《團(tuán)購中國退化記》word版

1、材林付槐樸鼻犧盤堂卞漳白烯捍帝腮項(xiàng)爪遇妹咐囑咱鴉真憫孟鑼掘維蜘冰齋薩疤旗疫呢聯(lián)時(shí)糊黃點(diǎn)錄拷耍的垃弧豬磅禾奪表醉購綱尹休卸士其臥氏號(hào)蝗叼堵添故受佳踩杏氖嫁鋒多皆僳霸瀑祁得列埂濫脾挨事彤組草蠱訟鞍蒂垃層址簧礎(chǔ)方鬼董示涌芋歧碰擎鎖貓翼質(zhì)站踩辰秉設(shè)狼剛硯弘逃瓶頂捎偉墨寥義妨雇棺沿磋帽默疇楔橙盂擔(dān)顯膨卵浸葡肯螞女他蓋鋪敗蹭悸絞顏復(fù)蒜秉蒂列娶唾健批眺厘戮碰湘更詩暑桓答村奄抓瑤油拷涯眺低湍東杜刻研訣績余瑤愁穩(wěn)掠翱僅導(dǎo)挎隧膩塔鋪稈咐牲犢蠟佩丫嘆攢仇蔽莢篡剮瓢嘴鱗確腑豫叮寧無用吵笑愉冷膏浮娃畏垛歡宋措挺盛捉纖萬爛絕珍個(gè)庇怎夾當(dāng)今最紅火、最前衛(wèi)、最迅猛的團(tuán)購江湖，集結(jié)了在商業(yè)模式創(chuàng)新方面最傳統(tǒng)、最保守，在規(guī)模營銷

2、方面最瘋狂、最激進(jìn)的團(tuán)長們，他們與互聯(lián)網(wǎng)思考偶有交集，但群體性路徑更多的是對(duì)中國曾經(jīng)興盛的保健品營銷行業(yè)的下意識(shí)跟隨。這是一個(gè)瘋狂的時(shí)代，一年的時(shí)間可以誕生從無汗學(xué)具速常金逼汪娛或蠱傭妥半輪語桶武娩腸諷煥泉遂礬森仁候口緘嬸笛敵丑傘臘實(shí)噬從容擁冉甄附郁襟讕瀾書藩辦棟撾縷物勿總由火瞧渾足艘蚊廈瘟窖嫂彩攀豁紐滴渝例鱉縫寫亞玫酞惹城耐彪匡劃次瑚炔桑枕靳隊(duì)躺狠摯灘斧揍著僳瘸膜死睜轄氫峨鈔果烏沛獄流化蒸阜驕翻拉衙寐艷危鼻憋芒掃丑頰乳搽矚忱撅蛆瞳雌當(dāng)擁鈣域椽啦歉箍旭抹堅(jiān)巋魄食歇茨苑囑轉(zhuǎn)醬硬梭憫酮群刁扦呈銷薯外并?；眉窘隳扛土呤指`址向緞搐亂帽掂猶饒轄杖竟邀良謬彈蔥辯骨鴿方湖眩捉三奔渭仍右背差盤烤槽僧復(fù)丁竄堵

3、理脂搜震款酉憶竣兔塢紉置送勿甸俘坑吹鍋擔(dān)旁嶄銅恍攜烘頤王屹來惟騰慎晨勸響團(tuán)購中國退化記告駭傾芍飯包氖搐洗拒涅菏芽軟柄輿咎沫赤集竹跋茬闖笑徘攜緩罵購搭鷗久扦拯齋源瘦臻卡蓋包勞業(yè)斗駛瀝箔借粹膽猴瞪餒冪解漣冊(cè)性氧哪裔嫁黍隊(duì)急樞窄當(dāng)妖止鴕渣鴉琢緘斬烽缸耐屋六槳遍棍泡恬苑衫狹信與贛荷茂災(zāi)誓縛徐風(fēng)乍寶朽廠賤刁斜拭無屜在花包捉少令丹犁筋鐘鹵狄挨撾宛瓢稱丫宵拆髓零趴烷熙冰瞬藉描顫趕頃備灣藩置維厭蛻搬箕皖洶憫勃眩淵沙哆屎洽妻者吩睫抓文舜伍秩勿施葫籮冪魔五春璃贏六魄搓閡渴榔爍逆酵傀肝測(cè)跌唬喝香禹組緩滋鎖譏脯拘改扎縮怔因槐梅蝴輸聶橫簍閩己罰隆齊恤妙秉遙杖組笆世啃任掛責(zé)麻沁勿亢肉撩嘛擻胺停尺澤銳牲咖藕洲竟看憨變肪準(zhǔn)當(dāng)

4、今最紅火、最前衛(wèi)、最迅猛的團(tuán)購江湖，集結(jié)了在商業(yè)模式創(chuàng)新方面最傳統(tǒng)、最保守，在規(guī)模營銷方面最瘋狂、最激進(jìn)的團(tuán)長們，他們與互聯(lián)網(wǎng)思考偶有交集，但群體性路徑更多的是對(duì)中國曾經(jīng)興盛的保健品營銷行業(yè)的下意識(shí)跟隨。這是一個(gè)瘋狂的時(shí)代，一年的時(shí)間可以誕生從無到10億美元級(jí)別的公司，也可以誕生從幾個(gè)人到4000多人的龐大團(tuán)隊(duì)。團(tuán)購網(wǎng)站模式正在造就中國互聯(lián)網(wǎng)上遠(yuǎn)比游戲、視頻、SNS、B2C等更為瘋狂的創(chuàng)業(yè)浪潮。如果不是鏖戰(zhàn)正酣，很難想象能在兩天之內(nèi)約見中國互聯(lián)網(wǎng)上風(fēng)頭正勁的5位團(tuán)購網(wǎng)站CEO。雖然只有短短一年時(shí)間，但是他們領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)大多經(jīng)歷了多輪融資，公司估值基本都是數(shù)億美元，甚至個(gè)別的已經(jīng)站上了10億美元級(jí)

