丹尼森組織文化模型

1、丹尼森的組織文化模型什么是丹尼森的組織文化模型？衡量組織文化最有效、最實(shí)用的模型之一是由瑞士洛桑國際管理學(xué)院（IMD）的著名教授丹尼爾丹尼森（Daniel Denison）創(chuàng)建的“丹尼森組織文化模型。丹尼森認(rèn)為理想企業(yè)文化的四大特征：外部適應(yīng)性、內(nèi)部整合性、靈活性、穩(wěn)定性。丹尼森的組織文化模型是在對(duì)大量的公司研究后，總結(jié)出組織文化的四個(gè)特征：適應(yīng)性、使命、參與性和一致性。丹尼森的組織文化模型內(nèi)容介紹參與性參與性（involvement）：涉及員工的工作能力、主人翁精神（ownership）和責(zé)任感的培養(yǎng)。公司在這一文化特征上的得分，反映了公司對(duì)培養(yǎng)員工、與員工進(jìn)行溝通，以及使員工參與并承擔(dān)工作

2、的重視程度。參與性三個(gè)維度授權(quán)：?jiǎn)T工十分真正活動(dòng)授權(quán)并承擔(dān)責(zé)任？他們是否具有主人翁意識(shí)和工作積極性。團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向：公司是否重視并鼓勵(lì)員工相互合作，以實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)？員工在工作中是否依靠團(tuán)隊(duì)力量？能力發(fā)展：公司是否不斷投入資源培訓(xùn)員工，使他們具有競(jìng)爭(zhēng)力，跟上公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，同事滿足員工不斷學(xué)習(xí)和發(fā)展的愿望？一致性一致性（consistency）：用以衡量公司是否擁有一個(gè)強(qiáng)大且富有凝聚力的內(nèi)部文化。一致性三個(gè)維度核心價(jià)值觀：公司是否藏在一套大家共同信奉的價(jià)值觀，從而使公司員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的認(rèn)同感，并對(duì)未來抱有明確的期望？配合：領(lǐng)導(dǎo)者是否具備足夠的能力讓大家達(dá)成高度的一致，并在關(guān)鍵的問題上調(diào)和不同的意見？

3、協(xié)調(diào)與整合：公司中各職能部門和業(yè)務(wù)單位是否能夠密切合作？部門或團(tuán)隊(duì)的界限會(huì)不會(huì)變成合作的障礙？適應(yīng)性適應(yīng)性（adaptability）：主要是指公司對(duì)外部環(huán)境（包括客戶和市場(chǎng)）中的各種信號(hào)迅速做出反應(yīng)的能力。適應(yīng)性三個(gè)維度創(chuàng)造變革：公司是否懼怕承擔(dān)因變革而帶來的風(fēng)險(xiǎn)？公司是否學(xué)會(huì)仔細(xì)觀察外部環(huán)境，預(yù)計(jì)相關(guān)流程及變化步驟，并及時(shí)實(shí)施變革？客戶至上：善于適用環(huán)境的公司凡事都從客戶的角度出發(fā)。公司是否了解自己的客戶，使他們感到滿意，并能預(yù)計(jì)客戶未來的需求？組織學(xué)習(xí)：公司能否將外界信號(hào)視為鼓勵(lì)創(chuàng)新和吸收新知識(shí)的良機(jī)？使命使命（mission）：用于判斷公司是一味注重眼前利益，還是著眼于制定系統(tǒng)的戰(zhàn)略行

4、動(dòng)計(jì)劃。使命的三個(gè)維度愿景：?jiǎn)T工對(duì)公司未來的理想狀況是否形成了共識(shí)？這種愿景是否得到公司全體員工的理解和認(rèn)同？戰(zhàn)略導(dǎo)向和意圖：公司是否希望在本行業(yè)中脫穎而出？明確的戰(zhàn)略意圖展示了公司的決心，并使所有人都知道應(yīng)該如何為公司的戰(zhàn)略做出自己的貢獻(xiàn)。目標(biāo)：公司是否周詳?shù)刂贫艘幌盗信c使命、愿景和戰(zhàn)略密切相關(guān)的目標(biāo)，可以讓每個(gè)員工在工作時(shí)做參考？上述四個(gè)特征中，每個(gè)又各有三個(gè)維度，12個(gè)維度分別相應(yīng)地對(duì)市場(chǎng)份額和銷售額的增長(zhǎng)、產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新、資產(chǎn)收益率、投資回報(bào)率和銷售回報(bào)率等業(yè)績(jī)指標(biāo)產(chǎn)生著重要的影響。丹尼森組織文化模型內(nèi)容分析位于左側(cè)的兩個(gè)文化特征注重變化與靈活性。位于右側(cè)的兩個(gè)文化特征體現(xiàn)公司保持

