Low Im

18、pact Purchase) 其金額雖然不高，但也必須確認(rèn) 所取得的價(jià)格 與一般市售價(jià)格比較，是屆于公平合理的價(jià)格，采購人員切記，勿讓 花費(fèi)在價(jià)格分析上的成本高 于采購的實(shí)際金額。( Price Analysis) 方法。策略 : 采用快速、低成本的價(jià)格分析1. 比較分析各供應(yīng)商報(bào)價(jià)。2. 比較目錄或市場(chǎng)價(jià)格。3. 比較過去的采購價(jià)格記錄。4. 比較類似產(chǎn)品采購的價(jià)格杠桿采購 ( Leverage Purchase) 長(zhǎng)期持續(xù)性的隨機(jī)采購，但卻不愿意與供應(yīng)商維持比較密切的合作關(guān)系，這可 能是對(duì)價(jià)格 的波動(dòng)特別敏感，或是產(chǎn)品上市的壽命非常短所導(dǎo)致，使得采購不得不 隨時(shí)尋找價(jià)格最低的供應(yīng) 商以茲因

19、應(yīng)。因此，采購人員需要花費(fèi)較多時(shí)間來進(jìn)行價(jià) 格上的分析。策略 : 采用價(jià)格分析并以成本分析為輔助工具。1. 價(jià)值分析 ( Value Analysis) 。2. 分析供應(yīng)商提供的成本結(jié)構(gòu)。3. 進(jìn)行成本估算 (Cost Estimates) 。4. 計(jì)算整體擁有成本 (TCO。重要計(jì)劃的采購 ( Critical Purchase)重要計(jì)劃的采購包括一次性，或非經(jīng)常性的花費(fèi)，通常其采購金額都相當(dāng)大，如主 要機(jī)器設(shè)備、 資訊系統(tǒng)、或廠房設(shè)施等。策略 : 采用成本分析為主要方法。計(jì)算整體擁有成本分析整個(gè)供應(yīng)鏈的成本結(jié)構(gòu)。如果重要計(jì)劃的采購案一旦變成重復(fù)性的例行采購，則必須考慮使用策略 性采購中所

20、提的方法。策略性采購 ( Strategic Purchase)代表非常重要的持續(xù)性采購案，采購人員較希 望與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期，或許聯(lián) 盟性質(zhì)的關(guān)系。公司應(yīng)該花較多時(shí)間在成本與價(jià)格分析上 .策略 : 采用成本分析為主要方法：1. 分析供應(yīng)商伙伴的詳細(xì)成本資料 (Open books) ，并找出可能改善的 部分。2. 計(jì)算整體擁有成本 (TCO 。3. 分析整個(gè)供應(yīng)鏈的成本結(jié)構(gòu)。4. 使用目標(biāo)成本法 ( Target Costing ) 。5. 讓采購或 /及供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品開發(fā) ( EPI/ESI) 。供應(yīng)商開發(fā)與管理一、采購管理概述采購管理是企業(yè)為了達(dá)成生產(chǎn)或銷售計(jì)劃，從合適的供應(yīng)商那里，

21、在確保合適 的品質(zhì)下，在合適的時(shí)間，以合適的價(jià)格，購入合適數(shù)量的商品所采取的管理活動(dòng)。即"5R"管理：合適的供應(yīng)商 ( Right Vendor) 、合適的品質(zhì) ( Right Quality )、 合適的時(shí)間 ( Right Time) 、合適的價(jià)格 ( Right Price ) 、合適的數(shù)量 RightQuantity )。二、目前供應(yīng)商管理中存在的問題(一) 傳統(tǒng)供應(yīng)商管理的不足供應(yīng)商管理包括供應(yīng)商的篩選，資信評(píng)估，合作評(píng)估及合作制度等。許多企業(yè)現(xiàn)在并未重視這項(xiàng)工作。通常的情況是，采購大權(quán)由某位負(fù)責(zé)人獨(dú)掌；對(duì)供應(yīng)商缺 乏評(píng)價(jià)，即使采用招標(biāo)制， 考察的內(nèi)容也局限于價(jià)格

