信管系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理師各章節(jié)重點(diǎn)知識(shí)點(diǎn)總結(jié)(精華版)

1、教材結(jié)構(gòu)第一章信息化基礎(chǔ)知識(shí)1、信息化基礎(chǔ)知識(shí)2、電子政務(wù)3、企業(yè)信息化4、商業(yè)智能第二章信息系統(tǒng)服務(wù)管理1、信息系統(tǒng)服務(wù)管理體系2、信息系統(tǒng)集成資質(zhì)管理3、信息系統(tǒng)工程監(jiān)理4、ITIL與IT服務(wù)管理、信息系統(tǒng)審計(jì)第三章信息系統(tǒng)集成專業(yè)技術(shù)知識(shí)1、信息系統(tǒng)集成簡(jiǎn)述2、信息系統(tǒng)建設(shè)3、軟件工程4、面向?qū)ο笙到y(tǒng)分析與設(shè)計(jì)5、軟件架構(gòu)6、典型應(yīng)用集成技術(shù)7、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)知識(shí)第四章 項(xiàng)目管理一般知識(shí)1、什么是項(xiàng)目2、項(xiàng)目的組織方式3、項(xiàng)目生命周期4、典型的信息系統(tǒng)項(xiàng)目的生命周期模型5、單個(gè)項(xiàng)目的管理過程6、項(xiàng)目管理高級(jí)話題第五章立項(xiàng)管理1、立項(xiàng)管理內(nèi)容2、建設(shè)方的立項(xiàng)管理3、承建方的立項(xiàng)管理4、簽訂合同

2、第六章 項(xiàng)目整體管理1、項(xiàng)目整體管理的主要活動(dòng)和流程2、項(xiàng)目啟動(dòng)3、編制項(xiàng)目范圍說明書（初步）4、制定項(xiàng)目管理計(jì)劃5、指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行6、監(jiān)督和控制項(xiàng)目7、整體變更控制8、項(xiàng)目收尾第七章項(xiàng)目范圍管理1、產(chǎn)品范圍與項(xiàng)目范圍2、編制范圍管理計(jì)劃3、范圍定義4、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)5、范圍確認(rèn)6、范圍控制第八章項(xiàng)目進(jìn)度管理1、項(xiàng)目進(jìn)度管理概述2、活動(dòng)定義3、活動(dòng)排序4、活動(dòng)資源估算5、活動(dòng)歷時(shí)估算6、制定進(jìn)度計(jì)劃7、項(xiàng)目進(jìn)度控制第九章 項(xiàng)目成本管理1、項(xiàng)目成本管理概述2、制定項(xiàng)目成本管理計(jì)劃3、項(xiàng)目成本估算4、項(xiàng)目成本預(yù)算5、項(xiàng)目成本控制第十章 項(xiàng)目質(zhì)量管理1、質(zhì)量管理基礎(chǔ)2、制定項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃3、項(xiàng)目

3、質(zhì)量保證4、項(xiàng)目質(zhì)量控制第十一章 項(xiàng)目人力資源管理1、項(xiàng)目人力資源管理的定義及有關(guān)概念2、項(xiàng)目人力資源計(jì)劃編制3、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織建設(shè)4、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理第十二章 項(xiàng)目溝通管理1、項(xiàng)目溝通管理的基本概念2、溝通管理計(jì)劃編制3、信息分發(fā)4、溝通管理對(duì)組織過程資產(chǎn)的郵箱5、績(jī)效報(bào)告6、項(xiàng)目干系人管理第十三章 項(xiàng)目合同管理1、項(xiàng)目合同2、項(xiàng)目合同的分類3、項(xiàng)目合同簽訂4、項(xiàng)目合同管理5、項(xiàng)目合同索賠處理第十四章項(xiàng)目采購管理1、采購管理的相關(guān)概念和主要過程2、編制采購計(jì)劃3、編制詢價(jià)計(jì)劃4、詢價(jià)5、招標(biāo)6、合同及合同收尾第十五章 信息（文檔）和配置管理1、信息系統(tǒng)項(xiàng)目相關(guān)信息（文檔）及其管理2、配置管理第十六

