人力資源管理復習提綱

1、人力資源管理復習提綱第一章 緒論第一節(jié) 人力資源概論一、 人力資源的定義和人力資源管理的內涵（一） 什么是人力資源人力資源是指推動社會發(fā)展和經(jīng)濟運轉的人的勞動能力。包括智力勞動能力和體力勞動能力（現(xiàn)實的和潛在的）。（二） 人力資源與其他相關概念1. 人口：人口是一個國家或者地區(qū)在一定時期內所有人的總和。2. 勞動力：勞動力是指人口中達到法定的勞動年齡，具有現(xiàn)實的勞動能力，并且參加社會就業(yè)的那一部分人。3. 人才 人 口喪失勞動能力者 人 力 資 源學 生失 業(yè) 者 勞 動 力普 通 勞 動 者人 才 資 源人口、勞動力、人力資源與人才資源的關系（三）人力資源管理的內涵二、 人力資源管理在企業(yè)發(fā)

2、展中的戰(zhàn)略作用（一） 人力資源的特點：1、人力資源的主動性；2、人力資源的時效性；3、人力資源的可再生性（二） 人力資源管理的地位和作用的變化第二節(jié) 人力資源管理的歷史和發(fā)展一、 西方工業(yè)革命之后的人力資源管理實踐（一） 西方工業(yè)革命和工廠體系（二） 現(xiàn)代資本主義時期（三） 科學管理和工作福利的誕生（四） 人際關系運動（五） 人事管理的發(fā)展和工業(yè)關系受到重視（六） 當代人力資源管理的出現(xiàn)（1） “人事管理”廣泛地被“人力資源管理”所取代（2） 人力資源管理的東西方交流（3） 人力資源管理體系取代了產(chǎn)業(yè)關系體系（4） 注意提高員工的生活質量（七） 注重人力資源戰(zhàn)略的時代1. 人力資源管理戰(zhàn)略角色

3、的作用2. 人力資源戰(zhàn)略性活動的特征二、 西方人力資源管理理論的發(fā)展（一） 舒爾茨的人力資本理論（二） 貝克爾的人力資本理論（三） 丹尼森的人力資本理論（四） 西方人力資本理論的發(fā)展1. 人力資本理論傳播2. 形成多門經(jīng)濟學的分支學科教育經(jīng)濟學、衛(wèi)生經(jīng)濟學、家庭經(jīng)濟學、人力資源會計學等（五） 西方人力資源管理理論的發(fā)展1. 古典人力資源管理理論：1、泰羅的工作管理制度；2、古典組織理論提出管理的計劃、組織和控制2. 行為科學理論（1） 前期的人群關系思想（2） 后期的行為科學研究3. 人力資源開發(fā)理論第三節(jié) 21世紀人力資源管理的新趨勢一、 員工及人力資源管理部門的變化（一） 員工的變化：1、

4、高知識文化；2、接受豐富的信息；3、多元化的工作動力4、獨立性和差異化（二） 人力資源管理部門的變化：1、人力資源管理部門的地位；2、人力資源部門的工作二、 人力資源管理與組織文化（一） 組織文化的重要性1. 組織文化影響組織的業(yè)績2. 組織文化是一個組織的標記3. 組織文化是一個組織最關鍵的競爭實力（二） 人力資源管理與組織文化的建立和改變1. 人力資源管理的環(huán)節(jié)開始改變企業(yè)的舊文化（1） 自上而下型的改變（2） 自下而上型的改變（3） 過程再造型的改變2. 從人力資源管理的具體工作開始引入新文化（1） 人員調動（2）員工培訓（3）績效評估和激勵（4）溝通（三） 人力資源管理專家的作用1.

5、組織的工作層面2、組織的信息層面3、組織的決策層面4、組織的人力資源管理層面三、 人力資源管理的新挑戰(zhàn)（一） 全球化問題（二） 組織的變化（三） 知識工人短缺四、 人力資源管理對策（一） 重視高科技的作用（二） 構建更有效的人力資源管理體系（三） 采用更靈活的人力資源政策（四） 加強人際合作與交往（五） 組建學習型組織（六） 實行有效的薪酬和福利規(guī)劃（七） 發(fā)揮人力資源管理者的作用第二章 人力資源管理模式比較第一節(jié) 美國的人力資源管理一、 美國的人力資源開發(fā)（一） 美國人力資源開發(fā)的背景（1） 美國近代歷史上對人力資源的重視（2） 美國人才引進的得益（3） 現(xiàn)代國際競爭的升級（二） 美國的人力

