平衡計(jì)分卡在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用

1、平衡計(jì)分卡在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用         09-01-15 11:48:00     作者：朱建邦    編輯：studa20摘要 平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生為現(xiàn)代企業(yè)提供了超越傳統(tǒng)以單一財(cái)務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)的管理模式，作為一個(gè)全新的企業(yè)戰(zhàn)略管理和績效管理的工具，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、員工學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)層面確立了一個(gè)績效評(píng)價(jià)體系，構(gòu)成了組織內(nèi)部與外部的平衡、數(shù)量與質(zhì)量的平衡、結(jié)果與動(dòng)機(jī)的平衡、短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡。平衡計(jì)分卡特別適

2、用于企業(yè)人力資源管理領(lǐng)域，其結(jié)構(gòu)化和系統(tǒng)化的方法使人力資源管理在企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施中扮演了更重要的角色，從而要求人力資源管理者在平衡計(jì)分卡的使用和實(shí)施的過程中能夠?qū)ふ业秸_的途徑，妥善處理平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)和實(shí)踐過程，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況有效解決面臨的問題。 關(guān)鍵詞 平衡計(jì)分卡人力資源應(yīng)用 一、平衡計(jì)分卡基本理論評(píng)析 平衡計(jì)分卡是解決傳統(tǒng)績效考核體系問題的一個(gè)理想的績效考評(píng)框架，體現(xiàn)了一種管理思想，其最突出的特點(diǎn)是：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評(píng)測(cè)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。之所以稱此方法為“平衡”計(jì)分卡，是因?yàn)檫@種方法通過財(cái)務(wù)

3、與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充“平衡”，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)與主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)與后饋控制之間、組織的短期增長與長期發(fā)展之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者的期望之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效考核與戰(zhàn)略實(shí)施過程。 二、平衡計(jì)分卡在企業(yè)人力資源管理中的實(shí)施概述 從人力資源管理的內(nèi)容來看，人力資源管理很容易與平衡計(jì)分卡有機(jī)結(jié)合，這是其他管理領(lǐng)域無法比擬的。平衡計(jì)分卡作為一種企業(yè)管理思想，本質(zhì)是一個(gè)戰(zhàn)略管理的工具，人力資源管理的內(nèi)容之一是人力資源的戰(zhàn)略與規(guī)劃，平衡計(jì)分卡體系可以將企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源系統(tǒng)聯(lián)結(jié)

4、起來。利用平衡計(jì)分卡作為一個(gè)先進(jìn)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)，來設(shè)計(jì)規(guī)劃企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略，改革完善企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系和薪酬回報(bào)體系，必將取得企業(yè)各利益相關(guān)者預(yù)期中的理想成效。 三、應(yīng)用平衡計(jì)分卡易產(chǎn)生的問題和原因分析 平衡計(jì)分卡理論被引入中國以后，受到了經(jīng)濟(jì)界、管理學(xué)界、企業(yè)界的熱烈歡迎，某種程度上已經(jīng)成為新管理神話。國內(nèi)許多著名企業(yè)都在嘗試實(shí)施。然而，正當(dāng)國內(nèi)外相當(dāng)多的企業(yè)掀起學(xué)習(xí)熱潮的時(shí)候，2006年3月，平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人卡普蘭教授卻斷言：盡管世界500強(qiáng)企業(yè)有80%以上都在使用平衡計(jì)分卡，但一半以上都是用錯(cuò)的。當(dāng)前在我國應(yīng)用平衡計(jì)分卡的實(shí)踐中，把平衡計(jì)分卡“既是一種戰(zhàn)略規(guī)劃工具，又是一種戰(zhàn)略部

5、署工具”的概念轉(zhuǎn)換為“平衡計(jì)分卡僅只是一種績效考核工具”，一些企業(yè)把“平衡計(jì)分卡”當(dāng)成人事管理中的統(tǒng)計(jì)表來使用，變成了“記考勤，發(fā)獎(jiǎng)金”的工具，大大偏離了平衡計(jì)分卡的本質(zhì)。存在的問題主要表現(xiàn)在： 1.基礎(chǔ)管理滯后。平衡計(jì)分卡是與西方先進(jìn)的管理水平聯(lián)系在一起的，實(shí)質(zhì)是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)為具體的經(jīng)營行為，從整個(gè)企業(yè)的平衡計(jì)分卡到部門的平衡計(jì)分卡，再到員工的平衡計(jì)分卡，都是從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解下來的。平衡計(jì)分卡的編制和實(shí)施涉及大量的績效指標(biāo)的取得和分析，需要一定的基礎(chǔ)管理支持，如業(yè)務(wù)流程再造、IT系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等，是一個(gè)復(fù)雜的過程。沒有這些基礎(chǔ)管理的支持，平衡計(jì)分卡的實(shí)施將遇到很大障礙。而