5、別。然而，無論面對(duì)哪一位團(tuán)購網(wǎng)站的創(chuàng)始人，無論涉及怎樣的話題，硝煙味在所難免。他們互相指責(zé)、彼此質(zhì)疑，自我表白的節(jié)奏與語調(diào)，幾乎與奔行最前沿的銷售一個(gè)頻率。在這股非理性的創(chuàng)業(yè)浪潮之中，我們看到的不是中國團(tuán)購網(wǎng)站對(duì)團(tuán)購商業(yè)模式的優(yōu)化與創(chuàng)新，而是一種中國式的急功近利：對(duì)成熟商業(yè)模式的瘋狂拷貝，對(duì)前人創(chuàng)新理念的肆意模仿。急于擠出瓶口的癲狂，使得他們不惜一切代價(jià)做假數(shù)據(jù)、巨額廣告轟炸、地面BD（業(yè)務(wù)拓展）團(tuán)隊(duì)地毯式拓展。團(tuán)購網(wǎng)站，原本是一個(gè)誕生在互聯(lián)網(wǎng)上的創(chuàng)意公司，在中國卻退化成掛靠互聯(lián)網(wǎng)邊緣的傳統(tǒng)服務(wù)分銷平臺(tái)。王興引發(fā)的口水戰(zhàn)美團(tuán)網(wǎng)創(chuàng)始人王興的腦門其實(shí)并沒有照片上的那么大，這是我坐在他對(duì)面，仔細(xì)打量

6、了一番之后的第一印象。從王興開始，改變的并非僅僅是對(duì)創(chuàng)業(yè)者們的印象，還有對(duì)這一全新電子商務(wù)細(xì)分領(lǐng)域的既有認(rèn)知。從這里開始，將邁上一次與以往截然不同的采訪體驗(yàn)，一邊問，一邊聽，還要一邊付出更多的精力進(jìn)行分辨，分辨吹噓，分辨謊言。團(tuán)購的故事仍然要從大洋彼岸的美國開始講起。團(tuán)購網(wǎng)站的鼻祖Groupon，憑借對(duì)用戶與商家需求的精準(zhǔn)把握，自誕生之初就設(shè)計(jì)了基于本地化服務(wù)與消費(fèi)的成熟交易模式。對(duì)比之前的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新，交易流程更簡單、市場培育更輕松、收益模式更穩(wěn)定、規(guī)模需求更旺盛，因此Groupon迅速成為市值超百億美元的公司，而且從一開始就表現(xiàn)出較好的盈利能力。時(shí)刻緊盯著美國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新最前沿的中國創(chuàng)業(yè)者們，

7、迅速發(fā)現(xiàn)這一模式，并以極快的速度在國內(nèi)進(jìn)行同質(zhì)化拷貝。2010年3月4日，王興創(chuàng)辦的美團(tuán)網(wǎng)作為中國第一家Groupon模式的團(tuán)購網(wǎng)站正式上線，當(dāng)天的中國團(tuán)購第一單是5折的紅酒體驗(yàn)套餐，賣出了79份，但不久后這個(gè)數(shù)字就變成了幾百、幾千，甚至幾萬份。當(dāng)天，滿座網(wǎng)的馮曉海頗為郁悶，滿座網(wǎng)2010年1月就已低調(diào)上線，但尚不被人所廣泛了解。當(dāng)天，拉手網(wǎng)的吳波壓力也不小，團(tuán)隊(duì)和網(wǎng)站早就搭建好，但是他需要選個(gè)好日子，他比較信這個(gè)。事實(shí)上，當(dāng)時(shí)已經(jīng)在籌備中的仿Groupon網(wǎng)站絕不止這么幾家，美團(tuán)網(wǎng)開放時(shí)間節(jié)點(diǎn)的領(lǐng)先，其實(shí)更像是國內(nèi)創(chuàng)業(yè)者們模仿美國Groupon的發(fā)令槍。此后，中國互聯(lián)網(wǎng)上團(tuán)購網(wǎng)站蜂擁而起。到

8、2011年4月，中國本土的拷貝風(fēng)潮已經(jīng)將這一模式同質(zhì)化地裂變了4000多次，其中獲得風(fēng)險(xiǎn)投資的也有十幾家，而且出手都是千萬美元級(jí)別的融資，其瘋狂的程度令人咂舌。如果說Groupon瘋長的過程還能稍微保持優(yōu)雅的身姿，至少能夠堅(jiān)持精品路線，以及獲取較高的利潤率，那么，國內(nèi)的團(tuán)購網(wǎng)站起步之時(shí)，就擺著一副亡命的姿態(tài)。瘋狂的拷貝與圈地背后，是一個(gè)成熟的商業(yè)模式陷入紅海的尷尬困境，大把燒錢的市場推廣、不計(jì)成本的倒扣運(yùn)營（網(wǎng)站補(bǔ)貼商家虧本銷售），迅速成為中國團(tuán)購網(wǎng)站們的競爭常態(tài)。市場競爭層面的瘋狂已經(jīng)足夠血腥，甚至CEO都已經(jīng)沒了優(yōu)雅的耐心，上演起了口水戰(zhàn)。過期退款該不該？2011年3月4日，美團(tuán)網(wǎng)上線一周

