績效考核體系建設(shè)基本思路

1、績效考核業(yè)務(wù)輔導(dǎo)績效考核業(yè)務(wù)輔導(dǎo)2010年12月一、崗位梳理一、崗位梳理l崗位職責(zé)的梳理是考核體系建設(shè)的重要基礎(chǔ)保證，必須高度重視。通過對職責(zé)的梳理，明確各個崗位在本單位發(fā)展中的職責(zé)定位，明確各個崗位開展工作的目標(biāo)要求、工作流程、工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵點，明確崗位作用發(fā)揮的途徑、方式、效果等各方面的認識，為考核指標(biāo)體系的設(shè)計奠定基礎(chǔ)。 崗位梳理的方法崗位梳理的方法 觀察法 訪談分析法 問卷調(diào)查法 工作日志法 關(guān)鍵事件法 交叉反饋法 （崗位職責(zé)描述樣板）二、考核體系的設(shè)計思路二、考核體系的設(shè)計思路5個基本問題：l考核什么？l考核標(biāo)準如何設(shè)定？l指標(biāo)權(quán)重如何設(shè)定？l誰來考核？l考核體系設(shè)計應(yīng)注意的幾

2、個問題1，考核什么？，考核什么？l即考核指標(biāo)從哪里來？如何來提取考核指標(biāo)？l考核指標(biāo)是實施考核的前提，沒有指標(biāo)就沒有方向。l在考核指標(biāo)來源上，一般有三類：l一是考核做什么事情、完成這些事情需要具備哪些能力和態(tài)度；l二是主管上級的要求和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)；l三是短板問題和臨時任務(wù)。1，考核什么？，考核什么？l但對于不同類型的人員，考核指標(biāo)的重點是不一樣，也就是要設(shè)計分層分類的考核指標(biāo)：l比如高層人員的重點是制定和落實戰(zhàn)略；l基層人員則是執(zhí)行任務(wù)；l而中層人員的重點則是對部門的運行情況負責(zé)，包括本職工作的完成情況、有沒有實施有效的部門領(lǐng)導(dǎo)、是否為下屬提供績效支持等。如何提取考核指標(biāo)如何提取考核指標(biāo):基

3、本出發(fā)點基本出發(fā)點l要回答如何提取考核指標(biāo)這個問題,最關(guān)鍵的是要回答清楚一個基本問題,那就是從從根本上講一個企業(yè)的考核指標(biāo)從哪里來.l績效考核的根本目的是什么？是通過績效考核過程是組織更加有效率。l組織的效率會表現(xiàn)為一個企業(yè)做事情的效率。l考核指標(biāo)來源無非是三個方面：如何測度一個企業(yè)在戰(zhàn)略落實方面的效率？如何測度一個組織在流程運轉(zhuǎn)方面的效率？如何測度一個在解決問題過程中的效率？如何提取考核指標(biāo)：分層分類原則如何提取考核指標(biāo)：分層分類原則l為什么要分層分類？l不同層級、不同職位類別，其工作內(nèi)容是不一樣的。l高層：90%的工作應(yīng)該是落實戰(zhàn)略；10%是來自流程和問題解決。l中層：1/3來自戰(zhàn)略執(zhí)行，

4、1/3來自流程運轉(zhuǎn)（部門運轉(zhuǎn)效率），1/3來自問題解決。l基層：90%來自流程運轉(zhuǎn)，10%來自戰(zhàn)略任務(wù)的分解和問題解決。如何提取考核指標(biāo)：所有職位的考核指標(biāo)基本上如何提取考核指標(biāo)：所有職位的考核指標(biāo)基本上都可以分為三類都可以分為三類l所有職位的考核指標(biāo)，原則上都可以分為三大類：l第一類：與工作職責(zé)有關(guān)；l第二類：與能力有關(guān)；l第三大類：與行為有關(guān)。l不同的職位種類，上述三種指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)該不一樣（見左圖）l每一個要素可以再細分，細分的要素來自對職位的分析和界定。管理類研發(fā)類生產(chǎn)類職責(zé)效率50%20%50%能力改進30%50%30%工作態(tài)度與行為20%20%20%三種來源的考核指標(biāo)最終都可以從職位