6、資源開發(fā)政策與做法1. 重視教育（1） 增加教育投資（2） 提高教師待遇，增加入學人數(shù)（3） 采取獎勵和激勵措施，提高教學質量2. 繼續(xù)吸引國外的人才，尤其是科技人才3. 加強職業(yè)培訓和成人教育（1） 加大投資力度（2） 法律保證（3） 提高員工職業(yè)培訓的效率（4） 利用社會資源和力量聯(lián)合進行員工培訓二、 美國的人力資源管理（一） 制度化、計劃化的人力資源管理（二） 競爭性的等級制度（三） 勞動力市場與員工流動1. 勞動力供給方與需求方的中介2. 對薪酬的調節(jié)3. 員工的流動4. 國際化、全球化人力資源管理的觀念第二節(jié) 日本的人力資源管理日本和美國在人力資源管理模式上的差異（一） 日本和美國人

7、力資源管理的不同特點1. 企業(yè)的性質和員工的地位2. 對員工的人性假設3. 決策的制定和執(zhí)行4. 企業(yè)制度的作用（二） 日本和美國人力資源管理模式差異的原因1. 自然原因2. 歷史原因3. 文化原因（三） 日本 企業(yè)人力資源管理中的終身就業(yè)制和年功序列制1. 終身就業(yè)制2. 年功序列制（四） 日本企業(yè)人力資源管理的其他做法1. 評估和升遷2. 企業(yè)內部的員工流動3. 重視員工的培訓4. 人文主義的管理方法（五） 日本的人力資源開發(fā)1. 重視教育2. 促進學術交流和技術交流3. 加強國際合作，吸引國外人才第三章 人力資源計劃第一節(jié) 人力資源計劃概述一、 人力資源計劃的定義和作用（一） 人力資源計

8、劃的定義人力資源計劃是一個企業(yè)或一個組織為實現(xiàn)自身發(fā)展目標，而對所需人力資源進行供求預測、制定系統(tǒng)的政策和措施，以滿足自身人力資源需求的活動。人力資源計劃的目的、基礎與內涵（二） 人力資源計劃的作用二、 人力資源計劃的主要內容總體人力資源計劃和人力資源計劃子系統(tǒng)三、 人力資源計劃的步驟（一） 人力資源計劃的時間長期、中期、短期（二） 人力資源計劃的步驟組織的總體發(fā)展戰(zhàn)略組織的外部經(jīng)營環(huán)境或市場環(huán)境組織現(xiàn)有的人力資源狀況人力資源供給與需求預測制定人力資源計劃人力資源計劃執(zhí)行的監(jiān)控人力資源計劃的評估、調整系統(tǒng)第一， 制定組織人力資源計劃的基礎，是組織的總體發(fā)展戰(zhàn)略第二， 分析組織現(xiàn)有的人力資源狀況

9、第三， 對組織的人力資源供求狀況進行預測第四， 根據(jù)以上三個步驟，制定人力資源計劃，包括總體計劃和各項職能計劃，并確定計劃的時間跨度第五， 設置人力資源計劃執(zhí)行過程中的監(jiān)督和控制機構，以保證人力資源計劃的實施第六， 設置人力資源計劃的評估和調整系統(tǒng)四、 影響人力資源計劃的因素（一） 影響企業(yè)人力資源計劃的內部因素1. 企業(yè)目標的變化2. 員工素質的變化3. 組織形式的變化4. 企業(yè)最高領導層的理念（二） 影響企業(yè)人力資源計劃的外部因素1. 勞動力市場的變化2. 政府相關政策的變化3. 行業(yè)發(fā)展狀況變化第二節(jié) 人力資源預測和人力資源計劃的平衡一、 人力資源預測的特點（一） 人力資源預測人力資源需

10、求與供給各由三方面因素決定（二） 人力資源預測的特點1. 人力資源預測是綜合性的預測2. 人力資源預測必須是與組織的發(fā)展目標相聯(lián)系3. 人力資源預測的對象是人力資源的動態(tài)群體結構4. 人力資源預測要兼顧組織發(fā)展與個人發(fā)展5. 人力資源預測應注重經(jīng)濟效益二、 人力資源需求預測的方法（一） 管理部門預測法（二） 德爾菲法（三） 綜合分析法（四） 數(shù)學模型法1. 回歸模型2. 經(jīng)濟模型三、 人力資源計劃的平衡（一） 人力資源供求關系的平衡（二） 人力資源總體計劃和人力資源各項子計劃之間的平衡（三） 人力資源計劃的監(jiān)控和評估案例第四章 工作分析第一節(jié) 工作分析概述一、 工作分析的含義工作分析是指對某特