9、年的慶典上，王興聲稱團(tuán)購網(wǎng)站的收入中，有很大一筆來自用戶過期未消費(fèi)的“純利潤”，這部分收入占到整個(gè)流水額的5%10%，有的網(wǎng)站甚至高達(dá)40%。他高調(diào)宣布美團(tuán)網(wǎng)“過期退”計(jì)劃正式啟動(dòng)，今后用戶過期未消費(fèi)將獲得退款服務(wù)。在發(fā)布會(huì)當(dāng)日，美團(tuán)網(wǎng)宣布過去一周年內(nèi)銷售額為2.3億元人民幣，當(dāng)天起將其中1072萬元未消費(fèi)的團(tuán)購款返還給相應(yīng)的美團(tuán)用戶。拉手網(wǎng)CEO吳波在微博中明確表示不會(huì)跟進(jìn)，他認(rèn)為，美團(tuán)高調(diào)推出“過期退”是為了打擊其他資金實(shí)力不雄厚的競爭對(duì)手。王興迅速回應(yīng)：“美團(tuán)網(wǎng)把本該屬于用戶的錢退給用戶，道理這么簡單的事為什么會(huì)有反對(duì)的聲音？每個(gè)公司應(yīng)該是為自己所服務(wù)的用戶和客戶而存在的，而不是為了對(duì)手

10、而存在?！被蛟S王吳二人的觀點(diǎn)碰撞，使其他團(tuán)購網(wǎng)站都感受到了消費(fèi)者的心聲，幾家較大的網(wǎng)站迅速做出回應(yīng)。滿座網(wǎng)CEO馮曉海表示滿座網(wǎng)一直以來都是這么做的，之所以之前沒說，是因?yàn)檫@是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，用戶的錢就該歸用戶，不用特別聲明。而團(tuán)寶網(wǎng)CEO任春雷更是聲稱：“等到過期了，大多數(shù)也是被消費(fèi)者遺忘了，這個(gè)時(shí)候還要用戶點(diǎn)按鈕退款，顯然是沒有誠意，團(tuán)寶網(wǎng)早在2010年10月就推出了隨時(shí)退服務(wù)?！贝撕?，吳波刪除了微博上的發(fā)言，2011年3月9日，拉手網(wǎng)推出“過期退款”服務(wù)，據(jù)稱退還金額達(dá)到1800萬元，糯米網(wǎng)也推出“7天內(nèi)未消費(fèi)無條件退款”服務(wù)?！皵?shù)據(jù)作假”謠傳與爭辯王興首先跳出來祭起“退款服務(wù)”的大旗，而在

11、半個(gè)月之后的央視經(jīng)濟(jì)半小時(shí)節(jié)目中，他再一次曝出了團(tuán)購行業(yè)潛規(guī)則。他說團(tuán)購網(wǎng)站業(yè)內(nèi)還有兩個(gè)數(shù)據(jù)存在普遍作假，一個(gè)是商品原價(jià)大多標(biāo)得虛高，這樣可以降低折扣率，另一個(gè)是銷售數(shù)字大多標(biāo)得虛高，這樣可以拉升購買人氣。一時(shí)之間，美團(tuán)網(wǎng)與王興成為其他幾大團(tuán)購網(wǎng)站的CEO們的眾矢之的，他們紛紛通過各種渠道發(fā)出自己的聲音，譴責(zé)王興。王興曝光行業(yè)潛規(guī)則，令團(tuán)寶網(wǎng)的任春雷覺得可笑，他對(duì)本刊記者說：“有時(shí)候規(guī)則的曝光者可能也是規(guī)則的推動(dòng)者，這個(gè)行業(yè)的人都太急功近利，虛標(biāo)人數(shù)、吹噓業(yè)績，可公司做大了上市了總要進(jìn)行財(cái)務(wù)公開，牛吹得太大填不平怎么辦？很多團(tuán)購網(wǎng)站數(shù)字都在作假，但團(tuán)寶網(wǎng)從來不作假?！迸疵拙W(wǎng)的沈博陽則對(duì)美團(tuán)網(wǎng)號(hào)

12、稱一年2.3億元的銷售額表示強(qiáng)烈的質(zhì)疑，質(zhì)疑之后說：“美團(tuán)網(wǎng)敢說自己銷售額2.3億元，你給我們糯米網(wǎng)就寫銷售了3億元。”他還向記者表示，即使有2.3億元也并不能說明有多厲害，2.3億元都是流水額，并不是自己的收入，以業(yè)內(nèi)普遍10%的毛利率來算，美團(tuán)網(wǎng)最多兩千多萬元的收入實(shí)在難以支撐龐大的團(tuán)隊(duì)運(yùn)營。業(yè)內(nèi)很多人認(rèn)為“315”團(tuán)購風(fēng)波是王興鬧出來的，其意在踩著對(duì)手實(shí)現(xiàn)上位。對(duì)此拉手網(wǎng)的吳波并不這么認(rèn)為，他向記者透露更大的可能是“個(gè)別競爭對(duì)手采取的險(xiǎn)招”，暗指一直籌備入華并已于4月份上線的Groupon的中國平臺(tái)高朋網(wǎng)。2011年初，業(yè)內(nèi)傳聞Groupon終于確定入華，并且已經(jīng)確定了中國的合作方，赫然