4、章變更管理1、項(xiàng)目變更的基本概念2、變更管理的基本原則3、變更管理組織機(jī)構(gòu)與工作程序4、項(xiàng)目變更管理的工作內(nèi)容第十七章信息系統(tǒng)安全管理1、信息安全管理2、信息系統(tǒng)安全3、物理安全管理4、人員安全管理5、應(yīng)用系統(tǒng)安全管理第十八章 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理1、風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理2、制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃3、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別4、定性風(fēng)險(xiǎn)分析5、定量風(fēng)險(xiǎn)分析6、應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的基本措施（規(guī)避、接受、減輕、轉(zhuǎn)移）7、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控第十九章 項(xiàng)目收尾管理1、項(xiàng)目收尾的內(nèi)容2、對(duì)信息系統(tǒng)的后續(xù)工作的支持3、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員轉(zhuǎn)移第二十章知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理1、知識(shí)產(chǎn)權(quán)概念及知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理2、知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理相關(guān)法律法規(guī)3、知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理工作的范圍和內(nèi)容4、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)5

5、、知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理要項(xiàng)6、知識(shí)產(chǎn)權(quán)的濫用第二十一章法律法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范1、法和法律2、法律體系3、大陸法系與英美法系4、訴訟時(shí)效5、標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)化常識(shí)6、系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工作中常用的法律、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和法規(guī)第二十二章職業(yè)道德規(guī)范1、基本概念2、項(xiàng)目管理工程師職業(yè)道德規(guī)范3、項(xiàng)目管理工程師崗位職責(zé)4、項(xiàng)目管理工程師對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的責(zé)任重點(diǎn)歸納(第4章一般知識(shí))項(xiàng)目經(jīng)理的選擇1. 項(xiàng)目經(jīng)理的角色(項(xiàng)目經(jīng)理要承擔(dān)哪些角色)問題4.1項(xiàng)目經(jīng)理首先是個(gè) 管理者，但是同時(shí)也是一個(gè) 領(lǐng)導(dǎo)者，并且要了解項(xiàng)目有關(guān)的技術(shù)，客戶的業(yè)務(wù)需求及其相關(guān)業(yè)務(wù)知識(shí)。2. 項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)(一名合格的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備哪些知識(shí)與技能)問題4.1足夠

6、的知識(shí)豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)(3) 良好的協(xié)調(diào)和溝通能力(4) 良好的職業(yè)道德(5) 一定的領(lǐng)導(dǎo)和管理能力3. 怎樣做好一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理(1) 真正理解項(xiàng)目經(jīng)理的角色(2) 領(lǐng)導(dǎo)并管理團(tuán)隊(duì)(3) 依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展的階段，組織制訂詳細(xì)程度適宜的項(xiàng)目計(jì)劃，監(jiān)控計(jì)劃執(zhí)行，并根據(jù)實(shí)際情況、客戶要求或其他變更要求對(duì)計(jì)劃的變更進(jìn)行管理(4) 真正理解“一把手工程”(5) 注重客戶和用戶的參與項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目管理的影響問題4.2問題4.31. 職能型組織的優(yōu)缺點(diǎn)(1) 強(qiáng)大的技術(shù)支持，便于知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)的交流(2) 清晰的職業(yè)生涯晉升路線(3) 直線溝通、交流簡(jiǎn)單、責(zé)任和權(quán)限很清晰(4) 有利于重復(fù)性工作為