11、定的工作作出明確的規(guī)定，并確定完成這一工作需要什么樣的行為的過程。由工作描述和工作說明書組成。（一） 工作描述（1） 工作名稱的描述（2） 工作內容的描述（3） 工作條件的描述（4） 工作社會條件的描述（5） 聘用條件的描述（二） 工作說明書（1） 一般要求（2） 生理要求（3） 心理要求二、 工作分析中的術語任務、職責、職位、工作、工作族、職業(yè)、職業(yè)生涯三、 工作分析在人力資源管理中的作用（1） 有利于人力資源規(guī)劃（2） 有利于人員招募與篩選（3） 有利于績效評估（4） 有利于員工培訓與開發(fā)（5） 有利于合理確定工資報酬（6） 有利于職業(yè)生涯規(guī)劃四、 工作分析的步驟1. 準備階段2. 調查階

12、段3. 分析階段4. 完成階段第二節(jié) 工作分析信息的收集方法一、 利用已有的資料崗位責任制、作業(yè)統(tǒng)計、人事檔案等二、 問卷法1. 一般工作分析問卷法 通用2. 指定工作分析問卷法 特殊問卷法的優(yōu)缺點三、 觀察法觀察法操作方法及其優(yōu)缺點四、 采訪法（1） 工作目標（2） 工作內容（3） 工作的性質和范圍采訪法的優(yōu)缺點五、 工作實踐法六、 典型事例法第三節(jié) 工作分析與工作設計一、 工作分析與工作設計的關系二、 強調工作設計的原因三、 工作特性理論第四節(jié) 工作描述和工作說明書的編寫一、 工作分析表（1） 工作內容（2） 職責范圍（3） 工作關系（4） 工作要求條件（5） 工作環(huán)境二、 工作描述和工作

13、說明書實例1. 工作描述實例2. 工作說明書實例案例第五章 員工招聘與配置第一節(jié) 員工招聘一、 招聘前的準備（一） 招聘計劃與預算1. 招聘計劃（1） 分析企業(yè)的人力資源需求who, why, what, when, when, whom, how（2） 確定企業(yè)的員工招聘原則 因事設人的原則 適人適位的原則 公平競爭的原則 任人唯賢的原則（3） 企業(yè)員工的招聘決策2. 招聘預算（二） 確定招聘方式1. 應聘者的來源（1） 刊登廣告（2） 職業(yè)中介機構（3） “獵頭”公司（4） 校園招聘（5） 親友介紹（6） 自行應征（7） 未聘者重新選擇2. 招聘工具（1） 招聘表格 個人識別信息 教育水平

14、信息 工作背景信息 個人愛好信息 其他信息（2） 招聘軟件二、 員工招聘的步驟（一） 員工招聘的一般步驟（二） 招聘工作的分工與負責三、 招聘面試（一） 面試的準備工作（二） 面試的類型1. 結構型面試與非結構型面試2. 單獨面試與集體面試3. 答辯會（三） 面試者的技巧1. 充分的面試準備2. 問題設計和發(fā)問的技巧3. 溝通技巧4. 把握面談過程的技巧5. 結束面談的技巧（四） 面試中所要注意的問題1. 避免無計劃的面談2. 選擇合適的面談場所3. 營造氣氛4. 鼓勵應聘者多談5. 尊重應聘者6. 避免情緒化7. 認真傾聽并記錄面談信息（五） 面試的文件四、 其他招聘測試方法（一） 心理測試

15、1. 智力測試2. 個性測試3. 特殊能力測試（二） 知識技能測試1. 綜合知識測試2. 專業(yè)知識測試3. 輔助技能測試（三） 情景模擬1. 模擬公文處理2. 角色扮演3. 談話五、 最終篩選與錄用（一） 資料查證（二） 補充信息（三） 最終篩選（四） 錄用六、 招聘工作評估（一） 招聘成本評估1. 招聘成本2. 直接成本核算3. 其他成本的估計（二） 錄用人員評估1. 招聘完成比率2. 員工錄用比率3. 應聘者比率4. 員工錄用質量分數(shù)第二節(jié) 員工配置與員工職業(yè)生涯發(fā)展一、 員工的配置（一） 員工與崗位的動態(tài)化匹配1. 員工輪崗2. 企業(yè)崗位調整3. 員工再配置4. 薪酬變化（二） 員工的群