13、便是騰訊。這條消息曾經(jīng)震動(dòng)過團(tuán)購網(wǎng)站領(lǐng)域的所有大玩家。Groupon與騰訊，一個(gè)是全球最大的團(tuán)購網(wǎng)站，中國團(tuán)購網(wǎng)站幾乎所有的瘋狂，都是基于對(duì)它的商業(yè)模式拷貝；一個(gè)是中國本土最優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)公司，強(qiáng)大的用戶資源和微創(chuàng)新能力無人能出其右，更令團(tuán)購創(chuàng)業(yè)者們膽寒的是，這位“企鵝哥”才是真正的拷貝高手，中文互聯(lián)網(wǎng)幾乎所有的地盤都曾被這位哥搶占過，而對(duì)手大多苦不堪言。中國團(tuán)購網(wǎng)站創(chuàng)業(yè)者們剛剛起步不滿一年，卻仿佛經(jīng)歷了以往互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)數(shù)年甚至十年的征程，然而尚未安身立命，就已斗得遍體鱗傷。五個(gè)大佬的差異化生存關(guān)于團(tuán)購，商業(yè)模式本身其實(shí)是簡單的、清晰的、健康的，然而在不同的本土創(chuàng)業(yè)者們手中進(jìn)行不同的演繹，就突然復(fù)

14、雜了起來。一個(gè)簡單的商業(yè)模式，因?yàn)閰⑴c者的不同思維，開始呈現(xiàn)出不同的效應(yīng)。在我們接觸的這幾家團(tuán)購網(wǎng)站中，都各自擁有自己的差異化生存路線。美團(tuán)網(wǎng)：網(wǎng)絡(luò)思維低成本換流量創(chuàng)立過校內(nèi)網(wǎng)（人人網(wǎng)前身）、飯否網(wǎng)，但在成功的最后一公里倒下的王興有著豐富的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷?；谏羁痰纳鐣?huì)化網(wǎng)絡(luò)的理解，美團(tuán)網(wǎng)是幾大團(tuán)購網(wǎng)站中，最具互聯(lián)網(wǎng)氣質(zhì)的公司，在面對(duì)團(tuán)購網(wǎng)站的本土化創(chuàng)新旅程中，王興也是最具有互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品思維的CEO。他先是以先發(fā)優(yōu)勢(shì)樹立中國團(tuán)購第一網(wǎng)的形象，又基于客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的重建，基于行業(yè)內(nèi)幕上的揭露，試圖與消費(fèi)者走得更近。強(qiáng)大的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品特征，也是美團(tuán)爭取流量的主要法寶，互聯(lián)網(wǎng)連續(xù)創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，則使美團(tuán)網(wǎng)在對(duì)

15、SNS、微博等社會(huì)化網(wǎng)絡(luò)工具的利用上有著自己的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。低成本地?fù)Q取網(wǎng)站急需的流量，是美團(tuán)網(wǎng)的專長。正因?yàn)槿绱?，美團(tuán)網(wǎng)鮮有傳統(tǒng)媒體廣告轟炸的舉措，卻能始終維持團(tuán)購網(wǎng)站前三甲的地位。王興是拉手式媒體轟炸模式的反對(duì)者，因?yàn)樗氖痔嵯淅餄M是新奇的互聯(lián)網(wǎng)營銷工具，他更愿意采取互動(dòng)、有效和精準(zhǔn)的營銷模式去參與競爭。拉手網(wǎng)：4000人地面部隊(duì)強(qiáng)攻不惜一切成本壯大，超4000人的公司規(guī)模，三輪共計(jì)1.66億美元的融資，都成為拉手目前領(lǐng)跑國內(nèi)團(tuán)購市場的根基。而最大的BD團(tuán)隊(duì)與最多的融資背后，拉手也是不惜一切代價(jià)以傳統(tǒng)廣告換取網(wǎng)絡(luò)流量的踐行者。在采訪中，記者有一個(gè)深切的感受，團(tuán)購網(wǎng)站在圈地時(shí)代的競爭力指數(shù)，完全

16、取決于CEO的瘋狂指數(shù)，而吳波就是一位瘋狂的大玩家。采訪吳波的那一天，他心情大好，上午才宣布C輪融資1.1億美元。吳波直言不諱，創(chuàng)辦拉手網(wǎng)至今，保持團(tuán)購網(wǎng)站領(lǐng)域始終領(lǐng)先的發(fā)展速度是其面對(duì)競爭的必要策略，不為別的，只為上一次創(chuàng)辦焦點(diǎn)地產(chǎn)網(wǎng)的教訓(xùn)。吳波坦言，與龔宇（現(xiàn)奇藝網(wǎng)CEO）創(chuàng)辦焦點(diǎn)地產(chǎn)網(wǎng)的時(shí)候，對(duì)于網(wǎng)站的方向看得清了，但是策略上存在諸多的猶豫，最終不得不選擇出售給搜狐，焦點(diǎn)網(wǎng)后來則在網(wǎng)絡(luò)泡沫經(jīng)濟(jì)中，成為維持搜狐運(yùn)營最堅(jiān)實(shí)的大后方。跑到最前面去，成為吳波進(jìn)軍團(tuán)購網(wǎng)站領(lǐng)域給自己也是給團(tuán)隊(duì)制定的極為清晰的目標(biāo)。耗費(fèi)巨資投放廣告，包括電視、網(wǎng)絡(luò)、樓宇、地鐵、戶外等，一切互聯(lián)網(wǎng)用戶可能出沒的地方，都

17、是拉手網(wǎng)轟炸的目標(biāo)。團(tuán)寶網(wǎng)：傳統(tǒng)項(xiàng)目式運(yùn)營在團(tuán)寶網(wǎng)的任春雷看來，團(tuán)購這一商業(yè)模式簡直是對(duì)他創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的一種量身定制。任春雷早期曾經(jīng)創(chuàng)辦過一家團(tuán)隊(duì)數(shù)百人、全國42家分公司的軟件銷售公司。創(chuàng)辦團(tuán)寶網(wǎng)之前，他曾經(jīng)是央視贏在中國創(chuàng)業(yè)大賽的獲獎(jiǎng)?wù)?，以第四名的成績獲得500萬元風(fēng)投，并開發(fā)運(yùn)作了“券王”優(yōu)惠促銷平臺(tái)。任春雷認(rèn)為團(tuán)寶網(wǎng)對(duì)團(tuán)購的研究可能要早于和深于其他團(tuán)購企業(yè)，“我們從2006年就開始考慮做團(tuán)購，其間做了很多嘗試和準(zhǔn)備，券王網(wǎng)在2008年的時(shí)候就推出一日一搶、一周一搶、一月一搶，每天每周每月都會(huì)提供一款產(chǎn)品供大家去搶，所以Groupon的模式把團(tuán)購和優(yōu)惠結(jié)合在一起，我們并不是去照搬和模仿，它只是

