C→EPC過程中設(shè)計(jì)管理能力建設(shè)探索教學(xué)課件

1、2018.12CEPC過程中設(shè)計(jì)管理能力建設(shè)的探索報(bào)告人：史建鋒中建城市建設(shè)發(fā)展有限公司目 錄國內(nèi)EPC管理現(xiàn)狀EPC工程設(shè)計(jì)管理的特點(diǎn)CEPC轉(zhuǎn)型的承包模式采取的措施一國內(nèi)EPC發(fā)展現(xiàn)狀1中建城建EPC項(xiàng)目現(xiàn)狀20%80%水務(wù)環(huán)保美麗鄉(xiāng)村建設(shè)市政管廊工業(yè)建筑民用建筑0104050203其它EPC2341沈陽米其林輪胎廠房承德航天健康城石家莊倉豐路管廊深圳坪山河河道治理及水質(zhì)提升5秦皇島海港區(qū)北部片區(qū)美麗鄉(xiāng)村環(huán)境提升2國內(nèi)EPC發(fā)展現(xiàn)狀如火如荼如火如荼近年來，隨著政策層面的支持，相關(guān)規(guī)范逐步出臺(tái)，國內(nèi)采用EPC模式進(jìn)行招標(biāo)的項(xiàng)目越來越多。似是而非似是而非部分業(yè)主“家長制”、債權(quán)融資+EPC、市

2、場準(zhǔn)入條件模式、合同條件不明確、成本控制難、管理體系不健全、E+P+C等。二CEPC轉(zhuǎn)型的承包模式1公司牽頭實(shí)施的EPC項(xiàng)目由于城建公司本身不具有設(shè)計(jì)資質(zhì)，在EPC項(xiàng)目施工過程中，作為項(xiàng)目牽頭單位，通過委托、聯(lián)合體等方式，解決EPC項(xiàng)目的設(shè)計(jì)需求。如：湖北龍展館、沈陽米其林輪胎廠房如：秦皇島美麗鄉(xiāng)村、六盤水大灣鎮(zhèn)河道治理2設(shè)計(jì)單位牽頭實(shí)施的EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)院作為工程總承包商承接，我司作為設(shè)計(jì)單位委托的施工分包單位完成采購、施工等任務(wù)。由于設(shè)計(jì)企業(yè)對(duì)工程總承包的大型建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施模式的認(rèn)識(shí)不足，管理理念和管理機(jī)制跟上工程總承包的要求，不能建立設(shè)計(jì)與施工相融合的大型建設(shè)項(xiàng)目全過程設(shè)計(jì)采購施工管理機(jī)

3、制，所以此類模式的EPC項(xiàng)目施工企業(yè)往往實(shí)際履行工程總承包商的義務(wù)，同時(shí)還要受業(yè)主與設(shè)計(jì)單位雙重管理。如：徐州社會(huì)福利中心3業(yè)主指定設(shè)計(jì)的類EPC項(xiàng)目公司作為工程總承包商發(fā)包的施工分包，完成施工任務(wù)，工程總承包商自行承擔(dān)或發(fā)包設(shè)計(jì)任務(wù)，公司與設(shè)計(jì)院之間不構(gòu)成合同關(guān)系；或者業(yè)主指定設(shè)計(jì)單位，設(shè)計(jì)單位與公司簽訂設(shè)計(jì)合同，設(shè)計(jì)單位需要接收業(yè)主與公司的雙重指令。如：深圳坪山河河道治理、鄭州經(jīng)開區(qū)泰和安置區(qū)、石家莊倉豐路管廊等4共性特征EPC項(xiàng)目不論何種模式，其設(shè)計(jì)、采購與施工管控是同等的重要，但是從成本造價(jià)控制角度講，其設(shè)計(jì)階段管控效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于采購與施工階段管控效果。通過對(duì)以往EPC項(xiàng)目案例分析，E

