組織架構(gòu)定義

1、組織架構(gòu)定義組織架構(gòu)(Organizational Structure)是指，對(duì)于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作。 編輯本段組織架構(gòu)類(lèi)型Yintl（鷹騰咨詢）“管理上市”系列叢書(shū)之上市·策中總結(jié)了各種類(lèi)型的組織架構(gòu)的特點(diǎn)、適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn)，詳細(xì)請(qǐng)查看上市·策（企業(yè)上市管理工具寶典）。 金字塔型結(jié)構(gòu)直線制直線制是一種最早也是最簡(jiǎn)單的組織形式。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門(mén)只接受一個(gè)上級(jí)的指令，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問(wèn)題負(fù)責(zé)。廠部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：

2、結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點(diǎn)是：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。 職能結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。如在廠長(zhǎng)下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助廠長(zhǎng)從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)行政單位發(fā)號(hào)施令。因此，下級(jí)行政負(fù)責(zé)人除了接受上級(jí)行政主管人指揮外

3、，還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。 職能制的優(yōu)點(diǎn)是能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點(diǎn)；能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專(zhuān)業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān).但缺點(diǎn)也很明顯：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級(jí)行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會(huì)出現(xiàn)有功大家搶?zhuān)羞^(guò)大家推的現(xiàn)象；另外，在上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時(shí)，下級(jí)就無(wú)所適從，影響工作的正常進(jìn)行，容易造成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。 直線職能制 直線職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和

4、職能制的基礎(chǔ)上，取長(zhǎng)補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來(lái)的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類(lèi)，一類(lèi)是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán)；另一類(lèi)是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專(zhuān)業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對(duì)所屬下級(jí)的指揮權(quán)，并對(duì)自己部門(mén)的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對(duì)直接部門(mén)發(fā)號(hào)施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。 直線職能制的優(yōu)點(diǎn)是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專(zhuān)業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。其缺點(diǎn)是：職能部

5、門(mén)之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門(mén)的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請(qǐng)示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點(diǎn)，可以設(shè)立各種綜合委員會(huì)，或建立各種會(huì)議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。 事業(yè)部制事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車(chē)公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國(guó)外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國(guó)一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。? 事業(yè)部制是分級(jí)管理 、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的

6、一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類(lèi)別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購(gòu)，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷(xiāo)售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過(guò)利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購(gòu)和銷(xiāo)售，實(shí)行生產(chǎn)和供銷(xiāo)分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來(lái)劃分。 模擬分權(quán)制 這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。 許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過(guò)程所限，難以分解成幾個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)

7、都不容易管理，這時(shí)就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上是一個(gè)個(gè)“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，目的是要調(diào)動(dòng)他們的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性，達(dá)到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的目的。需要指出的是，各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開(kāi)，就以連續(xù)生產(chǎn)的石油化工為例，甲單位生產(chǎn)出來(lái)的"產(chǎn)品"直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當(dāng)中無(wú)需停頓和中轉(zhuǎn)。因此，它們之間的經(jīng)濟(jì)核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價(jià)格，而不是市場(chǎng)價(jià)格，也就是說(shuō)這些生產(chǎn)單位沒(méi)有自己獨(dú)立的外部市場(chǎng)，這也是與事業(yè)部

8、的差別所在。 模擬分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)除了調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過(guò)大不易管理的問(wèn)題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問(wèn)題上來(lái)。其缺點(diǎn)是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。 矩陣制 在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。 矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專(zhuān)門(mén)任務(wù)成立跨職能部門(mén)的專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)上，例如組成一個(gè)專(zhuān)門(mén)的產(chǎn)品

9、（項(xiàng)目）小組去從事新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作，在研究、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、制造各個(gè)不同階段，由有關(guān)部門(mén)派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門(mén)的活動(dòng)，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動(dòng)的，需要誰(shuí)，誰(shuí)就來(lái)，任務(wù)完成后就可以離開(kāi)。項(xiàng)目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時(shí)組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。 矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：機(jī)動(dòng)、靈活，可隨項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專(zhuān)長(zhǎng)的人都是有備而來(lái)。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問(wèn)題而獻(xiàn)計(jì)

10、獻(xiàn)策，由于從各方面抽調(diào)來(lái)的人員有信任感、榮譽(yù)感，使他們?cè)黾恿素?zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進(jìn)了項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)；它還加強(qiáng)了不同部門(mén)之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門(mén)互相脫節(jié)的現(xiàn)象。 矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的人員都來(lái)自不同部門(mén)，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為"會(huì)戰(zhàn)"而來(lái)，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)他們管理困難，沒(méi)有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項(xiàng)目組成人員來(lái)自各個(gè)職能部門(mén)，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，對(duì)工作有一定影響。? 矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項(xiàng)目。企業(yè)可用來(lái)完成涉及面廣的、臨時(shí)性的