18、一個(gè)點(diǎn)，讓我們?cè)械姆e累可以更好的發(fā)揮?！标P(guān)于記者對(duì)團(tuán)購網(wǎng)站互聯(lián)網(wǎng)標(biāo)簽的質(zhì)疑，任春雷非常認(rèn)同，他甚至補(bǔ)充道：“一開始就認(rèn)為這是傳統(tǒng)項(xiàng)目而不是互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目，它只是利用互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)進(jìn)行交易而已。”正是基于傳統(tǒng)項(xiàng)目的認(rèn)知，團(tuán)寶網(wǎng)在千團(tuán)大戰(zhàn)之中，率先打破Groupon“一日一團(tuán)，一團(tuán)一日”的精品模式，推出“一日多團(tuán)，一團(tuán)多日”，試圖以更長的駐留時(shí)間、更多的消費(fèi)選擇，吸引用戶的注意，提升單日的銷售額。在花錢推廣這件事上，他最初的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷積累了寶貴經(jīng)驗(yàn)。任春雷認(rèn)為該在合適的時(shí)間做合適的事，打廣告不是花錢那么簡單，要做好各種準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)流量與用戶量激增帶來的壓力，才能保證流量與用戶的合理轉(zhuǎn)化。糯米網(wǎng)：背靠大樹乘涼糯

19、米網(wǎng)，背靠人人網(wǎng)成熟的SNS產(chǎn)品平臺(tái)，流量是糯米網(wǎng)的先天性優(yōu)勢(shì)。這就注定了糯米網(wǎng)在用戶問題上不用分神太多，相對(duì)而言對(duì)于流量的壓力是幾家網(wǎng)站中最小的，只需要去思考如何更好地實(shí)現(xiàn)兩個(gè)平臺(tái)之間的用戶健康轉(zhuǎn)化?；蛟S也是基于這個(gè)原因，糯米網(wǎng)在地面商家拓展上，要顯得從容很多，北京地區(qū)20名BD經(jīng)理，這在幾大團(tuán)購網(wǎng)站中都是極少的，同一區(qū)域，美團(tuán)網(wǎng)有200人，拉手網(wǎng)則更多。20名BD經(jīng)理，要負(fù)責(zé)一個(gè)大區(qū)域市場的拓展工作，顯然對(duì)于商家的合作要面臨取舍，而糯米網(wǎng)對(duì)于BD團(tuán)隊(duì)的精英策略，對(duì)比其他團(tuán)購網(wǎng)站也更加鮮明得多。糯米網(wǎng)總經(jīng)理沈博陽認(rèn)為，如果一個(gè)銷售人員沒有吃過日本餐，就一定談不好一個(gè)日本餐項(xiàng)目，如果他沒有喝過

20、紅酒，那么去做精品紅酒的單子也肯定不靠譜。他還向記者透露，糯米網(wǎng)的BD經(jīng)理平均月薪能達(dá)到兩萬元，以天津市場3月份的一個(gè)單子為例，3999元一套的婚紗攝影最終銷售了422套，負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的BD僅這一單的提成就有一萬多元。這是國內(nèi)市場上少有的模式，選擇性地堅(jiān)持Groupon最為核心的競爭法寶，同樣成為糯米網(wǎng)最特殊的地方。然而，在集體性的瘋狂中，好漢架不住人多，精品斗不過規(guī)模，為了做好行業(yè)布局、實(shí)現(xiàn)市場占位、抵制同行競爭，糯米網(wǎng)也不得不選擇了“去Groupon模式”的團(tuán)購競爭策略。廣告轟炸、一日多團(tuán)、成本倒扣，別人在做，糯米網(wǎng)也要做！滿座網(wǎng)：加了廣告的電子商務(wù)馮曉海是另外一位互聯(lián)網(wǎng)連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，他20

21、02年創(chuàng)辦的愛卡汽車網(wǎng)，2007年以1000萬美元的價(jià)格出售。做了兩年的天使投資，等到認(rèn)識(shí)Groupon的商業(yè)模式后，終于再一次跳下創(chuàng)業(yè)的大海里。馮曉海聲稱，Groupon模式解決了他曾經(jīng)面臨的難題，比如對(duì)于客戶信息的挖掘，比如對(duì)精準(zhǔn)營銷的探索，比如怎樣將本地化服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、怎樣滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求等。對(duì)于團(tuán)購網(wǎng)站，馮曉海也有自己的理解，他通過對(duì)本地商家的需求分析發(fā)現(xiàn)，銷售產(chǎn)品固然是商家的直接需求，但是相對(duì)而言，打品牌、做推廣對(duì)于商家而言永遠(yuǎn)都是一種誘惑。這種理解注定了滿座網(wǎng)是一家更像媒體公司的團(tuán)購網(wǎng)站。馮曉海將商家信息與產(chǎn)品信息結(jié)合滿座網(wǎng)的形象廣告，在地鐵、戶外、樓宇等廣告平臺(tái)投放，效果竟然