22、，從而導(dǎo)致不能選出合格的供 應(yīng)商，并在日后的合作中遭受損失；對(duì)供 應(yīng)商的合作狀況沒有記錄和評(píng)估，產(chǎn)品及 服務(wù)得不到改進(jìn)。(二) 傳統(tǒng)的供需雙方關(guān)系問題合作者。具有以下幾點(diǎn)不傳統(tǒng)采購的重點(diǎn)放在如何和供應(yīng)商進(jìn)行商業(yè)交易的活動(dòng)上，特點(diǎn)是比較重視交易過程中的供應(yīng)商的價(jià)格比較，通過供應(yīng)商的多頭競(jìng)爭(zhēng)，從中選擇價(jià)格最低的作為足：1 . 信息的私有化，不共享： 2 . 供需關(guān)系是臨時(shí)的或短期的合作關(guān)系：3 . 響應(yīng)用戶需求能力遲鈍： 4 . 對(duì)于品質(zhì)和交貨期進(jìn)行事后把關(guān)：（三）傳統(tǒng)采購成本問題 在傳統(tǒng)的模式中，采購職能通常相對(duì)分散，采購信息多以紙張為媒體流動(dòng)與存 儲(chǔ)，這樣即 造成：采購信息零散，不易收集與整合

23、，采購單價(jià)高；采購部門龐大， 占用較多人力而效率低下， 錯(cuò)誤率高；不透明的采購流程造成的暗箱操作，從而造 成企業(yè)資本流失，等等。有效的解決采購 成本問題，成為刻不容緩行為。三、供應(yīng)商選擇與評(píng)價(jià)的考評(píng)因素（一）供應(yīng)商選擇與開發(fā) 正確選擇供應(yīng)商。最合適的供應(yīng)商應(yīng)具備很多條件，但能提供合適的品質(zhì)、充 分的數(shù)量及 準(zhǔn)時(shí)交貨，合理的價(jià)格以及熱情的服務(wù)，應(yīng)該是共同的要求。供應(yīng)商選擇有四個(gè)基本條件，即技術(shù)、質(zhì)量、價(jià)格、交貨。（二）供應(yīng)商的評(píng)估 企業(yè)應(yīng)制定供應(yīng)商評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)，建立一個(gè)供應(yīng)商評(píng)估的體系。 供應(yīng)商的評(píng)估分為進(jìn)入評(píng)估、維持評(píng)估和淘汰評(píng)估三個(gè)階段：1. 進(jìn)入評(píng)估這主要是根據(jù)對(duì)供應(yīng)商的潛在價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)的分析

24、 , 來確定供應(yīng)商將來在供應(yīng)鏈 中所處的地位。 第一種是高風(fēng)險(xiǎn)、低潛在價(jià)值，屆于風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值類型。第二種是低風(fēng)險(xiǎn)、低潛在價(jià)值，屆于交易價(jià)值類型。 第三種是低風(fēng)險(xiǎn)、高潛在價(jià)值，即價(jià)格價(jià)值類型。 第四種是高風(fēng)險(xiǎn)、高潛在價(jià)值，即伙伴價(jià)值類型。2. 維持評(píng)估首先要看供應(yīng)商本身體系運(yùn)行的情況。 其次是考察供應(yīng)商的生產(chǎn)能力。其三是財(cái)務(wù)管理能力的考察。 其四是合作績(jī)效評(píng)估，即維持評(píng)估的最后階段。3. 淘汰評(píng)估 這從兩方面體現(xiàn)出來，一是通過績(jī)效評(píng)估，供應(yīng)商的潛在價(jià)值喪失，表現(xiàn)出產(chǎn) 品品質(zhì)連 續(xù)下降，交貨脫期、數(shù)量不準(zhǔn)，價(jià)格上漲、服務(wù)拖蹋，反應(yīng)遲鈍、應(yīng)急無 能；二是通過潛力失控、失效，過程監(jiān)測(cè)失準(zhǔn)。評(píng)估反應(yīng)出來，主