7、主的過程管理缺點(diǎn)：(1) 職能利益優(yōu)先于項(xiàng)目，具有狹隘性組織橫向之間的聯(lián)系薄弱(3) 部門間協(xié)調(diào)難度大(4) 項(xiàng)目經(jīng)理極少或缺少權(quán)利、權(quán)威(5) 項(xiàng)目管理發(fā)展方向不明(6) 缺少項(xiàng)目基準(zhǔn)2. 項(xiàng)目型組織的優(yōu)缺點(diǎn)(1) 結(jié)構(gòu)單一，責(zé)權(quán)分明，利于統(tǒng)一指揮(2) 目標(biāo)明確單一(3) 溝通簡(jiǎn)潔、方便(4) 決策快缺點(diǎn)(1) 管理成本過高，如項(xiàng)目的工作量不足則資源配置效率低(2) 項(xiàng)目環(huán)境比較封閉，不利于溝通、技術(shù)知識(shí)等共享(3) 員工缺乏事業(yè)上的連貫性和保障等3. 矩陣型組織的優(yōu)缺點(diǎn)(1) 項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制、有明確的項(xiàng)目目標(biāo)(2) 改善了項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)整體資源的控制(3) 及時(shí)響應(yīng)(4) 獲得職能組織更多的

8、支持(5) 最大限度地利用公司的稀缺資源(6) 改善了跨職能部門間的協(xié)調(diào)工作(7) 使質(zhì)量、成本、時(shí)間等制約因素得到更好的平衡(8) 團(tuán)隊(duì)成員有歸屬感，士氣高，問題少(9) 出現(xiàn)的沖突較少，且易處理解決缺點(diǎn)(1) 管理成本增加(2) 多頭領(lǐng)導(dǎo)(3) 難以監(jiān)測(cè)和控制(4) 資源分配與項(xiàng)目?jī)?yōu)先的問題產(chǎn)生沖突(5) 權(quán)利難以保持平衡項(xiàng)目生命周期模型 問題4.41. 瀑布模型的特點(diǎn)(6) 從上一項(xiàng)開發(fā)活動(dòng)接受其成果作為本次活動(dòng)的輸入(7) 利用這一輸入，實(shí)施本次活動(dòng)應(yīng)完成的工作內(nèi)容(8) 給出本次活動(dòng)的工作成果，作為輸出傳給下一項(xiàng)開發(fā)活動(dòng)(9) 對(duì)本次活動(dòng)的實(shí)施工作成果進(jìn)行評(píng)審，若其成果得到確認(rèn)，則繼

9、續(xù)進(jìn)行下一項(xiàng)開發(fā)工作，否則返回前一項(xiàng)，甚至更前項(xiàng)的活動(dòng)。盡量減少多個(gè)階段間的反復(fù)。以相對(duì)較小的費(fèi)用來開發(fā)軟件優(yōu)點(diǎn)：盡量少的階段間的反復(fù)，較小的開發(fā)費(fèi)用缺點(diǎn)：需求不明確會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品出現(xiàn)嚴(yán)重后果彌補(bǔ)辦法：采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型2. V模型的特點(diǎn)需求分析驗(yàn)收測(cè)試概要設(shè)計(jì)系統(tǒng)測(cè)試詳細(xì)設(shè)計(jì)集成測(cè)試編碼 單元測(cè)試優(yōu)點(diǎn)：明確地標(biāo)明了測(cè)試過程中存在的不同級(jí)別，并且清楚地描述了這些測(cè)試階段和開發(fā)各階段的對(duì)應(yīng)關(guān)系缺點(diǎn)：需求不明確會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品出現(xiàn)嚴(yán)重后果3. 原型化模型原型化模型是為彌補(bǔ)瀑布模型的不足而產(chǎn)生的。原型化模型的第一步是建造 一個(gè)快速原型，實(shí)現(xiàn)客戶或未來的用戶與系統(tǒng)的交互，經(jīng)過和用戶針對(duì)原型的討

