HRBP角色選撥賦能

1、HRBP 角色、選拔、賦能2015/12/12人員行政管理l基礎的行政管理服務l承擔人力資源的執(zhí)行工作戰(zhàn)略人力資源管理l業(yè)務主管的合作伙伴l將業(yè)務戰(zhàn)略轉換成人力資源戰(zhàn)略l通過對組織的診斷，提供客戶化的人力資源解決方案人力資源管理l連接HR與業(yè)務的橋梁l解讀工應用HR政策幫忙達成業(yè)務戰(zhàn)略l激勵員工積極主動目標面向HR職能面向業(yè)務價值對業(yè)務的貢獻價值2 2、HRHR作為專業(yè)人員作為專業(yè)人員1 1、HRHR作為執(zhí)行者作為執(zhí)行者3 3、HRHR作為業(yè)務合作伙伴作為業(yè)務合作伙伴昨天事務性工作纏身今天成為業(yè)務伙伴10%戰(zhàn)略30%咨詢與設計60%事務處理時間向價值增值性工作傾斜20%戰(zhàn)略50%咨詢與設計30

2、%事務處理1%的HR人員投入，將帶來7%的營收和9%的利潤增長！26%21%16%32%26%20%9%7%5%11%9%7%BU員工績效 BU員工保留 BU營業(yè)收入 BU利潤35%30%25%20%15%10%5%0%數據范圍%的置信區(qū)間 客戶需求業(yè)務需求HRBPl提供業(yè)務導向的HR解決方案理解業(yè)務需求，并轉換為HR需求整合各領域專家的經驗，形成解決方案通過提供咨詢和具體領域的支持，幫助業(yè)務執(zhí)行戰(zhàn)略交付解決方案，確保業(yè)務結果的達成l推行HR流程循環(huán)推行HR流程，以支持管理決策運用業(yè)務知識，在業(yè)務線推行HR政策和制度在業(yè)務規(guī)劃中HR,，向HR傳遞業(yè)務需求HR COEl設計HR政策、流程和制度制

3、度政策和設計，提供全球一致性的政策框架，在必要時，進行全球制度管理定義和監(jiān)控/職能流程運用最佳實踐l對BP進行技術支持，并與BP/HR運營一起推廣新的制度方案在本專業(yè)領域，對業(yè)務單元或的需求提供支持開發(fā)新制度方案的推廣計劃，培訓材料 并和HRBP/HR運營一起合作HR SSCl交付行政事務性的HR服務交付HR操作和事務性的客戶服務維護基礎架構和流程的接口與HRBP/COE相互協調，推廣新的制度方案l優(yōu)化運營從全球和跨區(qū)域運作的角度優(yōu)化和監(jiān)控現有的流程作為業(yè)務伙伴l確保業(yè)務導向作為領域專家l通過專業(yè)能力使能BPl確保全球設計一致性作為標準服務提供者l幫助BP/COE從行政事務性工作中解脫出來l確

4、保服務交付全球一致性H HR RB BP P如如何何形成outside-in 的視角與習慣客戶需求業(yè)務戰(zhàn)略組織能力要求HR舉措【抓住SP】在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中規(guī)劃組織能力提升的中標借用SP/BP兩個抓手【抓住BP】將組織、人才、文化的戰(zhàn)略細化目標清晰、可衡量化、可管理的措施與行動1、“HRBP需要關注的最核心的任務是如何盡快提高組織能力”2、“HRBP”應該是“眼高手低”的人，“眼高手低”在現代字典中是個貶義詞，但在老版的字典中， “眼高手低”是個褒義詞，它指的是目標要遠大，視野要開闊，但是在做事情況 的時候，要作的非常的扎實，這樣才能實現目標 3、做HR的工作，需要有兩個工具幫忙你去達到“

5、眼高手低”,一個是“望遠鏡”，一個是“顯微鏡”，什么是“望遠鏡”，你一定要用好SP這個工具，SP本身就是業(yè)務上的望遠鏡，你從HRBP的角度看，它就是你的望遠鏡，你如何同業(yè)務同步看到未來將會 生的事情，把業(yè)務的變化 解讀到HR變化 中； 第二個就是“顯微鏡”，所謂的顯微鏡就是你年度的BP，從5年看到1年，在這1年里面我要完成的哪些工作H HR RB BP P1、戰(zhàn)略伙伴：Strategic partner2、HR解決方案集成者：HR Solution integrator3、HR流程運作者：HR Process Operator4、關系管理者：Relationship Manager5、變革推動