5、可預(yù)測(cè)性及穩(wěn)定性的能力。位于上部的兩個(gè)文化特征與公司對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性相關(guān)。位于下部的兩個(gè)文化特征強(qiáng)調(diào)了公司內(nèi)部系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)以及流程的整合問題。其中，強(qiáng)調(diào)靈活的適應(yīng)性與關(guān)注內(nèi)部整合的一致性存在矛盾。自上而下的愿景（使命）與自下而上的參與性之間存在矛盾。不同的文化特征會(huì)對(duì)公司業(yè)績(jī)的不同方面產(chǎn)生影響對(duì)外部的關(guān)注往往極大影響市場(chǎng)份額和銷售額的增長(zhǎng)，而內(nèi)部關(guān)注則更多地影響投資回報(bào)率和員工滿意度；靈活性與產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新密切相關(guān)，而穩(wěn)定性則直接影響到諸如資產(chǎn)收益率、投資回報(bào)率和利潤(rùn)率等財(cái)務(wù)指標(biāo)。丹尼森的組織文化模型的運(yùn)用丹尼森的組織文化模型可以廣泛運(yùn)用于各種企業(yè)。團(tuán)隊(duì)以及個(gè)人。如：一般性商業(yè)公司、正經(jīng)

6、歷合并和收購的企業(yè)、面臨產(chǎn)業(yè)調(diào)整的企業(yè)、新任的CEO、新成立的企業(yè)、處于衰落的企業(yè)、進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的企業(yè)、面臨顧客服務(wù)挑戰(zhàn)的企業(yè)等等。通過運(yùn)用德尼森企業(yè)文化模型，可以把某一企業(yè)的文化分別與較好和較差經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的企業(yè)的文化進(jìn)行對(duì)比，以明確該企業(yè)在文化建設(shè)方面的優(yōu)勢(shì)和不足；可以對(duì)業(yè)務(wù)單位或部門進(jìn)行考察，以了解該組織內(nèi)的亞文化；可以測(cè)量企業(yè)現(xiàn)存的文化以及考察該企業(yè)文化如何在提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)方面發(fā)揮更好的作用；可以在測(cè)量的基礎(chǔ)上提出改進(jìn)企業(yè)文化的方案。以及提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的具體建議；可以為企業(yè)發(fā)展和企業(yè)文化變革提供決策依據(jù)；可以更好地促進(jìn)合并及重組過程，等等。對(duì)于一般性的企業(yè)來說，運(yùn)用該模型可以達(dá)到以下目的：對(duì)目

7、前企業(yè)文化優(yōu)勢(shì)和不足做出基本評(píng)價(jià)；與其他經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好的企業(yè)文化進(jìn)行比較分析，根據(jù)企業(yè)所期望的業(yè)績(jī)確定文化變革的目標(biāo)；明確文化變革的短期。中期和長(zhǎng)期目標(biāo)和任務(wù)；分析與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)(利潤(rùn)、銷售或收入增長(zhǎng)率、市場(chǎng)份額、質(zhì)量、創(chuàng)新和員工滿意度)有直接聯(lián)系的文化要素，找出哪些導(dǎo)致了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，哪些阻礙了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提高；提高領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)，進(jìn)一步引導(dǎo)他們積極發(fā)揮企業(yè)文化的作用；提供個(gè)人和企業(yè)雙方都可以使用的分析報(bào)告，形成共同認(rèn)可的文化體系。丹尼森的組織文化模型還可以廣泛應(yīng)用于企業(yè)的合并及并購工作?？梢源龠M(jìn)企業(yè)合并及并購的快速成功。該模型可以做到；分析合并及并購雙方企業(yè)的相同和不同之處，尋求前進(jìn)的