10、論和交流，弄清需求以便真正把握用戶需要的軟件產(chǎn)品是什么樣子的。充分了解后，再在原型基礎(chǔ)上開發(fā)出用戶滿意的產(chǎn)品。 在實(shí)際中原型化經(jīng)常在需求分析定 義的過程進(jìn)行。原型化模型減少了瀑布模型中因?yàn)檐浖枨蟛幻鞔_而給開發(fā)工作 帶來的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)樵谠突A(chǔ)上的溝通更為直觀，也為需求分析和定義，提供了 新的方法。4. 螺旋模型使得軟件的增量版本的快速開發(fā)成為可能強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)分析，特別適用于龐大而復(fù)雜的、高風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)5. 迭代模型每個(gè)階段都執(zhí)行一次傳統(tǒng)的、完整的串行過程串每個(gè)階段結(jié)束于一個(gè)里程碑6. 實(shí)施階段應(yīng)完成的文檔，分兩大類：(1) 項(xiàng)目管理過程文檔一項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃(變更)，項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告，項(xiàng)目會(huì)議 記錄，項(xiàng)目范

11、圍(變更)說明書、變更控制文檔、質(zhì)量分析報(bào)告，風(fēng)險(xiǎn)評(píng) 估報(bào)告等等。(2) 項(xiàng)目產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)文檔一需求分析與需求分析說明書，概要設(shè)計(jì)說明書，詳 細(xì)設(shè)計(jì)說明書，代碼規(guī)范，程序編碼設(shè)計(jì)書，數(shù)據(jù)庫模型與設(shè)計(jì)說明書， 測(cè)試用例，測(cè)試報(bào)告等等。重點(diǎn)歸納(第5章立項(xiàng)管理) 問題5.1項(xiàng)目可行性分析 -經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)的計(jì)算(參見沖刺講義)重點(diǎn)歸納(第6章整體管理)6.1整體管理計(jì)劃的制定流程，作用和內(nèi)容206-207頁整體管理計(jì)劃的制定流程(1) 分析和理解范圍(2) 把產(chǎn)品需求和特定的標(biāo)準(zhǔn)明確記錄在文檔里(3) 利用計(jì)劃過程組(4) 把完成項(xiàng)目需要做的工作恰當(dāng)?shù)胤纸鉃榭晒芾淼母〔糠?5) 采取恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)使項(xiàng)目按

12、照整體的項(xiàng)目管理計(jì)劃來實(shí)施(6) 對(duì)項(xiàng)目狀態(tài)、過程和產(chǎn)品進(jìn)行度量和監(jiān)督(7) 分析并監(jiān)控項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)整體管理的內(nèi)容(1) 項(xiàng)目啟動(dòng)(2) 制定初步的項(xiàng)目范圍說明書(3) 制定項(xiàng)目管理計(jì)劃(4) 指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行(5) 監(jiān)督和控制項(xiàng)目(6) 整體變更控制(7) 項(xiàng)目收尾6.2項(xiàng)目章程的作用和內(nèi)容項(xiàng)目章程是正式批準(zhǔn)一個(gè)項(xiàng)目的文檔，或者是批準(zhǔn)現(xiàn)行項(xiàng)目是否進(jìn)入下一個(gè)階段的文檔。項(xiàng)目章程為項(xiàng)目經(jīng)理使用組織資源進(jìn)行項(xiàng)目活動(dòng)提供了授權(quán)。項(xiàng)目章程的內(nèi)容：(1) 基于項(xiàng)目干系人的需求和期望提出的要求(2) 項(xiàng)目必須滿足的業(yè)務(wù)要求和產(chǎn)品需求項(xiàng)目的目的或項(xiàng)目立項(xiàng)的理由(4) 委派的項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限級(jí)別(5)