5、中提取三種來源的考核指標(biāo)最終都可以從職位中提取l在工作分析，我們會把每一個人的工作從三個方面進行歸納與表達l所以一個職位實際上提供了從三個方面提取考核指標(biāo)的信息l因此，如果我們要提取考核指標(biāo)，只需對從一個人所從事的職位中提取就可以了。部門層面考核指標(biāo)分析工具：部門指標(biāo)矩陣表部門層面考核指標(biāo)分析工具：部門指標(biāo)矩陣表維度編號公司指標(biāo)部門1部門2部門3部門4部門5效益類F1指標(biāo)1 F2指標(biāo)2 服務(wù)類C1指標(biāo)1 C2指標(biāo)2 內(nèi)部流程類E1指標(biāo)1 E2指標(biāo)2 能力發(fā)展類S1指標(biāo)1 S2指標(biāo)2 對如何提取考核指標(biāo)的總結(jié)對如何提取考核指標(biāo)的總結(jié)l1，考核指標(biāo)來自戰(zhàn)略落實、流程運轉(zhuǎn)和問題解決三個方面；l2，企

6、業(yè)的考核指標(biāo)提取應(yīng)該本著分層分類的原則；l3，原則上可以從每一個人的職位中提取考核指標(biāo)體系，當(dāng)我們這樣做的時候，我們提取的是基于職位的KPI；l4，每一個職位的KPI大體上可以分為三類，即基于職責(zé)的KPI，基于能力的KPI，基于態(tài)度與行為的KPI。每一類的KPI的權(quán)重不一樣。對如何提取考核指標(biāo)的總結(jié)對如何提取考核指標(biāo)的總結(jié)部門考核部門考核BSCBSC（效益、服務(wù)、流程、（效益、服務(wù)、流程、HRHR）個人考核）個人考核TAATAA（目標(biāo)任務(wù)、能力、態(tài)度）（目標(biāo)任務(wù)、能力、態(tài)度）l針對中層人員，比較適合平衡計分卡的考核模式：包括財務(wù)的銷售額、利潤、成本等指標(biāo)，客戶的滿意度、客戶數(shù)、優(yōu)質(zhì)客戶率等指標(biāo)

7、，以及內(nèi)部管理、人力資源等。l對員工更適用于以崗位職責(zé)為主、能力、態(tài)度要求為輔的考核模式。2，考核標(biāo)準如何設(shè)定？，考核標(biāo)準如何設(shè)定？l量化的考核標(biāo)準是廣受推崇的模式，但企業(yè)的很多指標(biāo)是很難量化的，特別是對職能管理部門，更多是行為導(dǎo)向。l采取量化指標(biāo)為主，非量化指標(biāo)為輔的考核標(biāo)準。l非量化標(biāo)準，可以模糊量化的考核方法，即設(shè)定工作的評價等級，選取等級后再根據(jù)等級所屬分值區(qū)間給予量化的分數(shù)。通過這樣的標(biāo)準設(shè)定方法可以做到盡可能的量化，降低考核的操作難度。l兩個基本原則：l一是強調(diào)溝通，即標(biāo)準不是一方單獨確立的，而是雙方經(jīng)過一個“討價還價”的溝通過程，達到共同認可，實行雙方承諾機制，這樣做既可以降低標(biāo)

8、準制定的隨意性，又可以提高被考核者實現(xiàn)指標(biāo)的可能性和信心。l二是強調(diào)開放性，即標(biāo)準永遠不會完全準確，考核者應(yīng)該具備良好的評估能力，靈活掌握、變通，以提高標(biāo)準的有效性。怎樣確定指標(biāo)標(biāo)準？怎樣確定指標(biāo)標(biāo)準？l定量指標(biāo)l層層分解：l縱向比較：與歷史數(shù)據(jù)相比較l橫向比較：與競爭對手和行業(yè)平均水平比較l定性指標(biāo)層層分解層層分解主任主任總裁總裁分公司分公司/業(yè)務(wù)單業(yè)務(wù)單元負責(zé)人元負責(zé)人經(jīng)理經(jīng)理將遠景目標(biāo)逐級落實將遠景目標(biāo)逐級落實示意職員職員分公司分公司 160%公司公司100%分公司分公司 240%對公銀對公銀行業(yè)務(wù)行業(yè)務(wù)40%個人銀個人銀行業(yè)務(wù)行業(yè)務(wù)20%20%20%資料來源：麥肯錫分析財務(wù)* 1998

9、 數(shù)據(jù) * 香港和大陸* 估計(1998年利潤約為300萬美元，1999年約為2000萬美元)資料來源:年報; Thomson Financial; 資料檢索；訪談營運戰(zhàn)略l股東回報率l盈利增長l成本收入比率l市場份額l大陸的股票發(fā)行l(wèi)大陸經(jīng)紀業(yè)務(wù)l香港的經(jīng)紀業(yè)務(wù)l香港的資產(chǎn)管理l來自戰(zhàn)略性交易的收入比例關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo) 1999l11%l64%l35%l0%l2%l3.7%l2%ln/al27%l12%l85%l28%l49%l65%l3%*l600%*l92%*ln/aln/aln/aln/aln/aln/aln/aln/aln/aln/al3.4%ln/aln/aln/aBOCI