8、合力；創(chuàng)立合并后企業(yè)共同奮斗的企業(yè)文化；可以轉(zhuǎn)移雙方在譴責(zé)、擔(dān)憂和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)方面的注意力,而轉(zhuǎn)向創(chuàng)造共享的文化：制定被合并企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者選拔和發(fā)展計(jì)劃，以促進(jìn)雙方認(rèn)同的理想的企業(yè)文化的發(fā)展。丹尼森的組織文化模型的案例分析丹尼森組織文化模型現(xiàn)實(shí)應(yīng)用研究青島啤酒集團(tuán)有限公司為例在眾多研究企業(yè)文化的模型中，丹尼森組織文化模型有其獨(dú)到之處。它是在對(duì)1000多家企業(yè)、4萬多名員工長(zhǎng)達(dá)15年研究的基礎(chǔ)上建立起來的，提供了對(duì)中國當(dāng)代企業(yè)文化進(jìn)行實(shí)證研究的一個(gè)有效的實(shí)用的方法。該模型不僅有其研究和學(xué)術(shù)價(jià)值，而且有很強(qiáng)的應(yīng)用性。青啤公司引入了這個(gè)模型，做出了實(shí)證的研究，并因此獲得了哈佛商業(yè)評(píng)論2008年管理行動(dòng)金獎(jiǎng)

9、。筆者試圖通過對(duì)青啤公司使用該工具的過程分析，對(duì)丹尼森組織文化模型在中國企業(yè)的應(yīng)用提供一些借鑒。一、選擇過程分析中國企業(yè)文化的發(fā)展可以說與中國的改革開放是同步發(fā)展的，從理論和實(shí)踐的淺顯和匱乏，到今天流派林立、學(xué)說紛雜、案例層出，確實(shí)有了很大的發(fā)展。但是面對(duì)多種選擇，反而容易陷入困惑。在選擇企業(yè)文化的工具時(shí)，公司著重從三個(gè)方面進(jìn)行了思考。1丹尼森組織文化模型的主要優(yōu)勢(shì)選擇一個(gè)工具，首先要看它不可替代的優(yōu)勢(shì)。丹尼森組織文化模型(以下簡(jiǎn)稱丹模型)最突出的是有相對(duì)較好的可靠性。現(xiàn)在國內(nèi)很多專家提出的評(píng)估工具也自成體系，甚至更符合中國人的思維模式，但是缺憾也顯而易見，那就是缺少實(shí)踐的驗(yàn)證。任何一家企業(yè)都

10、不可能以自身為試驗(yàn)品，花費(fèi)大量的時(shí)間成本，去獲得一個(gè)不確定的結(jié)果。丹模型的核心優(yōu)勢(shì)在于它擁有一個(gè)全球基準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫，含有888家公司的數(shù)據(jù)，這些公司來自于80個(gè)行業(yè)和16個(gè)國家，75來自北美，20來自歐洲，5來自亞洲，可以提供不同行業(yè)不同國家的整體平均分。從它產(chǎn)生到發(fā)展，一直是注重?cái)?shù)據(jù)佐證的。再者，它的優(yōu)勢(shì)在于直接與組織經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相聯(lián)系，非常有利于將企業(yè)文化引向績(jī)效。企業(yè)文化的因素是非常多的，比如有的企業(yè)只準(zhǔn)員工穿白襯衣，有的則要求穿條紋的，這當(dāng)然也是企業(yè)文化的一部分，但和績(jī)效的聯(lián)系是微弱的。丹模型剔除了這些文化因素，從具體的商業(yè)運(yùn)營(yíng)環(huán)境中發(fā)展而來，在對(duì)企業(yè)的實(shí)地研究中，在大量數(shù)據(jù)的積累對(duì)比中，提煉

11、出了12個(gè)與公司績(jī)效聯(lián)系最為密切的文化維度，真正地達(dá)到了提綱挈領(lǐng)的作用。在經(jīng)歷了30年做加法之后，正是該做減法的時(shí)候了。2青啤公司的需求點(diǎn)青啤公司是國內(nèi)企業(yè)文化工作開展最早的企業(yè)之一。從1998年出現(xiàn)第一本企業(yè)文化手冊(cè)，N2005年企業(yè)文化的全面創(chuàng)新提升，文化的提煉、構(gòu)建、推廣工作已經(jīng)完成。目前企業(yè)文化管理的成分已經(jīng)大于企業(yè)文化建設(shè)的成分。到了這個(gè)階段，公司最大的需求點(diǎn)在于兩個(gè)：一是解決文化如何與企業(yè)績(jī)效聯(lián)系更密切的問題；二是解決企業(yè)文化工作成果有效評(píng)估的問題。2002年以來，公司進(jìn)行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。隨著公司變革的深入，文化的沖突日益顯現(xiàn)，青啤的傳統(tǒng)文化在變革過程中遇到了重重阻力，開始醞釀文化提升