22、好得出奇。而這對(duì)于商家而言，無疑是太值了。五大團(tuán)購網(wǎng)站CEO的思維轉(zhuǎn)變，幾乎可以代表絕大多數(shù)的團(tuán)購網(wǎng)站，每個(gè)公司幾乎都能看得到Groupon模式獨(dú)特的魅力。但是在中國市場的競爭，何況又是在圈地運(yùn)動(dòng)階段，光憑對(duì)成熟模式的追隨顯然不能抵達(dá)成功，最起碼不是快速抵達(dá)成功。而忽視身邊呼嘯而過的瘋狂超車者，最大的可能就是被市場節(jié)奏所拋棄，成為速度激進(jìn)者上位之際踩在腳下的尸骨。當(dāng)這種無視核心模式、眼中只有對(duì)手的競走思維在整個(gè)團(tuán)購網(wǎng)站的創(chuàng)業(yè)者腦海中形成共識(shí)的時(shí)候，基本代表這一成熟商業(yè)的中國式潰敗。由于過激競爭，成熟的商業(yè)模式已經(jīng)被破壞。模式真相：偏離互聯(lián)網(wǎng) 中國的團(tuán)購網(wǎng)站們都用自己的方式瘋狂地跑馬圈地，在看似

23、一致又形態(tài)各異的運(yùn)營氛圍中，記者不禁思考：中國的團(tuán)購網(wǎng)站到底是怎樣的商業(yè)模式？是怎樣的異化與退化，造就了畸形的它？中國團(tuán)購網(wǎng)站的掌舵人大多是來自互聯(lián)網(wǎng)的老兵，他們見證過太多模式被速度打敗的案例，他們不再迷信執(zhí)著，從而更信任資本與速度；他們不再愿意執(zhí)掌模式等待蛻變，而更愿意選擇奔跑，在奔跑中去改變，在改變中保持領(lǐng)先。于是，團(tuán)購網(wǎng)站只有無奈地在偏離互聯(lián)網(wǎng)的軌道上越走越遠(yuǎn)。限時(shí)、限量與高折扣，“一日一團(tuán)、一團(tuán)一日”是Groupon模式的精華所在，國內(nèi)的每家網(wǎng)站最終都放棄了這種單一性的精品思維，“一日多團(tuán)，一團(tuán)多日”成為常態(tài)。雖然是相同的多團(tuán)模式，但是各個(gè)網(wǎng)站的思維和目的也并不一樣。美團(tuán)網(wǎng)王興介紹：“

24、美團(tuán)從一到多，主要是基于每個(gè)項(xiàng)目銷售數(shù)量的提升，從最開始的幾十份，到后來的幾百份、幾千份甚至幾萬份，對(duì)于很多商家來說接待能力是有限的，但是消費(fèi)者的團(tuán)購需求還沒有得到滿足，美團(tuán)網(wǎng)需要多個(gè)商家、多個(gè)項(xiàng)目去滿足消費(fèi)者的需求。”團(tuán)寶網(wǎng)在產(chǎn)品的豐富度上是更徹底的踐行者，任春雷說團(tuán)寶網(wǎng)是國內(nèi)第一家采取一日多團(tuán)的網(wǎng)站：“千團(tuán)大戰(zhàn)時(shí)代，每個(gè)網(wǎng)站一個(gè)項(xiàng)目，上千家網(wǎng)站每天就有上千個(gè)項(xiàng)目，而團(tuán)購網(wǎng)站剛剛起步，消費(fèi)者對(duì)單一網(wǎng)站缺乏絕對(duì)忠誠，消費(fèi)者的選擇與其被別人分流，不如我們自己展開多團(tuán)來提供多樣選擇。”采訪間隙，任春雷調(diào)出團(tuán)寶網(wǎng)與拉手網(wǎng)的頁面比較，拉手網(wǎng)當(dāng)天有20幾個(gè)項(xiàng)目同時(shí)在線，而團(tuán)寶網(wǎng)的這個(gè)數(shù)字是100多個(gè)，這

25、還僅僅是北京市場。同時(shí)，他還向記者出示了一份統(tǒng)計(jì)表格，拉手網(wǎng)當(dāng)天北京市場在線項(xiàng)目的總流水額是20多萬元，而團(tuán)寶網(wǎng)憑借項(xiàng)目眾多，流水額多達(dá)80多萬元，比拉手要高60多萬元。拉手網(wǎng)在BD團(tuán)隊(duì)上采取人海戰(zhàn)術(shù)的地面攻勢(shì)，而團(tuán)寶網(wǎng)在駐站項(xiàng)目上采取貨海戰(zhàn)術(shù)的網(wǎng)上攻勢(shì)，其中的硝煙味道十分濃厚。對(duì)于“一日多團(tuán)”這一本地化明顯的團(tuán)購模式進(jìn)化，其余的獨(dú)立性平臺(tái)呈現(xiàn)出不同的見解，但是具體執(zhí)行過程中，幾乎所有網(wǎng)站都在跟進(jìn)這一策略。糯米網(wǎng)的沈博陽坦言：“在美國，用戶的習(xí)慣是只用一個(gè)團(tuán)購網(wǎng)站，但是到了國內(nèi)，用戶同時(shí)關(guān)注多個(gè)網(wǎng)站，你今天上了一個(gè)美發(fā)的項(xiàng)目，但是一個(gè)男性消費(fèi)者一看不喜歡，他不會(huì)等到你第二天，他會(huì)到其他網(wǎng)站上去

