雙匯供應(yīng)鏈管理(共4頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上雙匯供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)：構(gòu)建集成化供應(yīng)鏈早期的供應(yīng)鏈作為制造業(yè)的一個內(nèi)部過程，其主要功能即把從外部采購的原材料，通過生產(chǎn)過程轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品并進行銷售等活動，最終由各級批發(fā)商或零售商傳遞給用戶。這就使每個企業(yè)都有各自的供應(yīng)鏈流程，而這些獨立運作的流程往往造成了企業(yè)間的目標(biāo)沖突。   上下游共鏈接   隨著信息技術(shù)的迅速發(fā)展和廣泛應(yīng)用，企業(yè)的內(nèi)部供應(yīng)鏈流程開始逐步向外擴充。時至今日，供應(yīng)鏈管理已涵蓋了由原材料供應(yīng)商到分銷配送商，直至最終消費者間物資、信息和資金流動的管理過程，將企業(yè)內(nèi)部價值鏈延伸到整個生存共同體，以廠商為中心，協(xié)同上游供貨商

2、和下游流通銷售渠道，涉及到供應(yīng)商管理、采購管理、庫存管理、定貨管理、信息管理、渠道管理和客戶管理等多個環(huán)節(jié)。   具體而言，在這樣一個供應(yīng)鏈上每個企業(yè)不再是孤立的，它需要與供應(yīng)鏈上其他的上、下游企業(yè)締結(jié)多種業(yè)務(wù)關(guān)系。針對上游供應(yīng)鏈方面，企業(yè)需要與供應(yīng)商結(jié)成長期、穩(wěn)固的伙伴關(guān)系，從而保證以最低的成本、最短的時間獲得有效的資源，達到雙方的互惠互利；對下游供應(yīng)鏈方面，企業(yè)為使自己的產(chǎn)品和服務(wù)贏得較大的市場、較多的客戶，非常重視這方面的管理，希望更好地開拓市場、提高客戶忠誠度，爭取新客戶并維護老客戶。   可見，企業(yè)間的競爭或合作已由內(nèi)部資源的競合上升為整個供應(yīng)

3、鏈管理體系的對比與合作。新的供應(yīng)鏈管理將使各流程與環(huán)節(jié)之間的協(xié)作關(guān)系進一步加強，信息和資源全面共享，從而打破原有的企業(yè)間的界限，通過建立新的商業(yè)系統(tǒng)和流程，與更多合作伙伴實現(xiàn)緊密的協(xié)作，使整條供應(yīng)鏈更加靈活可靠、反應(yīng)快捷，并推動企業(yè)靈活、高效地運轉(zhuǎn)。因此對于企業(yè)來說，應(yīng)用領(lǐng)先的供應(yīng)鏈管理思想和方案，建立一套完善的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)將越來越重要。   單個點非鏈條   國內(nèi)許多跨地區(qū)、跨行業(yè)經(jīng)營的大型集團企業(yè)，它們的銷售終端和總部都實現(xiàn)了信息化，但終端與總部之間，從上游供貨商、生產(chǎn)商、倉儲、運輸?shù)较掠螌Ｙu店、銷售分公司的信息傳遞問題卻沒有得到很好的解決。換言之

4、它們的信息化只實現(xiàn)于單個“點”，而沒有帶動整個供應(yīng)鏈“鏈條”。而供應(yīng)鏈信息傳遞滯后導(dǎo)致的直接結(jié)果即數(shù)據(jù)缺乏準(zhǔn)確性和及時性，企業(yè)對市場缺乏有效了解，同時決策也受到了嚴(yán)重影響。于是，一方面原有的銷售渠道會逐步流失到其他公司以維持自身發(fā)展；另一方面，日益激烈的市場競爭將使商品價格越來越低，毛利不斷下降，而即使價格降到極限，可能還是很難將競爭對手甩在后面。如果不能及時、高效地匯總、分析并交流來自各方面的需求信息，實現(xiàn)企業(yè)或集團的統(tǒng)一采購、統(tǒng)一組織生產(chǎn)、統(tǒng)一物流配送和統(tǒng)一組織銷售等，企業(yè)將無法從整體上有效地控制采購、生產(chǎn)、倉儲、運輸、配送、銷售等物流環(huán)節(jié)的效率和成本。   集成化供應(yīng)