12、。隨著對(duì)公司文化研究的深入，我們把研究重點(diǎn)從開始的對(duì)核心價(jià)值觀、精神理念、道德規(guī)范及行為準(zhǔn)則等方面轉(zhuǎn)向?qū)疚幕绊懙年P(guān)注，開始深入研究公司文化與公司生存發(fā)展的關(guān)系，注重公司文化對(duì)公司經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)的影響，把公司文化建設(shè)和文化變革與提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力結(jié)合起來。這使2005版的青啤文化天然地和公司績(jī)效聯(lián)系在一起。但是在推廣過程中，我們發(fā)現(xiàn)在一些基礎(chǔ)相對(duì)薄弱的基層單位，仍然出現(xiàn)了為文化而文化的現(xiàn)象。怎樣糾正這種傾向，怎樣把企業(yè)文化工作引導(dǎo)到一條為公司生存發(fā)展服務(wù)的道路上來，這是一個(gè)急需解決的問題。另外，公司從做大做強(qiáng)轉(zhuǎn)變?yōu)樽鰪?qiáng)做大，不斷地創(chuàng)新，不斷地變革。對(duì)這樣一個(gè)過程的感受是“累并快樂著”。不同位置的

13、人員對(duì)公司的發(fā)展的認(rèn)識(shí)是不同的。有的盲目樂觀，認(rèn)為公司這幾年不論從業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)上還是能力提升上都有了長(zhǎng)足的進(jìn)步，公司國際化的道路一順百順；相反，也有比較悲觀的看法，在與啤酒大集團(tuán)的橫向比較中，我們暫時(shí)失去了規(guī)模老大的地位，由此引發(fā)了一些反思，甚至對(duì)公司整個(gè)的策略產(chǎn)生了質(zhì)疑。這些觀點(diǎn)都有其合理性，但是作為一家大公司，非常需要把大家的認(rèn)識(shí)統(tǒng)一起來，這就需要有說服力的數(shù)據(jù)。同時(shí)，新版企業(yè)文化的實(shí)施效果怎樣，除了調(diào)查員工對(duì)新文化的認(rèn)知度、認(rèn)同度外，顯然還需要更加客觀的數(shù)據(jù)。3、雙方的吻合度從對(duì)丹模型的優(yōu)勢(shì)分析和對(duì)公司需求點(diǎn)的分析可以看出，績(jī)效是一個(gè)非常明顯的交叉點(diǎn)，此外，效果評(píng)估的客觀有效性也促成了雙方的

14、一致。更為有趣的是，在模型上，雙方達(dá)到了相當(dāng)高的吻合度。這是2005年青啤公司自己的團(tuán)隊(duì)研究出的公司文化細(xì)胞剖面圖，已經(jīng)對(duì)文化與公司運(yùn)營(yíng)的關(guān)系進(jìn)行了探索。在解釋的8條中有6條涉及了文化與經(jīng)營(yíng)的直接關(guān)系： 的上半部分表現(xiàn)了公司與外部的適應(yīng)能力，下部強(qiáng)調(diào)了公司的協(xié)調(diào)能力，左面表現(xiàn)了公司的創(chuàng)新能力，右面表現(xiàn)了公司的平衡能力； 關(guān)注內(nèi)部更多的會(huì)影響投資回報(bào)率和職工滿意度； 關(guān)注外部會(huì)影響市場(chǎng)份額和銷售額的增長(zhǎng)； 靈活性反映了產(chǎn)品和服務(wù)迅速而有效地適應(yīng)變化的反應(yīng)能力； 穩(wěn)定性直接影響資產(chǎn)收益率、投資回報(bào)率、銷售利潤(rùn)率； 上與下、左與右都是矛盾的統(tǒng)一體，關(guān)鍵在于平衡與和諧，和諧的基點(diǎn)表現(xiàn)在利潤(rùn)增長(zhǎng)與價(jià)值增

