怎樣和員工談工資

1、每個(gè)員工資是多少。你的公司是什么樣的薪金待遇。如何和貢獻(xiàn)高的員工談資。這是個(gè)企業(yè)必須解決問題，1、新“東家”給出的薪酬是長期的嗎？管理學(xué)理論認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)想要從一個(gè)企業(yè)挖一個(gè)人才，只要給出高于原來薪酬的50%以上的薪酬，例如，一個(gè)員工在原來企業(yè)的薪酬是年薪8萬元，那么挖角企業(yè)只要給出高于8萬的50%即12萬，就可以比較輕松地動搖這個(gè)員工的心，讓他產(chǎn)生離職的沖動。面臨這種情況，主管要問的第一個(gè)問題是，新“東家”給出的薪酬是長期的嗎？所謂是否長期，可以從企業(yè)發(fā)展的歷史以及發(fā)展的潛力來看，尤其是在房地產(chǎn)行業(yè)，經(jīng)常是很多企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)，又有一些企業(yè)成批地倒下甚至消失。因此，主管要幫員工分析一下，

2、新“東家”能否具備長期支付能力，這（12萬元年薪）是新“東家”的真實(shí)想法還是短期行為，很多房地產(chǎn)企業(yè)想在這個(gè)行業(yè)里撈一把就走，當(dāng)它撈夠了，撤出了這個(gè)行業(yè)，你怎么辦？再換一家從頭再來嗎？你每從頭再來一次，之前的知識經(jīng)驗(yàn)和技能的積累都會歸零，這對求職者是一個(gè)很大的機(jī)會成本損失。另外，還有一些行業(yè)，經(jīng)常出現(xiàn)開工不滿的情況，忙的時(shí)候忙死，閑的時(shí)候閑死，忙閑嚴(yán)重不均。2007年，筆者在一個(gè)電線連接器的企業(yè)做咨詢項(xiàng)目，這個(gè)企業(yè)就是同行中的地區(qū)老大，周邊很多小廠都想從這里挖人，這個(gè)企業(yè)的薪酬水平在行業(yè)內(nèi)不算最高的，但是員工的穩(wěn)定性相當(dāng)好，有些員工禁不住誘惑出去了，最后又都回來了，為什么？那些給出高薪的小廠經(jīng)

3、常干兩個(gè)月，歇三個(gè)月，開工嚴(yán)重不足，開工滿的時(shí)候可以兌現(xiàn)當(dāng)初的承諾，開工不足的時(shí)候，薪酬水平就嚴(yán)重下降了，甚至裁員，那些會算賬的員工很自然地想到了穩(wěn)定發(fā)展，再次回到老“東家”。所以，主管要把薪酬誘惑的長期性與真實(shí)性和員工分析清楚。2、員工的價(jià)值真的與其相符嗎？我們知道，一個(gè)企業(yè)雇傭一個(gè)員工，看重的是該員工的知識、技能和經(jīng)驗(yàn)的積累程度，招聘員工希望他們能夠完成企業(yè)所期望的目標(biāo)。很容易理解的一個(gè)現(xiàn)實(shí)是，高激勵背后一定是高目標(biāo)，天下沒有免費(fèi)的午餐，沒有哪個(gè)企業(yè)愿意支出了高額人工成本卻不求高回報(bào)。實(shí)際上，越是大企業(yè)，用人成本越低，為什么？大企業(yè)吸引人才的途徑比較豐富，除了薪酬之外，還有品牌、知名度、企

4、業(yè)文化、激勵機(jī)制、晉升機(jī)制、培養(yǎng)發(fā)展機(jī)制，這些完善的機(jī)制對求職者的吸引力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了薪酬的本身，而小企業(yè)則不具備這些，只能拿高薪酬吸引求職者，但往往高薪背后是高目標(biāo)，高要求。那么，第二個(gè)方面，主管就要和員工分析，他的能力是否和高額的薪酬背后的目標(biāo)相匹配，如果不匹配，那么就要考慮是否積蓄能量，等時(shí)機(jī)成熟之后再選擇跳槽。從薪酬理論來講，有內(nèi)部薪酬和外部薪酬之分，所謂內(nèi)部薪酬，是非物質(zhì)激勵，如培訓(xùn)、企業(yè)文化、承擔(dān)重要任務(wù)等，外部薪酬才是員工經(jīng)?？吹降奈镔|(zhì)部分。一個(gè)人選擇一個(gè)職業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？薪酬一定不是唯一的標(biāo)準(zhǔn)，晉升機(jī)會、領(lǐng)導(dǎo)重視、良好的組織氛圍、完善的激勵機(jī)制更要得到重視，因?yàn)闆]有這些東西的支撐，