16、體配置二、 員工的職業(yè)生涯發(fā)展（一） 員工的職業(yè)生涯和職業(yè)1. 職業(yè)生涯2. 員工的職業(yè)（1） 職業(yè)類型 技術型 管理型 安全型 創(chuàng)造型 獨立型（2） 職業(yè)選擇的要素 職業(yè)技能 擇業(yè)意向 職業(yè)信息 待業(yè)崗位（二） 員工職業(yè)生涯的發(fā)展階段和職業(yè)生涯道路1. 職業(yè)生涯的各個階段 職業(yè)預備期 職業(yè)初期 職業(yè)中期 職業(yè)后期2. 員工的職業(yè)生涯道路（三） 員工職業(yè)生涯管理案例第六章 溝通與沖突處理第一節(jié) 人際溝通的基本原理一、 人際溝通的含義二、 人際溝通的要素和程序要素：信息發(fā)送者、信息、編碼、渠道、譯碼、接受者、干擾、反饋步驟：確立概念、編碼、傳遞、接受、譯碼、應用三、 人際溝通的要素和種類（一）

17、垂直溝通和水平溝通（二） 淺層溝通和深層溝通（三） 雙向溝通和單向溝通（四） 口語溝通和非口語溝通（1） 副語言（2） 表情（3） 目光（4） 體姿四、 人際溝通的目的和作用（一） 組織內人際溝通的目的（二） 人際溝通的一般作用1. 使成員認清形勢（1） 使新來的員工認清形勢（2） 使普通員工認清形勢（3） 使管理人員認清形勢2. 調動員工積極參與決策3. 穩(wěn)定員工的思想情緒（三） 人際溝通的特殊作用五、 人際溝通渠道（一） 正式渠道（二） 非正式渠道（三） 溝通網(wǎng)絡1. 正式溝通網(wǎng)絡鏈型、輪型、環(huán)型、全通道型、Y型溝通網(wǎng)絡2. 非正式溝通網(wǎng)絡第二節(jié) 組織內人際溝通一、 組織內的人際關系（一）

18、 確立良好人際關系的意義1. 提高員工的滿意度2. 增強員工的凝聚力3. 提高員工的工作效率（二） 影響人際關系的基本因素1. 人際吸引力（1） 態(tài)度的相似性（2） 需要的互補性（3） 興趣愛好的一致性2. 時空接近性（1） 空間距離的遠近（2） 交往的頻率（三） 組織內人際關系的類型1. 上下級之間的人際關系2. 同事之間的人際關系二、 組織內人際溝通的障礙（一） 上下級人際關系的溝通障礙1. 管理人員并未真正理解信息含義2. 缺乏必要的信任感3. 對溝通缺乏必要的重視4. 溝通過程中信息過載5. 下屬心理因素（二） 同事人際關系溝通障礙1. 溝通技能較差2. 興趣愛好的不一致3. 組織氣氛

19、不和諧三、 人際溝通的原則與措施（一） 人際溝通的有效性原則1. 準確性原則2. 及時性原則3. 適當應用非正式渠道的原則（二） 改善人際關系的措施1. 了解情況，明確信息2. 培養(yǎng)信任感3. 培養(yǎng)積極的溝通態(tài)度4. 防止信息過量5. 鼓勵下屬積極向上溝通6. 注重溝通技巧的培訓7. 改變處事風格8. 改善組織氣氛第三節(jié) 沖突處理一、 沖突對組織的利與弊沖突是指由于人們彼此之間在觀點、需要、欲望、利益或要求等方面的不相容而引起的一種相互對立、相互排斥的狀態(tài)。二、 沖突的類型實質情緒有 益有 害類型一（有益-實質）類型二（有害-實質）類型三（有益-情緒）類型四（有害-情緒）沖 突 的 類 型三、