25、要表現(xiàn)為產(chǎn)品發(fā)展停滯，技術(shù)裝備落后，體系這樣的供應(yīng)商將面臨淘汰。（三）供應(yīng)商的評(píng)選1. 成立評(píng)選小組 成立調(diào)查評(píng)選小組，對(duì)合格供應(yīng)商各項(xiàng)資格或條件進(jìn)行分析及審議。小組的成 采購部門、工程部門、生產(chǎn)部門、品保部門、財(cái)務(wù)部門等。2. 決定評(píng)審的項(xiàng)目 決定評(píng)審的項(xiàng)目：不同的供應(yīng)商的條件必定不同，因此，必須有客觀的評(píng)分項(xiàng) 的評(píng)選小組應(yīng)對(duì)供應(yīng)商以下各項(xiàng)進(jìn)行評(píng)估：一般經(jīng)營狀況制造能力 技術(shù)能力 管理能力之績(jī)效 品質(zhì)能力。3. 設(shè)定評(píng)審項(xiàng)目的權(quán)數(shù) 即對(duì)每個(gè)評(píng)審項(xiàng)目，權(quán)衡其重要性，分別給予不同的分?jǐn)?shù)。不過無論評(píng)審項(xiàng)目 項(xiàng)目權(quán)數(shù)的總和通常是 1 （100% 。員包括：目。成立多少，各四）供應(yīng)商的評(píng)價(jià)1. 評(píng)價(jià)表

26、項(xiàng)目考核分?jǐn)?shù)內(nèi)容比例分?jǐn)?shù)提供資料單位評(píng)審周期品質(zhì)20(1)批數(shù)合格率10品質(zhì)部(2)個(gè)數(shù)合格率10交貨日期15(1)如期交貨15物料部(2)延退5日以內(nèi)10(3)延退10日以內(nèi)5(4)延退10日以上0價(jià)格15(1)虹 5%15采購部(2)相同12(3)局于5%8(4)高于10%A內(nèi)4(5)高于10%A外0服務(wù)15(1)供應(yīng)度7采購部(2)外包率3(3)反應(yīng)措施5技術(shù)水平15(1)機(jī)械設(shè)備5品管部工程部(2)檢驗(yàn)設(shè)備5(3)工作技術(shù)5經(jīng)營水平10(1)營業(yè)狀況4采購部(2)財(cái)力結(jié)構(gòu)4(3)員工人數(shù)2管理水平10(1)生產(chǎn)管理2品管部采購部(2)品質(zhì)管理2(3)地理?xiàng)l件2(4)人事管理1(5)物料

27、管理1(6)工廠布置1(7)安全衛(wèi)生12. 供應(yīng)商評(píng)價(jià)的重點(diǎn)方向量化合格品率交期準(zhǔn)確率(2)動(dòng)態(tài)新產(chǎn)品開發(fā)配合度急件承制配合度其他(五)供應(yīng)商的整合1. 目的：(1) 降低訂單處理的人力成本及作業(yè)費(fèi)用；(2) 集中力量向少數(shù)供應(yīng)商訂購可提升談判籌碼，可協(xié)助供應(yīng)商達(dá)到經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)規(guī)模;(3) 促進(jìn)買賣雙方的合作關(guān)系，有助丁品質(zhì)改善與新產(chǎn)品的開發(fā)。2. 效果：質(zhì)量、成本、庫存3. 合格廠商的分級(jí)分類合格供應(yīng)商分類分級(jí)：依據(jù)分?jǐn)?shù)按各專業(yè)程度予以分類，分級(jí)是將各采購的合格供應(yīng)商按其能力劃分等級(jí)。評(píng)價(jià)分級(jí)及對(duì)應(yīng)策略級(jí)別名稱對(duì)應(yīng)策略A+特優(yōu)J商列入核心廠商、提咼交制量，必要時(shí)無檢驗(yàn)制度A優(yōu)良J商付款優(yōu)先化，一般性輔導(dǎo)B般廠商正常檢驗(yàn)，必要時(shí)替換C觀察J商縮小交易量，選擇性淘汰4.執(zhí)行程序(1) 成立產(chǎn)品小組(2) 設(shè)定目標(biāo)執(zhí)行5. 供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理的四階段:沖突保持距離目標(biāo)一致充分合作供應(yīng)商管理內(nèi)容(1)簽訂供應(yīng)商合作協(xié)議書(2)實(shí)施供應(yīng)商品質(zhì)訓(xùn)練(3)加強(qiáng)產(chǎn)品成本分析工作(4)建立資源共享計(jì)劃四、供應(yīng)冏開發(fā)評(píng)選中常見的 I 可題與對(duì)策問題與對(duì)策供應(yīng)商輔導(dǎo)方向1. 品質(zhì)不良的防治2. 效率交期的提升3. 成本降低的協(xié)助4. 管理合理化的協(xié)助5. 人員訓(xùn)練的協(xié)助五、如 何有效控制供應(yīng)商的交貨期及如何確保采購之品質(zhì)( 一 ) 品質(zhì)控制：1. 正確的品質(zhì)觀2. 品質(zhì)種類