15、長(zhǎng)方式之間的平衡。對(duì)比圖1可以看出，在對(duì)4個(gè)90度扇形區(qū)域的理解和幾個(gè)半球的理解基本是相同的，只是在具體的維度上有所差異。雙方在對(duì)公司文化與經(jīng)營(yíng)績(jī)效關(guān)系的研究上，總的思路是吻合的。所以引入這個(gè)模型的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。公司認(rèn)為，在選擇一個(gè)工具時(shí)，除了以上3個(gè)思考點(diǎn)，還要特別注意自己所處的階段。如果一個(gè)企業(yè)尚處在企業(yè)文化建設(shè)階段，選擇丹模型顯然是不合適的。二、實(shí)施過程分析一般說來，聘請(qǐng)咨詢公司進(jìn)行調(diào)查是最省心的方法，但是出于降低成本的考慮，除了借助它的核心數(shù)據(jù)庫和最后共同對(duì)結(jié)果解讀，其他環(huán)節(jié)都是自行完成的。主要環(huán)節(jié)包括：1制定網(wǎng)上答題系統(tǒng)這次調(diào)查面對(duì)全公司，按照公司人數(shù)大約10的比例發(fā)放問卷2800份

16、，收回有效問卷2082份，回收率為74。問卷覆蓋公司81家單位，八大營(yíng)銷公司、總部各職能部室、所有生產(chǎn)廠、經(jīng)營(yíng)性公司，單位覆蓋率為100。從人員分布來看，各系統(tǒng)中層及以上人員占60，普通員工占40，年齡從20歲N55歲。較為全面的反映了各系統(tǒng)、各地區(qū)、各層次員工對(duì)企業(yè)文化現(xiàn)狀的認(rèn)識(shí)。如果沒有網(wǎng)上系統(tǒng)，面對(duì)這么大量的數(shù)據(jù)分析，其難度和效率可想而知。2調(diào)查前的培訓(xùn)在組織文化調(diào)查前，由企業(yè)文化中心將丹尼森組織文化的模型做成課件，和相關(guān)單位的企業(yè)文化工作者進(jìn)行了溝通培訓(xùn)。一方面，加深了各單位對(duì)青啤文化細(xì)胞結(jié)構(gòu)圖的理解；另一方面，使文化工作專業(yè)人員對(duì)此工具有了初步了解，為調(diào)查的實(shí)施做了鋪墊。3答題過程中

17、的溝通在問卷調(diào)查過程中，加強(qiáng)了與各單位的溝通，并及時(shí)跟進(jìn)，使有效問卷的回收率得到保證。我們有一個(gè)子公司密山公司，電腦裝備不是太好，人均電腦數(shù)少，而且電腦運(yùn)行較慢。開始這個(gè)公司有一定的畏難情緒。經(jīng)過反復(fù)溝通，講清意義和步驟，該公司負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的人員非常認(rèn)真，按要求組織人員輪流在一臺(tái)電腦上登錄，問卷回收率達(dá)到了100。他們說，只有認(rèn)真參與，調(diào)查的結(jié)果才有參考價(jià)值，才能反映本單位的真實(shí)情況。很多單位也正是因?yàn)榻邮芰诉@樣的觀點(diǎn)，使工作進(jìn)展得比較順利。4結(jié)果的對(duì)比分析在出具調(diào)查報(bào)告的過程中，發(fā)現(xiàn)必須要借助專業(yè)的力量。因?yàn)榈つ嵘M織文化調(diào)查使用的是標(biāo)準(zhǔn)分，要使用全球基準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫進(jìn)行對(duì)比，只有把青啤公司放至更

18、廣闊的背景中進(jìn)行比較，才會(huì)看到公司在行業(yè)或是地區(qū)乃至全球公司中的表現(xiàn)。作為一家把“成為擁有全球影響力品牌的國際化大公司”作為愿景的企業(yè)來說，這種對(duì)比是必要的。所以我們選擇了一家咨詢公司，借助他們?cè)谠擃I(lǐng)域的豐富知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)以及全球基準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫，對(duì)青啤公司的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了分析比較，透過數(shù)字看到了公司目前的強(qiáng)項(xiàng)和需要提高的地方，分析了重點(diǎn)關(guān)注的方面，出具了一份較有針對(duì)性的調(diào)查報(bào)告。5調(diào)查報(bào)告與高層的溝通丹尼森調(diào)查報(bào)告出具后，與公司高層包括總裁、負(fù)責(zé)人力資源、企業(yè)文化的副總以及營(yíng)銷、制造中心的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了面對(duì)面的溝通。公司高層普遍認(rèn)同調(diào)查結(jié)果，認(rèn)為較為客觀地反映了公司文化的現(xiàn)狀，并對(duì)強(qiáng)項(xiàng)和不足之處產(chǎn)生的