11、、復(fù)雜的重大工程項(xiàng)目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開(kāi)發(fā)與實(shí)驗(yàn)為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等。 扁平式結(jié)構(gòu)由彼得圣吉五項(xiàng)修煉的基礎(chǔ)上，通過(guò)大量的個(gè)人學(xué)習(xí)特別是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，形成的一種能夠認(rèn)識(shí)環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境、進(jìn)而能夠能動(dòng)的作用于環(huán)境的有效組織。 也可以說(shuō)是通過(guò)培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來(lái)的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。學(xué)習(xí)型組織為扁平化的圓錐型組織結(jié)構(gòu)，金字塔式的棱角和等級(jí)沒(méi)有了，管理者與被管理者的界限變得不再清晰，權(quán)力分層和等級(jí)差別的弱化，使個(gè)人或部門(mén)在一定程度上有了相對(duì)自由的空間，能有效地解決企業(yè)內(nèi)部溝通的問(wèn)題

12、，因而學(xué)習(xí)型組織使企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)的變化，不再是機(jī)械的和僵化的，而是“動(dòng)”了起來(lái)。不過(guò)，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和社會(huì)分工的趨勢(shì)化，扁平化組織也會(huì)遇到越來(lái)越多的問(wèn)題，在不斷的分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的過(guò)程當(dāng)中，學(xué)習(xí)型組織“學(xué)習(xí)”的本質(zhì)對(duì)人的要求將越來(lái)越高。 智慧型結(jié)構(gòu)也稱為C管理模式。C管理模式的理論價(jià)值：許多初讀C管理模式的專(zhuān)家和學(xué)者則認(rèn)為，C管理模式立足道、儒、法的中國(guó)傳統(tǒng)文化，將西方現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)與中國(guó)國(guó)學(xué)及中醫(yī)智慧融于一體，其理論結(jié)合人的身體機(jī)能，提出了“天人合一”、“道法自然”的經(jīng)營(yíng)理念和管理哲學(xué)。C管理模式的政治價(jià)值：2009年以來(lái)，全球金融風(fēng)暴持續(xù)蔓延，一大批歐美企業(yè)紛紛陷入破產(chǎn)倒閉的危機(jī)，與此

13、同時(shí)，國(guó)內(nèi)企業(yè)也愈加感受到全球性經(jīng)濟(jì)蕭條帶來(lái)的股股寒意。在此輪國(guó)際經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，一些我們?cè)?jīng)耳熟能詳、頂禮膜拜的全球知名企業(yè)，在一夜之間如巨人般轟然倒下，在劇烈的震撼中，國(guó)內(nèi)眾多專(zhuān)家、學(xué)者和企業(yè)界紛紛對(duì)西方現(xiàn)代企業(yè)管理模式進(jìn)行了深刻的反思。C管理模式研究的課題，將引發(fā)對(duì)資本主義完全的自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的反思，對(duì)現(xiàn)行企業(yè)管理模式的反思，并將重新聚焦世界對(duì)中國(guó)特色社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)模式的更多思考，這正是C模式模式的價(jià)值所在。 編輯本段各種組織架構(gòu)及其優(yōu)、缺點(diǎn)首先要衡量公司的組織架構(gòu)現(xiàn)在是什么狀況，你可以看一下你們公司各部門(mén)在哪一個(gè)位置？我們?nèi)狈κ裁绰毮?，這是我們考慮宏觀組織架構(gòu)的出發(fā)點(diǎn)，這個(gè)組織架構(gòu)來(lái)源企業(yè)

14、的戰(zhàn)略，宏觀流程和組織架構(gòu)。很多企業(yè)在變革時(shí)，人力資源需要參與。 任何一個(gè)組織架構(gòu)要反映匯報(bào)關(guān)系，要反映每個(gè)框是一個(gè)職位，而不是部門(mén)。一是要明確反映出崗位和崗位間的關(guān)系，二是要反映出崗位和崗位是如何組合的，是如何組成團(tuán)隊(duì)的；三是要這個(gè)圖上看出大概的層級(jí)的關(guān)系，分為幾個(gè)層面。有非常多的人輕視這樣的組織架構(gòu)。 ·功能型組織架構(gòu) 最普遍的是職能型或者說(shuō)是功能型組織架構(gòu)，在組織架構(gòu)或者團(tuán)隊(duì)建設(shè)最容易接收。這樣的架構(gòu)里，成功者是需要專(zhuān)長(zhǎng)的人，對(duì)自己的工作了解深入，讓做什么就做得非常好。其實(shí)這就是崗位設(shè)計(jì)的意義一一通過(guò)不同的組合方式，讓員工有更好的工作效率。 但這個(gè)組織架構(gòu)更強(qiáng)調(diào)個(gè)人干個(gè)人的事情