13、概要的里程碑進(jìn)度計(jì)劃(6) 項(xiàng)目干系人的影響(7) 職能組織及其參與(8) 組織的、環(huán)境的和外部的假設(shè)(9) 組織的、環(huán)境的和外部的約束(10) 論證項(xiàng)目的業(yè)務(wù)方案，包括投資回報(bào)率(11) 概要預(yù)算6.3變更管理(變更原因、變更原則、變更流程)223-224頁變更原因在管理項(xiàng)目時(shí)，項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度、預(yù)算和質(zhì)量都可能發(fā)生變更，項(xiàng)目 管理的其他方面如團(tuán)隊(duì)管理、干系人管理、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控和合同 管理等控制過程的結(jié)果頁可能引起變更。變更原則：發(fā)生變更在所難免，重要的是要有一套處理變更的流程和接受或拒絕變 更的變更控制委員會(huì)。變更流程(1) 受理變更申請(qǐng)(2) 變更的整體影響分析(3) 接收或拒絕變

14、更(4) 執(zhí)行變更(5) 變更結(jié)果追蹤與審核重點(diǎn)歸納(第7章范圍管理)7.1范圍的定義(定義內(nèi)容、方法、步驟過程)233頁237頁范圍說明書的內(nèi)容項(xiàng)目目標(biāo)(2) 產(chǎn)品范圍(3) 可支付物項(xiàng)目邊界(5) 驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)(6) 約束條件假定范圍定義內(nèi)容(1) WBS分解(2) 需求分析7.2工作分解結(jié)構(gòu)(創(chuàng)建 WBS的方法、作用)235-240 頁創(chuàng)建WBS的方法:(1) 使用項(xiàng)目生命周期的階段作為分解的第一層，而把項(xiàng)目可交付物安排在第二層(2) 把項(xiàng)目重要的可交付物作為分解的第一層(3) 把子項(xiàng)目安排在第一層，再分解子項(xiàng)目的WBS工作分解的步驟(1) 識(shí)別和確認(rèn)項(xiàng)目的階段和主要可交付物(2) 分解并確

15、認(rèn)每一組成部分是否分解得足夠詳細(xì)(3) 確認(rèn)項(xiàng)目主要交付成果的組成要素(4) 核實(shí)分解的正確性工作分解的原則(1) 在各層次上保持項(xiàng)目的完整性，避免遺漏必要的組成部分(2) 一個(gè)工作單元只能從屬于某個(gè)上層單元，避免交叉從屬(3) 相同層次的工作單元應(yīng)有相同性質(zhì)(4) 工作單元應(yīng)能分開不同責(zé)任者和不同工作內(nèi)容(5) 便于項(xiàng)目管理進(jìn)行計(jì)劃和控制的管理需要(6) 最低層工作應(yīng)該具有可比性，是可管理的，可定量檢查的(7) 應(yīng)包括項(xiàng)目管理工作，包括分包出去的工作(8) WBS的最低層次的工作單元是工作包7.3需求分析和需求評(píng)審(需求分析的作用，方法步驟)7.4范圍確認(rèn)(作用？方法？步驟？)242頁確認(rèn)客

16、戶等項(xiàng)目干系人正式驗(yàn)收并接受已完成的項(xiàng)目可交付物的過程。范圍 確認(rèn)與質(zhì)量控制不同，范圍確認(rèn)是有關(guān)工作結(jié)果的接受問題，而質(zhì)量控制是有關(guān) 工作結(jié)果正確與否，質(zhì)量控制一般在范圍確認(rèn)之前完成，當(dāng)然也可并行進(jìn)行。方法：檢查(審查、產(chǎn)品評(píng)審、審計(jì)和走查)7.5范圍變更控制(含義？工具和技術(shù)？?jī)?nèi)容？)范圍控制是監(jiān)控項(xiàng)目狀態(tài)如項(xiàng)目的工作范圍狀態(tài)和產(chǎn)品范圍狀態(tài)的過程，也 是控制變更的過程。內(nèi)容：(1) 影響導(dǎo)致范圍變更的因素(2) 確保所有被請(qǐng)求的變更按照項(xiàng)目整體變更控制過程處理(3) 范圍變更發(fā)生時(shí)管理實(shí)際的變更(4) 范圍控制還要與其他控制過程相結(jié)合工具和技術(shù)(1) 偏差分析(2) 重新制訂計(jì)劃(3) 變更