6、我國企業(yè)從20世紀(jì)90年代開始實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)制度，到現(xiàn)在也只有一二十年時(shí)間，企業(yè)信息管理及信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)不完善，企業(yè)普遍存在基礎(chǔ)管理水平薄弱的弱點(diǎn)，高層管理者缺乏分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿。如果沒有思考這樣的戰(zhàn)略管理體系是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起、是否能有效地測(cè)評(píng)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施情況，這種新的管理理念和工具就很難被接納。所以企業(yè)在使用平衡計(jì)分卡的時(shí)候，第一要做的就是完善自己的戰(zhàn)略管理體系。當(dāng)然，沒有戰(zhàn)略目標(biāo)也可以開發(fā)出平衡計(jì)分卡，但它只能成為一個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)或利益相關(guān)者系統(tǒng)，與一個(gè)真正的平衡計(jì)分卡能帶來的效益相差甚遠(yuǎn)。 2.高層管理者的支持不到位。負(fù)責(zé)實(shí)施平衡計(jì)分卡的不應(yīng)該是人力資源總監(jiān)，

7、一種新的管理工具和管理方法的使用，在企業(yè)內(nèi)部肯定會(huì)遇到很大的阻力。單純依靠行政力量來推行平衡計(jì)分卡是行不通的，高層管理人員的參與和推動(dòng)是平衡計(jì)分卡成功實(shí)施的最重要的保證。i新的管理方法的推行應(yīng)該是“一把手工程”。一些企業(yè)將平衡計(jì)分卡交給人力資源部或者計(jì)劃管理部來做，就會(huì)造成這些部門從本部門的職能出發(fā)，單純?yōu)榱丝己硕O(shè)置指標(biāo)，在實(shí)施的過程中，很容易產(chǎn)生抵觸的情緒。更有一些企業(yè)在構(gòu)建平衡計(jì)分卡的過程中，忽略了對(duì)使用平衡計(jì)分卡的員工的具體培訓(xùn)，員工對(duì)平衡計(jì)分卡的認(rèn)識(shí)不夠深入，以致不能有效將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成被基層員工能夠理解且愿意執(zhí)行的評(píng)價(jià)指標(biāo)。要想成功地實(shí)施平衡計(jì)分卡，必須逐步使參與其中的每位成員都清

8、晰地了解企業(yè)的愿景和目標(biāo)，并掌握實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的方法。 3.平衡計(jì)分卡考核結(jié)果與薪酬鏈接不當(dāng)。國內(nèi)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡通常的做法是將考核結(jié)果直接運(yùn)用到薪酬的發(fā)放中。而根據(jù)Best Practices公司對(duì)全球?qū)嵤┢胶庥?jì)分卡的企業(yè)統(tǒng)計(jì)結(jié)果，企業(yè)在建立平衡計(jì)分卡時(shí)，財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)層面的指標(biāo)通常在最終考核結(jié)果中所占的比重為22%、22%、34%、22%，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重占到80%左右。國內(nèi)企業(yè)雖然沒有總體的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，但根據(jù)新華信管理顧問有限公司掌握的情況來看，國內(nèi)企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)各層面指標(biāo)所占權(quán)重也大體與上述標(biāo)準(zhǔn)相差不遠(yuǎn)。 四、平衡計(jì)分卡在企業(yè)人力資源管理中的操作研究 平

9、衡計(jì)分卡是一個(gè)由多個(gè)職能、業(yè)務(wù)部門參與的項(xiàng)目，具體操作流程涉及到傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的再造、市場(chǎng)推廣和客戶服務(wù)、管理（崗位）責(zé)任的明確、企業(yè)日常管理（特別是統(tǒng)計(jì)體系）體系的建立健全、員工的培訓(xùn)與發(fā)展等多個(gè)層面，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一個(gè)普通的人力資源部所承擔(dān)的職能。企業(yè)人力資源管理應(yīng)用平衡計(jì)分卡的操作流程一般可以概括為以下九個(gè)步驟: 1.平衡計(jì)分卡與績效管理前期調(diào)查。前期調(diào)查主要是為了掌握企業(yè)平衡計(jì)分卡與績效管理的現(xiàn)狀，調(diào)查的重點(diǎn)是了解企業(yè)各個(gè)管理層級(jí)的人員對(duì)這一管理系統(tǒng)認(rèn)知、了解和接受的程度，同時(shí)還要掌握企業(yè)戰(zhàn)略管理等現(xiàn)狀。前期調(diào)查的方法有很多種，例如訪談、問卷調(diào)查等，無論選擇哪一種方法都要考慮調(diào)查對(duì)象的全面性，即對(duì)企業(yè)高、中、基三個(gè)層面的人員都需要涉及。 2.建立企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略。對(duì)企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)分析，依據(jù)企業(yè)的核心價(jià)值形成對(duì)企業(yè)未來愿景的清晰描述，形成切合實(shí)際的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行可行性分析，并將戰(zhàn)略陳述分解成若干戰(zhàn)略性主題，將抽象的戰(zhàn)略議題轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的語言體系，進(jìn)一步明確企業(yè)環(huán)境和基礎(chǔ)條件是否適合平衡計(jì)分卡的實(shí)施。 3.組建平衡計(jì)分卡與績效管理的推進(jìn)團(tuán)隊(duì)，構(gòu)建或確定企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵能力。平衡計(jì)分卡推進(jìn)小組的組建往往是項(xiàng)目實(shí)施成敗的關(guān)鍵，一個(gè)合格的平衡計(jì)分卡與績效管理推進(jìn)小組必須擁有建設(shè)平衡計(jì)分卡與績效管理所需要的組織權(quán)力；團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)了解企業(yè)整體運(yùn)作，熟悉各個(gè)職