15、，缺點(diǎn)是導(dǎo)致層級(jí)太多。 ·以產(chǎn)品或服務(wù)為核心的組織架構(gòu)（事業(yè)部式） 事業(yè)部式的架構(gòu)很時(shí)髦，通常是按照產(chǎn)品或者客戶、市場(chǎng)來(lái)分。所謂產(chǎn)品是指，比如說(shuō)一個(gè)企業(yè)既生產(chǎn)汽車(chē)，又生產(chǎn)飛機(jī)，不同的產(chǎn)品就有不同的組織架構(gòu)。 ·以窯戶或地區(qū)為核心的組織架構(gòu) 按照客戶來(lái)分，如B-B，B-C的B或C就是按照客戶來(lái)分。大客戶或公眾客戶，客戶是企業(yè)客戶，他的銷(xiāo)售市場(chǎng)是一批人員來(lái)做；如果是個(gè)人用戶，則是另外一批人員做。如果企業(yè)客戶細(xì)分成學(xué)校、事業(yè)單位、政府機(jī)構(gòu)等，客戶群劃分不同，做法又有不同。按照市場(chǎng)的做法是比較流行的做法，因?yàn)楝F(xiàn)在非常注意客戶服務(wù)、客戶滿意度。這個(gè)組織架構(gòu)可以最好地滿足客戶地需求。每

16、個(gè)客戶有一個(gè)客戶經(jīng)理，可以按照客戶的需要進(jìn)行工作。 ·業(yè)務(wù)流程團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu) 用的比較少，從解決方案，到客戶服務(wù)、生產(chǎn)、物流，按照每個(gè)客戶的流程，一步一步地完成。 ·矩陣式組織架構(gòu) 組織機(jī)構(gòu)的基本問(wèn)題：管理結(jié)構(gòu) ·管理的層級(jí)：管理的層級(jí)數(shù)量多還是少。從CEO到UNE到底需要多少個(gè)層級(jí)？四個(gè)還是八個(gè)？要不要設(shè)副經(jīng)理？扁平化組織問(wèn)題。 ·控制跨度：直接下屬的數(shù)量；窄與寬的控制跨度。 ·決策流程的集中性：企業(yè)主要決策，控制權(quán)力與職權(quán)的集中程度。 ·你的企業(yè)是否需要扁平化？增加或減少管理的層級(jí)？ 編輯本段組織結(jié)構(gòu)的體系在管理學(xué)意義上，組織結(jié)構(gòu)實(shí)

17、質(zhì)上是一種職權(quán)-職責(zé)關(guān)系結(jié)構(gòu)。一個(gè)現(xiàn)代化的、健全的組織機(jī)構(gòu)一般包括如下關(guān)系子系統(tǒng)： 決策子系統(tǒng) 組織的領(lǐng)導(dǎo)體系和各級(jí)決策機(jī)構(gòu)及其決策者組成決策子系統(tǒng)。各級(jí)決策機(jī)構(gòu)和決策者是組織決策的核心。 指揮子系統(tǒng) 指揮子系統(tǒng)是組織活動(dòng)的指令中心，在各職能單位或部門(mén)，其負(fù)責(zé)人或行政首腦與其成員組成垂直形態(tài)的系統(tǒng)。行政首腦的主要任務(wù)是實(shí)施決策機(jī)構(gòu)的決定，負(fù)責(zé)指揮組織的各項(xiàng)活動(dòng)，保證各項(xiàng)活動(dòng)順利而有效地進(jìn)行。指揮子系統(tǒng)的設(shè)計(jì)應(yīng)從組織的實(shí)際出發(fā)，合理確定管理層次，并根據(jù)授權(quán)原則，把指揮權(quán)逐級(jí)下授，建立多層次、有權(quán)威的指揮系統(tǒng)，來(lái)行使對(duì)組織各項(xiàng)活動(dòng)的統(tǒng)一指揮。 參謀-職能子系統(tǒng) 參謀-職能子系統(tǒng)是參謀或職能部門(mén)組成的水平形態(tài)的系統(tǒng)。各參謀或職能部門(mén)，是行政首腦的參謀和助手，分別負(fù)責(zé)某一方面的業(yè)務(wù)活動(dòng)。設(shè)計(jì)參謀-職能子系統(tǒng)，要根據(jù)實(shí)際需要，按照專(zhuān)業(yè)分工原則，設(shè)置必要的參謀或職能機(jī)構(gòu)，并規(guī)定其職責(zé)范圍和工作要求，以保證有效地開(kāi)展各方面的管理工