20、 沖突產(chǎn)生的根源1. 人的個性問題2. 爭奪有限的資源3. 價值觀不同4. 角色沖突5. 職責規(guī)定不清6. 組織風氣不佳四、 沖突的處理方法不合作合作武斷不武斷沖 突 處 理 的 兩 維 模 式回避強制妥協(xié)克制解決問題（一） 傳統(tǒng)的沖突處理方法妥協(xié)、第三者裁判、拖延、和平共處（二） 沖突處理的新概念強制、回避、妥協(xié)、克制、解決問題（三） 有效地處理沖突1. 與下屬之間的沖突處理2. 與上級之間的沖突處理案例第七章 績效評估第一節(jié) 績效評估的地位和作用一、 績效評估的意義（一） 績效評估是提高組織管理效率及改進工作的重要手段（二） 績效評估是員工改善工作及謀求發(fā)展的重要途徑二、 績效評估的基本作

21、用三、 績效評估：從傳統(tǒng)走向現(xiàn)代（一） 提高員工績效的障礙（1） 組織領導的觀念陳舊（2） 缺乏現(xiàn)代的績效管理（3） 組織的管理者們缺乏對員工績效進行管理的科學方法（4） 組織的激勵與績效沒有關系，或者關系很弱（5） 員工沒有參與績效管理的機會（6） 不鼓勵員工的工作績效改進（二） 現(xiàn)代績效評估的特點四、 從事績效評估的主體（一） 360度績效反饋（二） 企業(yè)高層領導對績效評估工作的管理第二節(jié) 績效評估的過程一、 績效評估的程序（一） 績效評估的準備（1） 制定績效評估的計劃（2） 確定績效評估人員（3） 準備績效評估的條件（4） 公布績效評估的信息（二） 確定績效標準（1） 具體性（2） 可

22、測量性（3） 可達性（4） 目的性（5） 時間性（三） 績效評估1. 員工自我評估2. 評估者對被評估者進行評估（四） 績效評估反饋（五） 績效評估的審核二、 績效評估的準確性（一） 效度和信度（二） 造成績效評估誤差的因素1. 環(huán)境因素2. 績效標準因素3. 評估者的因素4. 被評估者的因素第一， 績效評估的宣傳動員工作第二， 培訓評估者第三， 提供完整的績效評估資料和信息第三節(jié) 績效評估的方法一、 排列法二、 對比法三、 強制分類法四、 量表評估法五、 目標考核法（1） 確定總體目標和執(zhí)行各層的具體目標（2） 制定計劃和績效評估標準（3） 績效評估（4） 檢查調整六、 自我他人評估法（一）

23、 總結評估（二） 記分評估第四節(jié) 績效評估面談一、 績效評估面談的作用（一） 績效評估面談對組織的作用（1） 溝通的作用（2） 反饋的作用（3） 審視工作的作用（4） 激勵的作用（5） 糾正失誤的作用（6） 調整的作用（二） 績效評估面談對員工的作用（1） 增強員工的參與感（2） 增強員工對組織的歸屬感（3） 使員工明確未來的工作目標（4） 提高員工對組織的滿意度二、 績效評估面談的過程（一） 績效評估面談的準備（1） 確定面談者（2） 收集與分析信息（3） 起草績效評估面談提綱（4） 選擇面談的時間、地點并通知面談對象（二） 績效評估面談的程序（1） 面談開場（2） 面談對象簡要進行自我評估

24、（3） 面談者對面談對象進行評估（4） 雙方商談（5） 進一步討論（6） 確定績效評估的得分或等級（7） 績效評估面談結束（三） 績效評估面談的注意事項（1） 保持友好的認真的態(tài)度（2） 先肯定成績，再指出缺點（3） 評估以事實為依據(jù)（4） 著重員工的工作績效，避免涉及與此無關的問題（5） 把握面談的局面，避免冷場，避免出現(xiàn)雙方的沖突和僵局三、 績效評估結果的運用（一） 員工績效狀況分類（1） 核心型的員工（2） 骨干型的員工（3） 問題型的員工（4） 僵化型的員工（二） 績效評估之后的人事工作（1） 幫助員工增進下一輪工作的績效（2） 實施各項人事政策（3） 開發(fā)人力資源管理信息案例第八章