10、高盛高盛摩根斯坦利摩根斯坦利中金中金示意橫向比較橫向比較3，指標(biāo)權(quán)重如何設(shè)定？，指標(biāo)權(quán)重如何設(shè)定？一、簡單排序編碼法一、簡單排序編碼法 這種方法通過管理者對各項考評因素的重視程度進行排序編碼，然后確定權(quán)重的一種簡單的方法，需要管理者從過去的歷史數(shù)據(jù)及個人的經(jīng)驗對各項考評項目作出正確的排序。 比如在績效考核過程中，某一職位有四個KPI的考評因素，分別為A，B，C，D，依企業(yè)的要求及目標(biāo)設(shè)定者的經(jīng)驗，各項考評因素的重要性排序為B，D，C，A；然后再按照自然數(shù)順序由大到小對其進行分配，分別為4，3，2，1。然后將權(quán)數(shù)歸一化，最后結(jié)果為A：1/(4+3+2+1)=0.1；B：4/(4+3+2+1)=0

11、.4C：2/(4+3+2+1)=0.2；D：3/(4+3+2+1)=0.3。 指標(biāo)權(quán)重如何設(shè)定？指標(biāo)權(quán)重如何設(shè)定？二、倍數(shù)環(huán)比法二、倍數(shù)環(huán)比法 倍數(shù)環(huán)比法首先將各個考評因素隨機排列，然后按照順序?qū)Ω黜椧蛩剡M行比較，得出各因素重要度之間的倍數(shù)關(guān)系，又稱環(huán)比比率，再將環(huán)比比率進行統(tǒng)一轉(zhuǎn)換為基準值，最后進行歸一化處理，確定其最終權(quán)重。這種方法需要對考評因素有客觀的判斷依據(jù)，需要有客觀準確的歷史數(shù)據(jù)作為支撐。 以上述四個因素為例，如下表。指標(biāo)權(quán)重如何設(shè)定？指標(biāo)權(quán)重如何設(shè)定？指標(biāo)權(quán)重如何設(shè)定？指標(biāo)權(quán)重如何設(shè)定？ 說明說明: :表格第二行，表格第二行，0.30.3表示表示A A的重要性是的重要性是B B的

12、的0.30.3倍；倍；2 2表示表示B B的的重要性是重要性是C C的的2 2倍，倍，0.550.55表示表示C C的重要性是的重要性是D D的的0.550.55倍；倍；1 1表示表示D D本身。本身。第三行，是以第三行，是以D D為基準進行的比率歸一化，因為基準進行的比率歸一化，因C C的重要性是的重要性是D D的的0.550.55倍，因此取值為倍，因此取值為0.550.55* *1=0.551=0.55；B B是是C C的的2 2倍，所以取值為倍，所以取值為0.550.55* *2=1.12=1.1；以下類推。最終權(quán)重則以合計數(shù)為分母，各基準值；以下類推。最終權(quán)重則以合計數(shù)為分母，各基準值

13、為分子算出。為分子算出。 這種倍數(shù)環(huán)比法決定權(quán)重的方法較為實用，計算也簡單，由這種倍數(shù)環(huán)比法決定權(quán)重的方法較為實用，計算也簡單，由于有準確的歷史數(shù)據(jù)作支撐，因此具有較高的客觀科學(xué)性。于有準確的歷史數(shù)據(jù)作支撐，因此具有較高的客觀科學(xué)性。指標(biāo)權(quán)重如何設(shè)定？指標(biāo)權(quán)重如何設(shè)定？三、優(yōu)序?qū)Ρ确ㄈ?yōu)序?qū)Ρ确?倍數(shù)環(huán)比法雖然較為實用，但事實上，許多企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)常常不能反映因素之間的客觀關(guān)系，而且也有些因素不能用量化的形式進行計算。如何評定它們之間的重要程度呢？優(yōu)序?qū)Ρ确ㄍㄟ^各項因素兩兩比較，充分考慮各項因素之間的互相聯(lián)系，從而確定其權(quán)重。 首先需要構(gòu)建判斷尺度，一般情況下，重要程度判斷尺度可用1,2,3