4、PC項(xiàng)目未達(dá)成策劃目標(biāo)的一個(gè)重要原因是總承包商失去對(duì)設(shè)計(jì)管理的控制權(quán)、話語權(quán)，或?qū)υO(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)缺乏辨識(shí)管控，導(dǎo)致EPC項(xiàng)目履約出現(xiàn)重大風(fēng)險(xiǎn)。所以，加強(qiáng)EPC設(shè)計(jì)前端和過程管理，降低EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，是傳統(tǒng)施工總承包企業(yè)轉(zhuǎn)型工程總承包商過程中需要著力解決的一個(gè)重要任務(wù)。三EPC工程設(shè)計(jì)管理的特點(diǎn)1設(shè)計(jì)管理過程的延伸性時(shí)間決策階段設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段設(shè)計(jì)階段施工階段動(dòng)用前準(zhǔn)備階段保修階段運(yùn)營階段編制項(xiàng)目建議書編制可行性研究報(bào)告編制設(shè)計(jì)任務(wù)書方案設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)施工竣工驗(yàn)收動(dòng)用開始保修期結(jié)束運(yùn)營決策階段實(shí)施階段運(yùn)營階段2設(shè)計(jì)管理與采購、施工的融合性PEC采購過程中了解的有關(guān)設(shè)備性能，特別是新材料新設(shè)備參

5、數(shù)，也影響項(xiàng)目設(shè)計(jì)和創(chuàng)新設(shè)計(jì)文件制約采購進(jìn)度及采購設(shè)備的技術(shù)參數(shù)要求，設(shè)計(jì)確定的設(shè)備技術(shù)參數(shù)和要求的準(zhǔn)確性能加快采購進(jìn)度，也可以避免采購中出現(xiàn)錯(cuò)誤而導(dǎo)致后續(xù)進(jìn)場的設(shè)備不符合實(shí)際需求。設(shè)計(jì)文件的可施工性直接制約現(xiàn)場施工組織，同時(shí)把施工經(jīng)驗(yàn)加入到設(shè)計(jì)中，可以避免返工和設(shè)計(jì)變更。ngineeringrocurmentonstruction3設(shè)計(jì)管理對(duì)工程造價(jià)的決定性建筑方案、樁基型式、圍護(hù)體系、主體結(jié)構(gòu)體系、裝飾標(biāo)準(zhǔn)、防水節(jié)能材料等土建土建機(jī)電機(jī)電措施措施設(shè)計(jì)方案強(qiáng)弱電、消防、自控、給排水、暖通、熱力、通訊、市政管網(wǎng)、設(shè)備工藝等常規(guī)技術(shù)措施入圖、超限措施、危大風(fēng)險(xiǎn)控制等，如水土保持、臨時(shí)便道、臨時(shí)水

6、電、施工圍堰等。四提高設(shè)計(jì)管理能力所采取的措施1強(qiáng)化資源整合，提升組裝能力資源整資源整合合人才隊(duì)伍建設(shè)專家資源設(shè)計(jì)資源 咨詢顧問培育項(xiàng)目前期報(bào)建配合人員隊(duì)伍，促進(jìn)EPC項(xiàng)目的快速產(chǎn)出，化解項(xiàng)目前期籌備時(shí)間過長無法產(chǎn)出，項(xiàng)目落地緩慢，或項(xiàng)目手續(xù)不完善導(dǎo)致變相墊資等風(fēng)險(xiǎn)。組建公司EPC專家?guī)欤瑥南嚓P(guān)設(shè)計(jì)院、咨詢公司、或者系統(tǒng)內(nèi)外項(xiàng)目管理專家外聘，專家?guī)煊蒃PC管理中心主任統(tǒng)一進(jìn)行管理，同時(shí)在公司信息平臺(tái)增加專家服務(wù)平臺(tái)模塊。細(xì)分領(lǐng)域（如醫(yī)院、管廊、市政、水處理、公建、園林景觀等），與知名專業(yè)設(shè)計(jì)院或大型企業(yè)建立伙伴關(guān)系，強(qiáng)化項(xiàng)目對(duì)接合作。投標(biāo)準(zhǔn)備階段，即根據(jù)需要聘用設(shè)計(jì)咨詢顧問公司，提供工程項(xiàng)目的