25、員工培訓第一節(jié) 員工培訓概述一、 員工培訓的意義（1） 有利于實現(xiàn)組織的發(fā)展目標（2） 有利于實現(xiàn)員工個人的發(fā)展目標（3） 作為普通學校教育的補充和延續(xù)（4） 完善企業(yè)文化二、 員工培訓的體系人 力 資 源 需 求 人 力 資 源 計 劃績 效 評 估員 工 職 業(yè) 生 涯實現(xiàn)組織的發(fā)展戰(zhàn)略員工培訓員工培訓與人力資源管理其他環(huán)節(jié)的關系首先，員工培訓與組織的人力資源需求直接相關。其次，員工培訓是組織人力資源計劃中的重要內容之一。第三，員工培訓與員工績效評估密切相關。第四，員工培訓是員工職業(yè)生涯的階梯。第五，員工培訓是實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略的重要步驟。第二節(jié) 員工培訓計劃和實施一、 培訓需求的分析（一）

26、 組織的培訓需求分析（1） 調查現(xiàn)狀（2） 預測組織未來的人力資源需求，包括不同層次、不同類別的人力資源需求（3） 綜合分析現(xiàn)有的人力資源供求情況，確定人力資源的項目和主要內容（4） 作出培訓費用測算和預期的培訓收益測算，確定參加培訓的總體人數(shù)、時間等（二） 員工個人的培訓需求分析（1） 員工培訓意向調查（2） 評估分析員工的工作行為和培訓意向二、 確定培訓對象和培訓方法（一） 確定培訓對象原則：組織急需；關鍵性；長遠性。（二） 選擇培訓方法1. 員工的在職培訓（1） 技術短訓班和管理知識技能短訓班（2） 帶職學習（3） 企業(yè)輪訓（4） 項目培訓2. 員工的離職培訓（1） 攻讀學位（2） 出國

27、培訓（3） 外單位培訓（4） 本企業(yè)離職培訓三、 編制培訓計劃和評估結果（一） 編制培訓計劃（二） 評估培訓結果四、 員工的培訓種類（一） 員工職業(yè)生涯發(fā)展的培訓1. 新員工入門培訓和上崗前2. 員工上崗后的適應性培訓3. 員工轉崗的培訓4. 專業(yè)技術人員培訓5. 管理人員的培訓（1） 高層管理人員的培訓（2） 中層管理人員的培訓（3） 后備管理人員的培訓6. 員工退休前的培訓（二） 員工的專門項目培訓1. 轉變觀念的培訓2. 專向技術培訓3. 專向管理培訓案例第九章 員工激勵第一節(jié) 激勵概述一、 激勵的含義及其作用（1） 激勵有助于組織形成凝聚力（2） 激勵有助于提高員工工作的自覺性、主動性

28、和創(chuàng)造性（3） 激勵有助于員工保持良好的工作績效二、 人的需要、動機和激勵（一） 人的需要1. 人的需要的特點（1） 需要的社會性特征（2） 需要的個性和共性特征需要的不確定性特征（3） 需要的選擇性特征2. 需要的分類內在性需要（過程導向、結果導向）和外在性需要（物質性、社會感情需要）與激勵的關系（二） 人的動機動機是人們行為產(chǎn)生的直接原因，它引起行為、維持行為并指引行為去滿足某種需要。動機產(chǎn)生三因素：個體的需要、滿足需要的可能性以及與這種可能性相應的行動目標。第二節(jié) 激勵理論一、 內容型激勵理論（一） 馬斯洛的需要層次論生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)（二） 奧德弗的ERG理論生存、關系、

29、成長（三） 麥克利蘭的成就需要理論高層次需要：權利需要、友誼需要、成就需要（四） 赫茨伯格的雙因素理論二、 過程型激勵理論（一） 佛羅姆的期望理論（二） 亞當斯的公平理論（三） 洛克的目標設置理論（四） 綜合激勵理論第三節(jié) 激勵實踐一、 激勵的過程二、 激勵的類型（一） 物質激勵和精神激勵（二） 正激勵和負激勵（三） 他人激勵和自我激勵三、 激勵的方法（一） 人性假設與激勵方法的選擇1. X理論2. Y理論（二） 物質激勵（1） 相稱原則（2） 滿足需要原則（3） 即時性原則（4） 效益成本原則（三） 精神激勵（1） 關懷激勵（2） 支持激勵（3） 信任激勵（4） 情感激勵（5） 形象激勵（6