5、所謂的高薪很可能是水中花，鏡中月，要么拿不到，要么企業(yè)因你沒有達(dá)到他們的要求而請你再次選擇職業(yè)，也就是被辭退。主管要把這些觀念和員工探討清楚。二、主管的職責(zé)有哪些？發(fā)現(xiàn)員工因?yàn)樾匠甑脑螂x職之后，主管該如何履行自己的管理職責(zé)？這里也有一個(gè)思考框架：1、員工離職之前的行為識別一個(gè)打算離職的員工，無論他自己隱藏得多么深，都會有一些行為表現(xiàn)出來，也就是一些離職傾向，比如，原來開會很喜歡發(fā)言，現(xiàn)在坐在那里一言不發(fā)了，原來來電話，都是就地接起，而且聲音很大，生怕別人不知道他業(yè)績做得好，現(xiàn)在一來電話，就跑出去接，表情神秘，另外，作息時(shí)間也發(fā)生了很大的變化，原來月月全勤，現(xiàn)在一會他們家這個(gè)人病了，一會他自己

6、不舒服了，作息時(shí)間明顯不規(guī)律。對于這些行為，管理者應(yīng)該可以觀察得到，當(dāng)員工出現(xiàn)這些行為的時(shí)候，作為管理者，你應(yīng)該怎么辦？要不要找他們聊聊？看有無挽回的可能，或者做一下評估，評估這個(gè)員工到底怎么了？這個(gè)工作就不要依賴人力資源部了，這是主管自己的責(zé)任，第一時(shí)間和員工溝通，贏得主動。2、發(fā)現(xiàn)第一個(gè)離職的應(yīng)對措施當(dāng)?shù)谝粋€(gè)離職者出現(xiàn)的時(shí)候，主管該如何和員工溝通？發(fā)現(xiàn)第一個(gè)離職者，主管應(yīng)第一時(shí)間和員工溝通，這個(gè)時(shí)候，員工表面平靜，其實(shí)私下暗流涌動，一些準(zhǔn)備離職的員工都看著管理者，在觀望。所以，管理者不要放過這個(gè)機(jī)會，給下屬員工開個(gè)會，把離職員工的情況以及上面的溝通過程和員工講講，平靜員工的心思，保持團(tuán)隊(duì)士

7、氣。3、情感溝通技巧假設(shè)公司張三走了，那么，他很可能會回來拉別人走，這個(gè)時(shí)候，主管不要被動等待，發(fā)現(xiàn)張三走，動機(jī)又不純，馬上約張三在外面見面，或者在離職交流的時(shí)候要跟他講，“張三，咱們在一起合作三四年了，你走，去求財(cái)，我勸不住你，但是一句話，你不要動其他的人，要是那樣的話，性質(zhì)就惡劣了，只要我在一天，你動我的人，你以后圈子里就不好混了?！边@時(shí)候，作為上級，有一定的威嚴(yán)，你可以去震懾他，同時(shí)再進(jìn)行情感溝通，“我在這做經(jīng)理，咱們關(guān)系不錯的，你不要讓我難做，是不是？”通過情感溝通防止離職范圍擴(kuò)大。三、公司可以提供哪些支持？最后，作為管理者，你不是單打獨(dú)斗，你的背后是公司，關(guān)鍵時(shí)刻，你要想著公司，要會

8、利用資源，請公司幫助，這個(gè)方面也有一個(gè)思考框架：1、在員工離職傾向或離職風(fēng)險(xiǎn)比較明顯的情況下，要和人力資源部協(xié)商，進(jìn)行人才儲備，制定儲備計(jì)劃。2、請人力資源部門幫助宣導(dǎo)公司的薪酬計(jì)劃，有些政策已經(jīng)制定，但是并沒有宣導(dǎo)到位，由人力資源部從專業(yè)的角度和公司層面進(jìn)行宣導(dǎo)，會更加有利于穩(wěn)定人心，鼓舞士氣。3、既然大的政策已經(jīng)確定，并無更改的可能，那么，作為主管，是否可以向公司申請一些體系之外的政策支持？比如，特殊獎勵，項(xiàng)目獎勵，或者部門費(fèi)用，可以動用這個(gè)小政策激勵一些優(yōu)秀的人才，穩(wěn)定大局。綜合以上9個(gè)方面，面臨被動局面的時(shí)候，作為管理者，要有完善的思考框架，要多方尋求支持，從公司與員工雙贏的角度，幫助