17、控制系統(tǒng)和變更控制委員會(huì)(4) 配置管理系統(tǒng)重點(diǎn)歸納(第8章進(jìn)度管理)8.1進(jìn)度管理的工作流程247頁(1) 活動(dòng)定義(2) 活動(dòng)排序(3) 活動(dòng)資源估算(4) 活動(dòng)歷時(shí)估算(5) 指定進(jìn)度計(jì)劃(6) 進(jìn)度控制8.2制定進(jìn)度計(jì)劃(工具和技術(shù))(1) 進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析(2) 關(guān)鍵路徑法(3) 進(jìn)度壓縮(4) 假設(shè)情景分析(5) 資源平衡(6) 關(guān)鍵鏈法(7) 項(xiàng)目管理軟件(8) 應(yīng)用日歷(9) 調(diào)整時(shí)間提前與滯后量(10) 進(jìn)度模型8.3估算項(xiàng)目工期的方法261頁 看書(1) 專家判斷類比估算(3) 參數(shù)估算三點(diǎn)估算(PERT)(5) 后備分析 8.4時(shí)間延誤的原因(1) 活動(dòng)排序不合理(2) 活動(dòng)

18、歷時(shí)估算不準(zhǔn)確(3) 活動(dòng)資源申請(qǐng)沒有保障(4) 進(jìn)度控制方法不合理8.5進(jìn)度壓縮的方法(進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化？外部努力？挖掘潛力？)270頁264頁(1) 外包(2) 指定有經(jīng)驗(yàn)的人參與(3) 趕進(jìn)度(4) 快速跟進(jìn)(5) 先主要、后次要(6) 采用新技術(shù)，提供工作績(jī)效(7) 投入更多資源(8) 降低難度和要求8.6進(jìn)度控制(內(nèi)容？工具和技術(shù)？)270頁271頁內(nèi)容(1) 確定項(xiàng)目進(jìn)度的狀態(tài)(2) 對(duì)引起進(jìn)度變更的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向進(jìn)行(3) 確定項(xiàng)目進(jìn)度已經(jīng)變更(4) 當(dāng)變更發(fā)生時(shí)管理實(shí)際的變更(5) 定期舉行項(xiàng)目會(huì)議(例會(huì))工具和技術(shù)(1) 進(jìn)度報(bào)告(2) 進(jìn)度變更控制系

19、統(tǒng)(3) 績(jī)效衡量(4) 項(xiàng)目管理軟件(5) 偏差分析(6) 進(jìn)度比較橫道圖(7) 資源平衡(8) 假設(shè)條件情景分析(9) 進(jìn)度壓縮(10) 制定進(jìn)度的工具8.7 CPM (關(guān)鍵路徑法)，PERT (計(jì)劃評(píng)審技術(shù))的計(jì)算總時(shí)差(浮動(dòng)時(shí)間)=LF - EF = LS - ES自由時(shí)差=緊后活動(dòng)最早開始 -本活動(dòng)的最早結(jié)束重點(diǎn)歸納（第9章成本管理）9.1成本失去控制的原因275頁（1）對(duì)工程項(xiàng)目認(rèn)識(shí)不足a）對(duì)信息系統(tǒng)工程成本控制的特點(diǎn)認(rèn)識(shí)不足，對(duì)難度估計(jì)不足b）工程項(xiàng)目的規(guī)模不合理c）設(shè)計(jì)人員和實(shí)施人員缺乏成本意識(shí)d）對(duì)項(xiàng)目成本的使用缺乏責(zé)任感，隨意開支，鋪張浪費(fèi)（2）組織制度不健全a）制度不完善