14、,4,5五級表示，數(shù)字越大，表明重要性越大。當(dāng)兩個目標(biāo)對比時，如果一個目標(biāo)性為5，則另一目標(biāo)重要性為0；如果一個目標(biāo)為3，則另一個目標(biāo)為2。指標(biāo)權(quán)重如何設(shè)定？指標(biāo)權(quán)重如何設(shè)定？指標(biāo)權(quán)重如何設(shè)定？指標(biāo)權(quán)重如何設(shè)定？ 說明：合計列是將該行與其他因素兩兩比較得出的值進行加總，最終權(quán)數(shù)則是以各行合計數(shù)除以總合計得出。 優(yōu)序?qū)Ρ确ㄍㄟ^各考評因素之間的對比，充分顯示出因素與因素之間重要性的相互關(guān)系，實施過程仍需要管理者依憑經(jīng)驗作出判斷，雖然在某一判斷上，可能會出現(xiàn)偏差，但是卻可以在與其他因素的比較上得到彌補，對決策者的主觀經(jīng)驗判斷是一個補充，因此，具有較大的客觀科學(xué)性。實踐證明，這種方法是切實可行的。指標(biāo)

15、權(quán)重如何設(shè)定？指標(biāo)權(quán)重如何設(shè)定？4、層次分析法5、專家判斷法4，誰來考核？，誰來考核？l誰是考核者？l上級、同事、下級、顧客、自己l360度考核l分工l考核者的分工l部門分工：人事部門和其他部門一般分工見下表l一線考核人員問題l誰是一線考核人員？l為什么一線考核人員是重要的？l怎樣才能使一線考核人員合格？l一線考核人員在考核中應(yīng)有多大權(quán)力？人事部門人事部門部門經(jīng)理部門經(jīng)理 建立并維護規(guī)范的績效評價體系 建立正式的績效管理流程和匯報制度 及時匯總并審核部門績效評價結(jié)果 培訓(xùn)部門經(jīng)理，有效進行績效考核 與員工共同確定績效目標(biāo) 真實客觀地評價員工績效 就績效考評結(jié)果與員工進行溝通 向HR部提交績效考

16、評結(jié)果誰來考核誰來考核l傳統(tǒng)意義上認為直接領(lǐng)導(dǎo)是最有效的考核者。l除此之外，還有其他考核者嗎？l考核者的選擇可以遵循4個維度：l管理重要性、管理幅度、了解程度、有效反饋。l根據(jù)這4個方面：l直接上級肯定是最有效的考核者l周邊人員，特別是流程的上下客戶，其實也是績效的重要反饋者。5，考核結(jié)果怎么用，考核結(jié)果怎么用 ？l績效考核的作用l薪酬l績效反饋與改進l培訓(xùn)發(fā)展l晉升/降職/裁員l怎樣發(fā)揮績效考核的作用？l如何作為一種改進工作的反饋？l如何作為培訓(xùn)的指南？l如何作為晉升的工具？l如何作為薪酬的工具？考核結(jié)果怎么用？考核結(jié)果怎么用？l最頻繁的領(lǐng)域：獎金發(fā)放l所以也很容易的導(dǎo)致了一個思想的產(chǎn)生：考

17、核就是了瓜分獎金。這是考核結(jié)果的片面應(yīng)用所導(dǎo)致的。l其他：l考核不僅可以應(yīng)用獎金發(fā)放上l還可以為基本工資調(diào)整、職位晉升、職業(yè)培訓(xùn)、績效管理反饋等多個方面提供信息。l比如績效表現(xiàn)佳的員工，基本工資應(yīng)該增加得更快l績效考核中發(fā)現(xiàn)的管理問題，提示公司應(yīng)該把工作重點放在這些弱項的改進上等考核體系設(shè)計應(yīng)注意的幾個問題考核體系設(shè)計應(yīng)注意的幾個問題l制定績效指標(biāo)是績效管理的開始而非結(jié)束l基于戰(zhàn)略的績效管理框架l績效管理流程看似復(fù)雜，最終成果應(yīng)是簡單且易操作的制定績效指標(biāo)是績效管理的開始而非結(jié)束制定績效指標(biāo)是績效管理的開始而非結(jié)束建立績效管理體系和設(shè)定績效目標(biāo)設(shè)計一套與企業(yè)策略緊密關(guān)聯(lián)，覆蓋公司業(yè)務(wù)各個方面和組織各層面，有明確目標(biāo)，易于測評的績效管理系統(tǒng)定期績效分析與改進為績效目標(biāo)的實現(xiàn)定期收集績效數(shù)據(jù)，分析評估，查找達不到預(yù)期績效目標(biāo)的原因，修改績效目標(biāo)或制定新的行動方案績效總