7、設(shè)計(jì)服務(wù)工作，為承包商準(zhǔn)備項(xiàng)目規(guī)劃、概念設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、工程數(shù)量的估算、項(xiàng)目價(jià)格的估算等工作。2強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控，提升創(chuàng)效能力制度體系建設(shè)施工管理設(shè)計(jì)管理商務(wù)法務(wù)成本管理采購管理EPC工程管理中心成立公司級(jí)EPC管理中心2強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控，提升創(chuàng)效能力嚴(yán)把立項(xiàng)，化解投標(biāo)潛虧風(fēng)險(xiǎn)建設(shè)范圍、建設(shè)規(guī)模、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、功能需求是否明確；業(yè)主是否嚴(yán)密監(jiān)督或控制總承包商的工作，審核大部分施工圖紙；期中付款的金額是否要經(jīng)過多中間人確定等。投標(biāo)評(píng)審DB合同標(biāo)準(zhǔn)文本要求承包商對(duì)合同文件中業(yè)主提供的資料的準(zhǔn)確性和充分性負(fù)責(zé)，即使有關(guān)數(shù)據(jù)或資料來自業(yè)主方，業(yè)主也不承擔(dān)由此造成的費(fèi)用增加和工期延長的責(zé)任。合同評(píng)審承包

8、商的建議書將構(gòu)成合同文件的一部分，因此建議書中要避免向業(yè)主作出在數(shù)量、質(zhì)量等方面太籠統(tǒng)的承諾。承包商建議書2強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控，提升創(chuàng)效能力前置商務(wù)工作，嚴(yán)控設(shè)計(jì)階段成本成果階段措施原則分階段成本策劃、商務(wù)法務(wù)策劃、二次經(jīng)營策劃商務(wù)前置、商務(wù)集中制投資估算、項(xiàng)目概算、施工圖預(yù)算投資總額控制、專業(yè)限額設(shè)計(jì)2強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控，提升創(chuàng)效能力加強(qiáng)稅率研究，合理減稅間接稅混合銷售行為；直接稅不同國稅收管轄權(quán)；避免雙重征稅，降低匯兌風(fēng)險(xiǎn)，從而降低造價(jià)。國內(nèi)設(shè)計(jì)適用6%稅率，設(shè)備采購業(yè)務(wù)適用16%稅率，施工業(yè)務(wù)適用10%稅率。如果合同中未分別列示設(shè)計(jì)、設(shè)備采購、施工價(jià)款，存在從高適用稅率繳納增值稅的風(fēng)險(xiǎn)。國際EPC工

9、程國內(nèi)EPC工程3強(qiáng)化E-P接口，保障項(xiàng)目順利實(shí)施0102030405E-P接口設(shè)計(jì)與采購共同參與確定分包商或供應(yīng)商設(shè)計(jì)向采購提交采購清單采購向設(shè)計(jì)提供關(guān)鍵設(shè)備資料設(shè)計(jì)與采購對(duì)供應(yīng)商的分層評(píng)審設(shè)計(jì)變更后，向采購提交變更后資料清單3強(qiáng)化E-P接口，保障項(xiàng)目順利實(shí)施采購部采購部設(shè)計(jì)管設(shè)計(jì)管理部理部工程部工程部商務(wù)合商務(wù)合約部約部采購評(píng)審小組相關(guān)部門制定標(biāo)準(zhǔn)化的采購流程，參與的對(duì)擬招標(biāo)的分包商、供貨商進(jìn)行資質(zhì)考察；采購部負(fù)責(zé)牽頭進(jìn)行設(shè)備招標(biāo)；設(shè)計(jì)管理部根據(jù)采購部門提供的供應(yīng)商報(bào)價(jià)文件，對(duì)供貨廠商報(bào)價(jià)的技術(shù)部分提出評(píng)審意見，并參加由采購部門組織的供貨商澄清會(huì)議，進(jìn)行技術(shù)澄清。3強(qiáng)化E-P接口，保障項(xiàng)目順利實(shí)施采購管理兩個(gè)層級(jí)五種模式采購管理公司采購部項(xiàng)目部多項(xiàng)目大批量聯(lián)合采購成套設(shè)備集中采購地材就近采購零星采購緊急采購公司層級(jí)的采購部主要加強(qiáng)前期的詢價(jià)、標(biāo)書編制、廠家資質(zhì)審查、招評(píng)標(biāo)等組織工作，增強(qiáng)采購能力，降低采購費(fèi)用，克服項(xiàng)目分散管理中多層次采購、多渠道供應(yīng)的低效狀態(tài)。項(xiàng)目部只是負(fù)責(zé)采購過程的具體工作，采購資金的審批、支付權(quán)還是保留在公司/分公司采購部門，項(xiàng)目部負(fù)責(zé)進(jìn)行相應(yīng)的核算上報(bào)。4強(qiáng)化質(zhì)量管理，控制施工成本設(shè)計(jì)方案經(jīng)濟(jì)性審查方案可