20、b）責(zé)任不落實(shí)c）承建單位項(xiàng)目經(jīng)理中沒有明確的投資分工，投資控制的領(lǐng)導(dǎo)督查不力。方法問題a）缺乏用于項(xiàng)目投資控制所需要的有關(guān)報(bào)表及數(shù)據(jù)處理的方法b）缺乏系統(tǒng)的成本控制程序和明確的具體要求c）缺乏科學(xué)、嚴(yán)格、明確且完整的成本控制方法和工作制度d）缺乏計(jì)算機(jī)輔助投資程序的利用e）缺乏計(jì)劃值與實(shí)際值進(jìn)行動(dòng)態(tài)的比較分析，并及時(shí)提供各種需要的狀態(tài)報(bào)告及經(jīng)驗(yàn)總結(jié)（4）技術(shù)的制約a) 由于進(jìn)行項(xiàng)目成本估算在工程項(xiàng)目建設(shè)的早期階段，對(duì)項(xiàng)目相關(guān)信息了解不深，項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)不夠完善，不能滿足成本估算的需求。b) 采用的項(xiàng)目成本估算方法不恰當(dāng)c) 項(xiàng)目成本計(jì)算的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確或有漏項(xiàng)d) 設(shè)計(jì)者未對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行優(yōu)化e)

21、物質(zhì)或設(shè)備價(jià)格上漲f) 項(xiàng)目規(guī)劃和設(shè)計(jì)方面的變更引起相關(guān)成本的增加g) 對(duì)工程實(shí)施中可能遇見的風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足9.2成本估算的步驟？工具和技術(shù)？ 279頁283-285頁步驟(1) 識(shí)別并分析成本的構(gòu)成科目(2) 根據(jù)已識(shí)別的項(xiàng)目成本構(gòu)成科目，估算每一科目的成本大小(3) 分析成本估算結(jié)果，找出各種可以相互替代的成本，協(xié)調(diào)各種成本 之間的比例關(guān)系工具和技術(shù)(1) 類比估算(2) 確定資源費(fèi)率(3) 自下而上的估算(4) 參數(shù)估算(5) 項(xiàng)目管理軟件(6) 供貨商投標(biāo)分析(7) 準(zhǔn)備金分析(8) 質(zhì)量成本9.3成本預(yù)算的步驟？工具和技術(shù)？286頁289頁步驟(1) 將項(xiàng)目總成本分?jǐn)偟巾?xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)

22、的各個(gè)工作包(2) 將各個(gè)工作包成本再分配到該工作包所包含的各項(xiàng)活動(dòng)上(3) 確定各項(xiàng)成本預(yù)算支出的時(shí)間計(jì)劃及項(xiàng)目成本預(yù)算計(jì)劃工具和技術(shù)(1) 成本匯總(2) 準(zhǔn)備金分析(3) 參數(shù)估算(4) 資金限制平衡9.4成本控制的內(nèi)容(步驟、流程)和工具技術(shù)(方法) 290頁292-296頁內(nèi)容(1) 對(duì)變更的因素施加影響(2) 確保變更請(qǐng)求獲得同意(3) 變更發(fā)生時(shí)，管理這些變更(4) 保證潛在超支不超過授權(quán)的階段資金和總資金(5) 監(jiān)督成本執(zhí)行，找出成本偏差(6) 準(zhǔn)確記錄偏差(7) 防止錯(cuò)誤的、不恰當(dāng)?shù)?、未批?zhǔn)的變更納入成本和資源使用報(bào)告(8) 采取措施，將成本超支 控制在可接受的范圍(9) 就

23、審定的變更，通知相關(guān)干系人工具和技術(shù)(1) 成本變更控制系統(tǒng)(2) 績(jī)效衡量分析(3) 預(yù)測(cè)技術(shù)(4) 項(xiàng)目績(jī)效審核(5) 項(xiàng)目管理軟件(6) 偏差管理9.5掙值管理EVM計(jì)算 292-296頁P(yáng)V計(jì)劃值，計(jì)劃完成活動(dòng)的預(yù)算成本EV 掙值，實(shí)際完成工作的預(yù)算成本AC 實(shí)際成本，實(shí)際完成工作的實(shí)際成本CV 成本偏差，=EV - ACSV 進(jìn)度偏差,=EV - PVCPI成本效率指標(biāo) =EV/ACSPI 進(jìn)度效率指標(biāo) =EV/PVBAC 完工總預(yù)算ETC 剩余工作預(yù)算EAC 目前成本+剩余工作預(yù)算TCPI 完工績(jī)效指數(shù)=(BAC-EV)/(BAC-AC)ETC = BAC - EV非典型偏差，當(dāng)前