5、鏈管理系統(tǒng)   供應(yīng)鏈系統(tǒng)的健全和高效與否已關(guān)系到整個企業(yè)競爭能力的高低。這些都使企業(yè)不得不對自身原有的供應(yīng)鏈系統(tǒng)重新檢驗。   目前，國內(nèi)已有多家大型企業(yè)或集團企業(yè)正在全面實施新的供應(yīng)鏈管理理念和產(chǎn)品，并為企業(yè)帶來可觀的收益。他們通過全面應(yīng)用基于物流、資金流和信息流的管理體系，將企業(yè)內(nèi)部的采購、生產(chǎn)、庫存、運輸、銷售以及客戶與供應(yīng)商、各節(jié)點企業(yè)之間的各種業(yè)務(wù)形成統(tǒng)一的功能管理，建立了集成化的供應(yīng)鏈管理體系，從而達到有效采購、降低庫存、及時了解供應(yīng)商價格和客戶信息，合理安排商品的流向和種類，最大限度提高企業(yè)的工作效率和經(jīng)營效益。  

6、為實現(xiàn)這一目標(biāo)，以雙匯軟件公司為代表的眾多軟件服務(wù)商進行了不斷的探索和創(chuàng)新。由目前雙匯軟件產(chǎn)品在雙匯集團的全面應(yīng)用來看，供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)及其解決方案的實施已收到了顯著成效。   例如從雙匯集團供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的應(yīng)用，我們可窺見一斑：根據(jù)集團不同階段的發(fā)展需要，雙匯軟件為其制定了“全面規(guī)劃、分步實施、重點突破”的總體原則，開發(fā)實施一系列信息化管理系統(tǒng)，其中尤以供應(yīng)鏈管理、連鎖配送管理、物流管理和財務(wù)管理系統(tǒng)等應(yīng)用效果極為突出。此供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)是基于物流、資金流和信息流管理的體系，將企業(yè)內(nèi)部的采購、生產(chǎn)、庫存、運輸、銷售以及客戶與供應(yīng)商、各節(jié)點企業(yè)之間的各種業(yè)務(wù)形成了統(tǒng)一的功能管理

7、，建立了集成化的供應(yīng)鏈管理體系。同時，系統(tǒng)能夠與其他軟件產(chǎn)品無縫鏈接，幫助企業(yè)全面掌握財務(wù)、業(yè)務(wù)、生產(chǎn)等全方位的信息，為企業(yè)快速、持續(xù)發(fā)展提供了有力的幫助。   雙匯集團的經(jīng)營管理因供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的應(yīng)用而產(chǎn)生了根本性的變革：集團總部實現(xiàn)了及時了解各地的實時庫存，并能根據(jù)庫存由系統(tǒng)自動生成訂單，制定符合市場需求的生產(chǎn)計劃；同時通過大宗采購、統(tǒng)一配送降低了采購和流通成本，從源頭上控制了一些以前經(jīng)常發(fā)生的財務(wù)問題，使集團的信息化投入得到了巨大的回報，從而為集團在供應(yīng)鏈中獲得最大利潤、全面提升企業(yè)競爭優(yōu)勢提供了強有力的保障。雙匯信息化的原始動力雙匯是以肉類加工為主的跨行業(yè)、跨地區(qū)、

8、跨國經(jīng)營的特大型食品集團，是中國最大的肉類加工基地。資產(chǎn)總值40億元，員工2萬多人，擁有40多家國內(nèi)外子公司，100多個辦事處，產(chǎn)值達100個億，在全國食品行業(yè)中是排名第一的大型企業(yè)集團。隨著企業(yè)規(guī)模逐漸擴大，問題也開始逐步顯現(xiàn)。2001年之前，在整個雙匯集團，已達到了集團內(nèi)各企業(yè)內(nèi)部之間的信息共享，但是在各個企業(yè)之間，尤其是上游的供貨商、生產(chǎn)廠商、倉儲、運輸下游的專賣店和銷售分公司之間卻還沒有實現(xiàn)信息實時交換，信息傳遞仍然依靠電話、email和傳真,然后再人工整理。雖然在外人看來，雙匯集團即使不搞信息化，也照樣能正常發(fā)展，而且仍然能夠以每年數(shù)億元的速度盈利。但以萬隆為核心的雙匯的領(lǐng)導(dǎo)班子卻不