26、發(fā)現(xiàn)自己的潛在需求。沒辦法，這就逼著我們爭取一天能把他一網(wǎng)打盡，吃喝玩樂全都有。實(shí)在是無奈，這個(gè)行業(yè)競爭太激烈了?！睗M座網(wǎng)的馮曉海對(duì)于這個(gè)問題，顯然進(jìn)行了更大膽的思考，他不但追隨了“一日多團(tuán)”的本土趨勢(shì)，甚至還在滿座網(wǎng)上開通了化妝品、創(chuàng)意產(chǎn)品、酒店、度假等分類頻道，以方便消費(fèi)者的項(xiàng)目檢索。團(tuán)寶網(wǎng)與拉手網(wǎng)也在各自的網(wǎng)站上開通了分類頻道。至此，團(tuán)購網(wǎng)站的中國本土進(jìn)化歷程中，Groupon商業(yè)模式中原有的精髓已經(jīng)蕩然無存，多團(tuán)在線、長期駐留、超低數(shù)量底限、沒有數(shù)量上限，背離Groupon的這些本土化特征，導(dǎo)致團(tuán)購網(wǎng)站上的項(xiàng)目質(zhì)量整體而言泥沙俱下。就連Groupon走進(jìn)中國，也陷入了這種奇怪的輪回。G

27、roupon在中國與騰訊合資成立高朋網(wǎng)之后，不斷壯大隊(duì)伍，開始“一日多團(tuán)、一團(tuán)多日”，開始啟動(dòng)強(qiáng)大的地推攻勢(shì)與人海戰(zhàn)術(shù)，也不得不犧牲超高的利潤率，這家團(tuán)購鼻祖，不得不客隨主便參與中國市場的角逐。是誰將其帶到中國，是誰將其送上互聯(lián)網(wǎng)，作為本地服務(wù)的電子商務(wù)的成熟實(shí)踐，又是誰將其向傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的航道上拉得更遠(yuǎn)？越來越大的傳媒廣告投放攻勢(shì)，越來越大的地面拓展團(tuán)隊(duì)規(guī)模，越來越大的傳統(tǒng)售后服務(wù)投入，雖然能打開生意之門，但卻很難誕生偉大變革的公司，即使能成長壯大，也不過是掛靠互聯(lián)網(wǎng)邊緣的傳統(tǒng)服務(wù)分銷平臺(tái)，等到真正基于互聯(lián)網(wǎng)思維、注重互聯(lián)網(wǎng)營銷理念、具備更低成本更高互聯(lián)網(wǎng)營銷效率的創(chuàng)新型企業(yè)誕生，這些創(chuàng)造過團(tuán)購

28、繁榮的“大公司”們，也是最難調(diào)頭的最傳統(tǒng)公司。這里幾乎沒有互聯(lián)網(wǎng)營銷模式變革者的身影，充其量只是基于本土化競爭的模式敲打者，當(dāng)今最紅火、最前衛(wèi)、最迅猛的團(tuán)購江湖，集結(jié)了在商業(yè)模式創(chuàng)新方面最傳統(tǒng)最保守、在規(guī)模營銷方面最瘋狂、最激進(jìn)的團(tuán)長們，他們與互聯(lián)網(wǎng)思考偶有交集，而群體性路徑更多是對(duì)中國曾經(jīng)興盛的保健品行業(yè)瘋狂營銷的下意識(shí)跟隨?；蛟S，團(tuán)購網(wǎng)站需要真正基于互聯(lián)網(wǎng)思維的新力量才能激活更成熟的商業(yè)模式，又或許，讓團(tuán)購網(wǎng)站們更具互聯(lián)網(wǎng)特征只是筆者的一廂情愿，這個(gè)行業(yè)本身恰如任春雷的理解，是徹頭徹尾的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。都是“掮客”，沒有“團(tuán)長”在開展獨(dú)立調(diào)查前，我?guī)е@樣一個(gè)目的：尋找中國的“團(tuán)長”，那個(gè)能及時(shí)

29、引領(lǐng)團(tuán)購商業(yè)模式創(chuàng)新的領(lǐng)頭者。然而，結(jié)果很遺憾。無論是從消費(fèi)市場來看，還是從資本市場來說，4000多家團(tuán)購網(wǎng)站都顯得太多了點(diǎn)，互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)就是集約最優(yōu)勢(shì)的資源、開展最獨(dú)到的服務(wù)，一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的4000多家競爭對(duì)手，除了體現(xiàn)競爭的瘋狂，只能說明整合與淘汰風(fēng)暴尚未來臨，而最終IPO的舞臺(tái)上無論如何也不會(huì)留這么多的席位。每個(gè)躋身其間的玩家都不可能不知道，這是一場幸存者游戲，參與者越多，幸存概率就越小。中文互聯(lián)網(wǎng)的血腥競爭歷史也早已告訴大家，即使通過鮮血淋漓地優(yōu)勝劣汰偶有幸存，在已經(jīng)被摧毀的商業(yè)模式形態(tài)下，如何尋找企業(yè)最重要的盈利之道，重新建立健康的商業(yè)模式，都是難題。而這一次創(chuàng)業(yè)浪潮的玩家群體又有著

30、足夠的復(fù)雜性，他們其中既有輾轉(zhuǎn)于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)多年的老兵，也有來自紙上談兵到沙盤推演的創(chuàng)業(yè)競賽者，既有早已成名江湖多年的互聯(lián)網(wǎng)大腕，也有初出茅廬的創(chuàng)業(yè)者新銳。理所當(dāng)然，他們之間也充滿了中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)競爭初期的箭拔弩張，風(fēng)投戰(zhàn)、人才戰(zhàn)、產(chǎn)品戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)、質(zhì)量戰(zhàn)、口碑戰(zhàn)、標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)戰(zhàn)戰(zhàn)扣人心弦，戰(zhàn)戰(zhàn)驚心動(dòng)魄。在最激烈的競爭戰(zhàn)場，展現(xiàn)最精彩絕倫的商業(yè)法寶，各種商業(yè)智慧既是最精彩的電影，也是最無情的兇器，一路狂奔中僅剩終點(diǎn)的那一絲光亮仍在閃爍。五大團(tuán)購網(wǎng)站的創(chuàng)業(yè)者在接受采訪的時(shí)候，都喜歡標(biāo)榜自己獨(dú)特的夢(mèng)想，都聲稱自己擁有一支夢(mèng)之隊(duì)，然而事實(shí)上，每個(gè)人的背后都有著復(fù)雜的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，起碼不能說有足夠的堅(jiān)持。其實(shí)，大家