6、者：Change Agent6、核心價值觀傳承的驅動者：Core ValueHRBPV-CROSS核心價值觀傳承的驅動者戰(zhàn)略伙伴HR解決方案集成者HR流程運作者關系管理者變革推動者關關鍵鍵業(yè)業(yè)務務活活動：動： 關鍵業(yè)務活動：角色“ 關關鍵鍵業(yè)業(yè)務務活活動：動：角角 關鍵業(yè)務活動：角 H HR RB BP PHRBP管理者 BP專業(yè)人員管理能力團隊管理能力項目管理能力HR專業(yè)能力人力資源政策理解和應用業(yè)務能力業(yè)務戰(zhàn)略解讀HR戰(zhàn)略思維能力與鏈接能力管理能力項目管理能力HR專業(yè)能力人力資源專長業(yè)務能力業(yè)務戰(zhàn)略解讀、HR戰(zhàn)略累能力與鏈接能力HRBP的六個角色1、戰(zhàn)略伙伴2、HR解決方案集成者3、HR流

7、程運作者4、關系管理者5、變革推動者6、核心價值觀傳承驅動者H HR RB BP P管管責任結果：績效：要求近兩年績效，有至少一次為B+以上職級要求：所服務部門一把手低12級優(yōu)先條件：部門一把手繼任梯隊人選經驗：來源業(yè)務：需具備成功的人員管理經驗；有所在業(yè)務管理經驗，海外BP有成功的海外人員管理經驗優(yōu)先來源HR：需要具備HR多領域的經驗，有人員管理經驗，海外BP有成功的海外人力資源管理經驗優(yōu)先l觀察項-意愿：來源業(yè)務：對HRBP工作有激情，有“之”字形成長愿望理解公司的核心價值價值觀，有使命感排他要求：不遵守職業(yè)規(guī)范要求的保密要求，愛傳播小道消息業(yè)務能力：業(yè)務解讀、HR戰(zhàn)略思維能力與連接能力H

8、R專業(yè)能力：人力資源專長、通過HRBP專業(yè)任職資格認證l管理能力：項目管理能力HRBPHRBP的價值不清晰的價值不清晰原來的業(yè)務，自身價值體現很明確，對于做HR工作，不清楚如何發(fā)揮價值，缺乏成就感HRHR基礎知識薄弱基礎知識薄弱不清楚人力資源框架和各模塊之間的聯系希望盡快掌握HR實用方法，如戰(zhàn)略引導、面試技巧、識人用人、績效管理等新上崗HRBP需要強有力的賦能，才能使其實現轉身，勝任崗位要求。不知道如何快速上手不知道如何快速上手不知如何快速上手，贏得主管和團隊的信任擔心新飯碗沒有接住，舊碗摔了，取短丟長角色定位模糊角色定位模糊不清楚公司對HRBP的定位和要求上崗后感到無人關注，找不到組織、沒有

9、歸屬感從業(yè)務過來，不知道HRBP發(fā)展路徑H HR RB BP P賦賦通過角色認知明確崗位要求，通過任職資格誰來牽引能力持續(xù)提升，針對不同業(yè)務背景人群因材施教HRBP的職責定位和角色認知是整個賦能方案的主要依據賦能方案借鑒業(yè)界能力提升的“3E理論”（721模型），主要從應知應會，賦能研討和在實戰(zhàn)中提升能力三個方面有計劃的展開。HRBP職責定位角色1角色5角色6角色3角色4角色2應知應會實踐中能力提升賦能研討一、應應知就會主要解決新上崗HRBP的HR基礎知識薄弱等問題主要掌握推行或執(zhí)行HR日歷的知識和方法，借用公司現有XX平臺完成基礎知識的學習根據不同業(yè)務背景人群，先評估，后制定個性化賦能方案。HRBP角色認識二、賦能研賦能研討急學先用，解決新上崗HRBP為勝任工作，核心技術不足等問題通過BLM實戰(zhàn)研討重點提升所有HRBP業(yè)務戰(zhàn)略與HR戰(zhàn)略緊密鏈接的共性能力短板其他賦能研討根據不同