9、員工走出負(fù)面的情緒困擾，重新士氣高昂地投入工作！王經(jīng)理是一家一級資質(zhì)地產(chǎn)企業(yè)的工程部經(jīng)理，該集團(tuán)也是當(dāng)?shù)刈畲蟮牡禺a(chǎn)企業(yè)，總資產(chǎn)約30億元。該企業(yè)高速成長于2000年到2005年，目前手中有220萬平米的土地儲備。工程部是集團(tuán)公司的重要業(yè)務(wù)部門，共有員工14人。王經(jīng)理平時(shí)工作敬業(yè)努力，對員工的業(yè)務(wù)指導(dǎo)也能到位。新財(cái)年之初，公司終于打破漲薪的堅(jiān)冰，在幾年未普調(diào)薪酬之后，決定在今年給大家漲薪，但是最終結(jié)果出來之后，卻令大家很失望，普調(diào)5%的比例和大家的心理預(yù)期相去甚遠(yuǎn)。員工普遍表現(xiàn)出來了抱怨，甚至有員工開始離職，投奔給出更高薪酬的企業(yè)。在短短的兩個(gè)月內(nèi)有六名骨干離開了公司。工程部經(jīng)理面臨巨大的壓力，

10、當(dāng)人力資源總監(jiān)找其談話的時(shí)候，他說：“我也與他們進(jìn)行了溝通，他們因個(gè)人原因問題離開，我也沒辦法。”很明顯，六名骨干大多是因不滿公司的薪酬而離職的，工程部經(jīng)理認(rèn)為薪酬政策是由公司制定的，他已無能為力了。最后，工程部經(jīng)理想到了調(diào)換崗位。這是一個(gè)典型的有關(guān)薪酬溝通的案例，是一個(gè)很考驗(yàn)主管管理技巧的工作，想把這個(gè)溝通做好，讓企業(yè)滿意，讓員工滿意，的確很難，需要一定時(shí)間的練習(xí)和提升，才能逐步到位。但是，想把事情搞砸，卻一點(diǎn)都不需要技巧，就像王經(jīng)理一樣，直接向老板把雙手一攤：“薪酬政策是公司制定的，我也沒有辦法?！边@肯定不是解決問題的方式，要想解決問題，想提升自己，主管的目標(biāo)是如何做好薪酬溝通。那么，在漲

11、薪空間已經(jīng)限定的情況下，主管該如何作為？能如何作為？這其實(shí)是最能考驗(yàn)主管管理能力的時(shí)候，企業(yè)需要管理者把政策宣傳和執(zhí)行下去，下屬也需要從管理者那里得到信心和希望。在這樣的關(guān)鍵時(shí)刻，作為一個(gè)管理者，一定不能歸錯于外因，一定不要簡單地將事情定性為公司的政策和決定，自己無能為力，或者認(rèn)為自己已經(jīng)盡到全力，已經(jīng)對員工進(jìn)行了勸說，而員工沒有聽取。這些表現(xiàn)都不是一個(gè)高績效管理者應(yīng)該有的表現(xiàn)。實(shí)際上，薪酬溝通并不是簡單隨意的聊天就可以解決的問題，薪酬溝通是有技巧的，也是有章法的，當(dāng)員工因?yàn)樾匠隂]有達(dá)到預(yù)期而準(zhǔn)備離職的時(shí)候，你的簡單空洞的說辭很難讓員工信服，也很難給員工繼續(xù)留下的信心；同樣，這個(gè)時(shí)候，你和員工

12、一起罵公司政策怎么不合理，怎么苛刻，也很難博得員工的同情，反而給員工一種印象：“管理者都這樣想，公司沒有希望了。”反而會把事情搞砸，造成更大和更壞的影響。關(guān)于這個(gè)問題，我們可以從以下三個(gè)角度來思考：一、外部薪酬真的具備誘惑力嗎？員工因公司的薪酬調(diào)整沒有達(dá)到預(yù)期而離職，一般也不是馬上就表現(xiàn)出來的反應(yīng)，通常都是在薪酬政策公布之后一段時(shí)間才做出的決定，實(shí)際上員工很好的應(yīng)用了坊間廣泛流傳的說法，即所謂的“騎驢找馬”。在正式提出離職之前，聰明的員工早已經(jīng)通過各種渠道找到了新“東家”，而員工選擇新“東家”的最常見的理由就是薪酬水平比現(xiàn)在的要高。薪酬談判是人才吸引、激勵、挽留中無法跨越的環(huán)節(jié)談的成功：能夠使