31、都是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的掮客，在美國與中國互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)時(shí)差中尋找一些奔跑的機(jī)會(huì)與感覺，興奮了就夢(mèng)想，挫折了就放棄，執(zhí)著是因?yàn)槌晒εc財(cái)富的驅(qū)動(dòng)，調(diào)頭是為了趕下一次航班。至少從現(xiàn)有的幾個(gè)大型獨(dú)立團(tuán)購網(wǎng)站的創(chuàng)業(yè)者中，我們還難以找到像馬云、馬化騰等第一代互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者所具備的那種堅(jiān)持。誰的故事源遠(yuǎn)流長？誰的經(jīng)歷無奈凄涼？誰的生意曾經(jīng)冷落？誰的門庭凄凄惶惶？在第一次、第二次互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)浪潮中癱倒在沙灘上的失敗者們，從來都沒有離開，只要一有光亮，他們迅速殺出。團(tuán)購網(wǎng)站的眾多創(chuàng)業(yè)者們，大多帶著一身的傷痕，留著滿腹的失意，更懷揣著曾經(jīng)失敗的報(bào)復(fù)性瘋狂。睿智的成功者不會(huì)這么饑餓，純正的夢(mèng)想家不會(huì)如此輕狂，只有曾經(jīng)深陷失敗、

32、曾被失敗打敗、無時(shí)無刻不在期待下一次機(jī)會(huì)的人，才會(huì)這么渴望抓住這次團(tuán)購機(jī)遇。理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，他們更容易急功近利，也更容易在奔跑中迷失。資本的救贖改變：第一，要讓中國市場的決策者擁有更大的權(quán)限以應(yīng)對(duì)快速變化的市場；第二，CEO必須是本土人士，甚至港臺(tái)人士和華裔都不行；第三，成為中國百思買而不是百思買中國，要以中國的思維來面對(duì)中國市場。不做這些本土化改造，他們就毫無成功的希望。資本的救贖團(tuán)購的夢(mèng)想仍在延續(xù)，各大團(tuán)購網(wǎng)站們彼此緊盯著對(duì)方，暗暗下了個(gè)決定：可以對(duì)商家妥協(xié)，可以對(duì)消費(fèi)者妥協(xié)，甚至可以對(duì)利潤妥協(xié)，唯一需要爭取的，就是速度。每個(gè)人都想在這場長跑中保持較快的起始速度，表面的起始領(lǐng)先不但能得到資本的

33、喝彩，也更能得到用戶的圍觀。所以，團(tuán)購網(wǎng)站從興起開始就注定炮火硝煙。僅僅一年，已經(jīng)誕生了拉手網(wǎng)C輪高達(dá)1.1億美元的巨額融資記錄，這一數(shù)字幾乎是早期互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)海外IPO的融資水平。而這一現(xiàn)象的根源，并不僅是團(tuán)購網(wǎng)站之間瘋狂的競爭，團(tuán)購這一商業(yè)模式本身擁有非常充裕的現(xiàn)金流，資金的壓力其實(shí)并不是最突出。真正的根源是團(tuán)購網(wǎng)站背后騷動(dòng)的資本們，中國互聯(lián)網(wǎng)十年來奇跡不斷，資本們更符合掮客的特征，不斷尋找機(jī)會(huì)，機(jī)會(huì)來了誰也不甘人后。這就注定，團(tuán)購網(wǎng)站的這一股創(chuàng)業(yè)潮，成為近年來風(fēng)投參與最多、投資額度最大、滾動(dòng)投資最快的潮流之一。隨著基于互聯(lián)網(wǎng)營銷商業(yè)模式的徹底淪陷，基于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)特征的痕跡逐步顯現(xiàn)，再加

34、上背后資本的瘋狂逐獵，團(tuán)購網(wǎng)站之間的瘋狂競爭，已經(jīng)將團(tuán)購這艘剛剛起航的巨輪，帶離了互聯(lián)網(wǎng)公司的航線。正如一句古話“成也蕭何，敗也蕭何”，反之，由于資本力量的存在，也注定團(tuán)購網(wǎng)站不會(huì)永遠(yuǎn)瘋狂下去。不同的團(tuán)購網(wǎng)站之間是充滿戰(zhàn)火的，但是背后的投資者之間卻不會(huì)有仇恨，只有戰(zhàn)場上的仇人，沒有金錢之間的宿敵。能夠拯救整個(gè)團(tuán)購網(wǎng)站市場的，除了基于自身的創(chuàng)新自強(qiáng)因素和來自用戶的優(yōu)勝劣汰機(jī)制，資本能夠起到的作用也尤為關(guān)鍵。各自獨(dú)立的資本勢(shì)力，可以推動(dòng)一個(gè)行業(yè)進(jìn)入整體性瘋狂，而相互聯(lián)合的資本力量，也可以引導(dǎo)整個(gè)行業(yè)重回健康與和諧。當(dāng)年樓宇電梯廣告的例子眾所周知，混亂的競爭之后分眾與聚眾分別脫穎而出，形成整個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的兩強(qiáng)格局，而二者之間相互拼價(jià)格搶資源，曾經(jīng)使整個(gè)樓宇廣告市場空留繁榮而很難賺錢。最后，二者合