30、） 榜樣激勵（四） 生涯發(fā)展激勵（1） 用人之長（2） 協(xié)同目標管理（3） 參與管理案例第十章 員工薪酬第一節(jié) 員工薪酬概述一、 薪酬的概念和作用（一） 薪酬的概念和主要內容1. 基本薪金2. 績效薪酬3. 紅利4. 股票期權計劃（二） 薪酬的作用1. 保障作用2. 激勵作用3. 綜合發(fā)揮薪酬的兩大作用（三） 不變薪酬與可變薪酬（四） 短期薪酬和長期薪酬員工薪酬不變薪酬可變薪酬長期薪酬短期薪酬基本薪金績效薪酬紅利股票期權計劃員 工 薪 酬 作 用 系 統(tǒng)二、 員工薪酬系統(tǒng)及其影響因素（一） 員工薪酬與人力資源管理系統(tǒng)（二） 員工薪酬系統(tǒng)的影響因素1. 員工薪酬確定的外部影響因素第一， 國家或地

31、方的法規(guī)和政策第二， 勞動力市場供求狀況第三， 行業(yè)平均工資水平第四， 當?shù)鼐用裆钏?. 員工薪酬確定的內部影響因素第一， 企業(yè)的經(jīng)濟實力第二， 企業(yè)的發(fā)展目標和發(fā)展規(guī)劃第三， 企業(yè)經(jīng)營理念和企業(yè)文化第四， 企業(yè)的工作性質和員工素質第二節(jié) 員工薪酬規(guī)劃一、 員工薪酬規(guī)劃的涵義及制定原則（一） 員工薪酬規(guī)劃的涵義（二） 員工薪酬規(guī)劃的制定原則“3P”1. 職位（position）薪酬2. 績效（performance）薪酬3. 個人（person）薪酬二、 員工薪酬規(guī)劃的具體內容和步驟（一） 員工薪酬規(guī)劃的具體內容1. 企業(yè)總體薪酬規(guī)劃2. 企業(yè)短期薪酬規(guī)劃3. 企業(yè)長期薪酬規(guī)劃4. 獎勵規(guī)

32、劃（二） 員工薪酬規(guī)劃的步驟三、 員工薪酬的制定方法（一） 職務評價法1. 序列法2. 分類法3. 分數(shù)法4. 因素比較法（二） 海氏法訣竅、解決問題的能力和職務責任1. 訣竅2. 解決問題的能力3. 職務責任第三節(jié) 企業(yè)核心人才的長期薪酬一、 企業(yè)核心人才與長期薪酬（一） 企業(yè)核心人才1. 經(jīng)理類人才2. 關鍵技術人才3. 高級熟練技術員工（二） 長期薪酬二、 股票期權計劃的特征和作用（一） 股票期權計劃及其特征1. 股票期權計劃2. 股票期權計劃的特征自愿性、無償性、后續(xù)性（二） 股票期權的激勵作用1. 股票期權計劃激勵的理論基礎（1） 人力資本產(chǎn)權理論（2） 風險理論（3） 供求理論2.

33、 股票期權計劃的雙重激勵作用薪酬激勵、所有權激勵三、 美國企業(yè)實施股票期權計劃的基本內容（一） 非法定股票期權（NSOnonqualified stock option）（二） 激勵性股票期權（incentive stock option）（三） 其他激勵性的股票期權計劃1. 限制性股票（restricted stock）2. 虛擬股（phantom stock3. 股票增值權（stock appreciation right）4. 績效單位計劃（performance unit plan）5. 績效股份計劃（performance share plan）（四） 股票期權計劃的四個要素1. 股

34、票期權的受益人2. 股票期權的行權期3. 股票期權的行權價4. 股票期權的數(shù)量四、 我國實行企業(yè)核心人才股票期權計劃的思考首先，要考慮企業(yè)的性質。其次，要突出股票期權的激勵性。再次，要考慮股票期權計劃的可實現(xiàn)性。第四，要考慮我國的市場環(huán)境。第五，要考慮觀念的轉變。案例第十一章 員工福利第一節(jié) 員工福利概述一、 員工福利的重要性1. 為員工提供安全保障2. 招募和吸引優(yōu)秀的人才3. 降低員工流動率4. 提高員工的績效5. 節(jié)約成本二、 影響企業(yè)福利計劃的因素（一） 企業(yè)外部因素1. 國家政策和法律2. 勞動力市場的供求狀況3. 行業(yè)的競爭性4. 工會的力量（二） 企業(yè)內部因素一、 企業(yè)本身的支付能力二、 工作本身的差別三、 員工自身的差別四、 企業(yè)文化第二節(jié) 員工福利種類一、 我國企業(yè)員工福利種類（1） 福利設施（2）