9、這樣認(rèn)為，他們提出，如果信息傳遞滯后和不透明會給管理帶來很多問題，雖然目前雙匯企業(yè)管理在同行中仍然比較先進，但是"百年雙匯"仍然需要用創(chuàng)新的手段在市場競爭中超前一步，這也就是信息化的原始動力。如果雙匯集團沒有實施信息化和全程供應(yīng)鏈管理，可能會帶來以下問題從而影響雙匯的持續(xù)、高速發(fā)展：第一，市場的波動會引起周期性的缺貨、退貨和庫存積壓，最終可能導(dǎo)致市場的逐漸流失。當(dāng)時雙匯連鎖店總部配送中心的工作人員有四十多人，幾乎每人平均每天工作十四五個小時，依然無法做到對信息的及時準(zhǔn)確處理。 銷售終端與總部的信息傳遞手段落后的直接后果是數(shù)據(jù)缺乏準(zhǔn)確性和及時性，那樣會造成企業(yè)對市場缺乏有效了

10、解，決策的及時性和準(zhǔn)確性會因此受到嚴(yán)重影響。如果各地分銷商和加盟連鎖店的需求經(jīng)常無法及時得到滿足的話，一些原本屬于雙匯的銷售渠道可能會流入其他公司以維持營業(yè)，導(dǎo)致了雙匯市場的流失。第二，可能出現(xiàn)競爭使價格越來越低，毛利不斷下降；價格已降到極限，但仍無法將競爭對手甩在后面的情況。由于人工統(tǒng)計信息無法支持總部及時匯總、計算各地需求信息，從而不能高效地處理定單，完成集團統(tǒng)一采購，統(tǒng)一組織生產(chǎn)，統(tǒng)一物流配送和統(tǒng)一組織銷售，就不可能從整體上來控制采購、生產(chǎn)、倉儲、運輸、配送、銷售等物流環(huán)節(jié)的效率和成本。用劉小兵的話說，發(fā)展到一定規(guī)模的企業(yè)都會遇到"信息化"這堵厚厚的墻，如果翻越不過去

11、，雙匯就很難向前發(fā)展，而如果翻越過去，那雙匯就將遠遠把那些競爭對手甩在后面。雙匯走過的彎路對于一個巨人來說，有錢買不到自己能穿的衣服比沒有錢買衣服更悲哀，雙匯一度就面臨著這樣的處境。對于雙匯這樣一個以"屠宰"為主業(yè)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的巨無霸，到哪里去找一件適合它的衣服呢？雙匯集團的董事長萬隆最后決定公開招標(biāo)，從國內(nèi)外十七家最著名的ERP軟件供應(yīng)商中選中了國內(nèi)某家ERP廠商所制定的系統(tǒng)解決方案，但這套基于C/S(Client/Server)結(jié)構(gòu)的解決方案對雙匯來說卻根本不適用。這套系統(tǒng)要求每個分公司每個辦事處的每臺機器上都要裝上相關(guān)的軟件系統(tǒng)，而軟件又必須及時更新，而這對雙匯來說簡直

12、是不可能完成的任務(wù)，因為雙匯國內(nèi)就有40多家子公司，一百多個銷售分公司、300家連鎖店，全部機器安裝上軟件就是一筆昂貴的費用，再加上軟件系統(tǒng)需要經(jīng)常不定時的更新，而全國各地全部更新一遍系統(tǒng)則又不知道需要多少時間，如果其中某臺機器再中了病毒或是數(shù)據(jù)丟失還會影響到全局。遭遇第一次信息化挫折的雙匯集團的董事長萬隆最后從加拿大請來了劉小兵，由雙匯集團與加拿大公司合資成立了雙匯軟件公司，買不到"衣服"的雙匯集團只好自己雇了個裁縫，對自己"量體裁衣"，并提供終身服務(wù)。劉小兵現(xiàn)在在雙匯架設(shè)的則是基于B/S（Browser/Server）結(jié)構(gòu)的信息系統(tǒng)，通過這套系統(tǒng)，萬