19、原因進(jìn)行了探討。對(duì)于下一步的行動(dòng)方案，提出了指導(dǎo)意見。6行動(dòng)方案的制定根據(jù)調(diào)查結(jié)果和溝通掌握的情況，咨詢公司出具了一份青島啤酒行動(dòng)建議，和青啤公司進(jìn)行溝通并修改后，作為本次調(diào)查的一個(gè)成果。青啤公司在隨后的企業(yè)文化行動(dòng)方案中，充分融合了這個(gè)方案。7行動(dòng)方案的實(shí)施行動(dòng)方案的實(shí)施由相關(guān)職能部門共同完成。在企業(yè)文化行動(dòng)方案中，把針對(duì)調(diào)查顯示的三個(gè)弱項(xiàng)作為工作重點(diǎn)。各系統(tǒng)根據(jù)工作重點(diǎn)，設(shè)定了一些工作項(xiàng)目。在完成了這樣一個(gè)完整的實(shí)施過程后，公司認(rèn)為需要注意的是以下幾點(diǎn)。(1)選擇第三方介入和自主完成各有利弊，要根據(jù)自身?xiàng)l件進(jìn)行分析。自主完成會(huì)節(jié)約大量成本，在時(shí)間控制上更具自由度，但是得分會(huì)偏高，需要客觀分

20、析；第三方介入的調(diào)查結(jié)果更加客觀，專家的視角可能會(huì)幫助企業(yè)突破一些固有的思維模式，但是需要付出高昂的成本。(2)整個(gè)過程中最容易忽視的是實(shí)施前的培訓(xùn)和實(shí)施中的溝通，如果這兩個(gè)環(huán)節(jié)做不好，推進(jìn)的難度會(huì)大大增加，直接影響到調(diào)查進(jìn)度和最終的效果。(3)與高層的溝通是至關(guān)重要的。行動(dòng)方案的制定和實(shí)施必須是從上而下的，如果從下而上，必然走形。三、應(yīng)用效果分析通過這次丹尼森組織文化調(diào)查，把青啤公司放到了一個(gè)全球化的背景下，所有的分?jǐn)?shù)都是和數(shù)據(jù)庫中的基準(zhǔn)線對(duì)比而來的，很有說服力。其效果至少有兩點(diǎn)。1對(duì)公司文化及發(fā)展的現(xiàn)狀有更清醒理性的認(rèn)識(shí)從結(jié)果上，大家在3個(gè)方面達(dá)成了一致。結(jié)果說明，公司前期工作的方向性是正

21、確的；文化的提升和實(shí)施是有效的；文化的有效性已經(jīng)體現(xiàn)在了公司的業(yè)務(wù)上。這堅(jiān)定了我們繼續(xù)變革的信心，堅(jiān)定了繼續(xù)文化推進(jìn)的信心。丹尼森組織文化的調(diào)查結(jié)果和公司對(duì)文化現(xiàn)狀的分析是一致的，使整個(gè)系統(tǒng)對(duì)自己運(yùn)行的優(yōu)點(diǎn)和不足有了比較理性的認(rèn)識(shí)，并對(duì)企業(yè)文化工作成果做出了客觀的評(píng)估，對(duì)企業(yè)文化工作的隊(duì)伍也是一次檢閱和激勵(lì)。公司不但知道了自身的強(qiáng)項(xiàng)與弱項(xiàng)，而且知道強(qiáng)弱的程度，知道不同系統(tǒng)(制造與營(yíng)銷)、不同地區(qū)的差異，使原來感性的認(rèn)識(shí)或定性分析因數(shù)據(jù)的支撐而清晰起來。2在采取工作舉措時(shí)，更有針對(duì)性丹模型對(duì)確定企業(yè)文化工作開展的走向提供了數(shù)據(jù)引導(dǎo)。針對(duì)調(diào)查結(jié)果顯示的3個(gè)有待改進(jìn)的方面，公司在企業(yè)文化工作、人力資源工作等