13、薪酬變成高回報(bào)率的投資，實(shí)現(xiàn)人才與企業(yè)的雙贏；否則，要么導(dǎo)致人才的流失、繼而引發(fā)骨牌效應(yīng)；要么使薪酬變成了高額成本下面為大家講解下什么是談判，在薪酬談判中都要談些什么？請認(rèn)真讀好接下來的每一個(gè)字，我是從很多文章中劃取得相當(dāng)重要的一部分，謝謝。工具/原料談判談是指雙方或多方之間的溝通和交流，判就是決定一件事情。只有在雙方之間溝通和交流的基礎(chǔ)之上，了解對方的需求和內(nèi)容，才能夠做出相應(yīng)的決定。也就是說，談判是讓別人支持我們從對方那里獲得我們想要的東西的一個(gè)過程。薪酬談判談啥工資、福利、股權(quán)、期權(quán)、虛擬股權(quán)、干股、分紅、獎金、提成、社保、住房公積金、加班費(fèi)等等。已經(jīng)為大家著重簡潔的解釋了談判”和薪酬談

14、判”這兩個(gè)概念，接下來為一些招聘部門說一下薪酬談判的重要性，以及需要注意的環(huán)節(jié)。方法/步驟薪酬談判是招聘的臨門一腳，是決定招聘成敗的關(guān)鍵之舉，更是企業(yè)和應(yīng)聘者之間的心理博弈與較量，只有在談判的時(shí)候準(zhǔn)確把握對方心里，以或心”代談薪”，才能使招聘變得事半功倍。首先，突破觀念誤區(qū)從應(yīng)聘者進(jìn)門到應(yīng)聘環(huán)節(jié)結(jié)束，招聘經(jīng)理都要貫穿一個(gè)最重要目標(biāo)，就是按照公司的薪酬體系把人才招聘進(jìn)來。而不是以應(yīng)聘者滿意的薪酬把人招進(jìn)來。相反，讓應(yīng)聘者認(rèn)識到企業(yè)的管理理念與原則更為重要，重才而不遷才，明確告知應(yīng)聘者哪些事情是企業(yè)可以滿足的，哪些是不能滿足的，這樣才能確保人才真正融入企業(yè)，能認(rèn)可企業(yè)的管理機(jī)制，而非企業(yè)管理機(jī)制因

15、個(gè)人而改變。掌握主動權(quán)，而不要變成乙方一旦出現(xiàn)這種局面，就是失因此，招聘經(jīng)理要把自己當(dāng)成甲方的角色，的角色，讓對方輕易影響自身對薪酬的判定,敗談薪的開始。成功談薪四步曲（一）壓”就是適當(dāng)給予應(yīng)聘者心理壓力，降低其心理期望，讓對方務(wù)實(shí)理性的看待薪酬1、招聘前期介入談薪。在初試階段就滲透薪酬談判的意識，逐漸了解對方薪酬情況與心理底線，甚至進(jìn)行初期談判。2、拆分原薪酬結(jié)構(gòu)。招聘經(jīng)理一定要全面了解應(yīng)聘者的收入情況，仔細(xì)詢問其固定薪酬、績效薪酬（月、季、年度）、獎金與提成、津貼補(bǔ)助、期權(quán)股權(quán)、福利等，另外還要問清楚薪酬是稅前還是稅后的。要重點(diǎn)關(guān)注應(yīng)聘者確定可以獲得的薪酬，因?yàn)檫@代表了其安全性需求，對于不

16、確定部分作為第二步考慮的，這是激勵性部分，企業(yè)可以考慮用多種方式去滿足。3、告知定薪原則。招聘經(jīng)理需要明確告知應(yīng)聘者，定薪必須遵循公司的薪酬體系，企業(yè)在考慮外部競爭力的同時(shí)，也會考慮內(nèi)部薪酬平衡；原薪酬可作為參考，但絕對不是唯一依據(jù)；公司的薪酬體系是在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男匠暾{(diào)查的基礎(chǔ)上確定的。4、弱化應(yīng)聘者重要性。強(qiáng)調(diào)公司很多候選人在競爭該職位，公司正在比較與衡量，這樣可以有效降低應(yīng)聘者談判籌碼（二）拉”如果說是壓”是為了避短“，拉”就是為了揚(yáng)長”，即突出公司的賣點(diǎn),弱化應(yīng)聘者對薪酬的關(guān)注度。1、展現(xiàn)全面薪酬”；招聘經(jīng)理要提煉出企業(yè)盡量多的賣點(diǎn)，逐步展現(xiàn)給應(yīng)聘者，增強(qiáng)其對企業(yè)的信心，提升整體的吸引力。2、描繪發(fā)展期望；告知對方在企業(yè)可獲得的發(fā)展前景等信息3、抓住需求點(diǎn)，強(qiáng)力影響；薪酬談判就要抓住對方最關(guān)注的需求點(diǎn)（薄弱點(diǎn)）進(jìn)行重點(diǎn)說服，這往往能夠打開談判勝利之門。（三）靠”就是根據(jù)應(yīng)聘者心理狀態(tài)，設(shè)身處地為對方著想，用情感打