13、總在全世界任何地方，只要上網(wǎng)，就可以登錄到雙匯的信息系統(tǒng)，通過這個系統(tǒng)他可以實時查看全國各個城市雙匯連鎖店、銷售公司的的銷售、應(yīng)收應(yīng)付帳和庫存狀況。雙匯不同層次不同分公司的經(jīng)理人通過一部能夠上網(wǎng)的電腦來隨時隨地掌握相關(guān)的信息。"所有的軟件系統(tǒng)都裝載在一組服務(wù)器上，這些服務(wù)器放在雙匯集團總部，軟件更新只要在服務(wù)器上進行就可以了。" 實施供應(yīng)鏈管理之后的雙匯 在這種簡單操作實時監(jiān)控的背后卻隱藏著一條看不見的供應(yīng)鏈管理。在雙匯隨便一家連鎖店里面，系統(tǒng)會自動、實時采集POS機收據(jù)，自動生成配貨單、報表等；而集團總部則可以即使了解到各店的實時庫存，并根據(jù)庫存由系統(tǒng)自動生成訂單，從而制

14、定出符合市場需求的生產(chǎn)計劃，并可以通過大宗采購、統(tǒng)一配送來降低采購和流通成本，并從源頭上控制了一些以前經(jīng)常發(fā)生的財務(wù)問題。這種信息傳遞和自動匹配的過程也正好形成了一個以客戶為中心，決策迅速透明的扁平化管理模式，如果不是借助這樣一條信息化通道，在這樣大的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨地域的企業(yè)集團中，實現(xiàn)這種扁平化的管理模式簡直是完全不可能的。這就是集團供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)與商業(yè)連鎖管理系統(tǒng)、連鎖店P(guān)OS/MIS系統(tǒng)、集團財務(wù)管理系統(tǒng)等結(jié)合的綜合效果。在雙匯的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)中，劉小兵要達到的結(jié)果就是"五個正確"，即"在正確的時間、正確的地點、以正確的數(shù)量和質(zhì)量把正確的商品送到正確的顧

15、客手中"。另外，雙匯軟件的研發(fā)人員經(jīng)過在雙匯集團的實地考察還先后在雙匯上了生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)、總經(jīng)理查詢系統(tǒng)、生豬屠宰生產(chǎn)線實時質(zhì)量監(jiān)控系統(tǒng)等，在未來的幾年內(nèi)還將上馬一些不同的信息化項目，這些將構(gòu)成整個雙匯集團的信息化平臺。截至目前為止，已經(jīng)上馬的項目合計投資已超過兩千萬，這些信息化投資，由雙匯集團出一大部分，各下屬公司自籌一部分，還有一部分來自雙匯軟件公司自籌的款項。其中雙匯集團從1998年起，每年就將其銷售收入的2.5%用于企業(yè)技術(shù)改造和信息化建設(shè)。除了資金投入，雙匯在人力投入上規(guī)模也比較龐大，雙匯投入到雙匯信息化項目各個環(huán)節(jié)的研發(fā)、實施、和應(yīng)用人員達到1200多人，每一個辦事處，每一家分店都有一名專門的微機員。因為雙匯作為一個傳統(tǒng)的勞動密集型企業(yè)，很多員工并不知道如何使用信息化工具，這也是劉小兵當(dāng)初最擔(dān)心的一個問題。解決這個問題的途徑一是不斷的培訓(xùn)，另外一個途徑就是通過雙匯集團不斷擴充的業(yè)務(wù)將一些人調(diào)配到不太使用信息化工具的崗位，在實施之后發(fā)現(xiàn)，這個當(dāng)初最擔(dān)心的問題也并沒有阻礙項目實施的進程。而雙匯集團大規(guī)模的投入之后也在得到了應(yīng)有的回報，在信息化實施之前，