24、實(shí)際發(fā)生不影響以后，還是走原預(yù)算ETC = (BAC - EV)/CPI典型偏差，當(dāng)前實(shí)際發(fā)生影響以后重點(diǎn)歸納(第10章質(zhì)量管理)10.1質(zhì)量管理的4個(gè)流程(環(huán)節(jié))一一300頁(1) 確立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系(2) 對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控(3) 將實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)對(duì)照(4) 糾偏糾錯(cuò)10.2質(zhì)量管理計(jì)劃(內(nèi)容、制定方法、制定步驟)307頁內(nèi)容(1) 明確范圍和目的，及需達(dá)到的質(zhì)量目標(biāo)(2) 組織實(shí)際運(yùn)作的各過程的步驟(3) 在項(xiàng)目不同階段，相關(guān)職責(zé)、權(quán)限和資源的具體分配(4) 采用具體的文件化程序和指導(dǎo)書(5) 適宜階段適用的檢驗(yàn)、試驗(yàn)、檢查和審核大綱(6) 隨項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)行更改和完善質(zhì)量計(jì)劃的文件化程序(7

25、) 達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)的度量方法及所采取的措施主要活動(dòng)(1) 收集資料(2) 編制項(xiàng)目分質(zhì)量計(jì)劃(3) 學(xué)會(huì)使用工具和技術(shù)(4) 形成項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃書制定方法(1) 效益/成本分析基準(zhǔn)比較流程圖(4) 實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)(5) 質(zhì)量成本分析(6) 質(zhì)量功能展開過程決策程序圖法PDPC10.3質(zhì)量保證(定義？活動(dòng)-內(nèi)容-步驟-流程-措施？方法-技術(shù)？)298頁314頁315頁定義質(zhì)量保證是為了提供足夠的信任表明實(shí)體能夠滿足質(zhì)量要求，而在質(zhì)量體系中實(shí)施并根據(jù)需要進(jìn)行全部有計(jì)劃和有系統(tǒng)的活動(dòng)。措施(1) 制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)(2) 制定質(zhì)量控制流程(3) 提出質(zhì)量保證所采用方法和技術(shù)(4) 建立質(zhì)量保證體系(5) 項(xiàng)目質(zhì)量審

26、計(jì) 方法(1) 效益/成本分析基準(zhǔn)比較流程圖(4) 實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)(5) 質(zhì)量成本分析(6) 質(zhì)量功能展開過程決策程序圖法PDPC(8) 過程分析(9) 項(xiàng)目質(zhì)量審計(jì)10.4質(zhì)量控制(定義？活動(dòng)？基本步驟？方法和技術(shù))316頁317頁定義質(zhì)量控制的目標(biāo)就是確保產(chǎn)品的質(zhì)量能滿足顧客、 法律法規(guī)等方面所提出的質(zhì)量要求如適用性、可靠性和安全性?；静襟E(1) 選擇控制對(duì)象(2) 為控制對(duì)象確定標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)(3) 制定實(shí)施計(jì)劃，確定保證措施(4) 按計(jì)劃執(zhí)行(5) 對(duì)實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)測(cè)、檢查，并將結(jié)果與計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)比較(6) 發(fā)現(xiàn)并分析偏差(7) 根據(jù)偏差制定相應(yīng)對(duì)策方法和技術(shù)(1) 測(cè)試(2) 檢查(3) 統(tǒng)計(jì)

27、抽樣6 (T(5) 因果圖(6) 流程圖(7) 直方圖(9)散點(diǎn)圖(10)排列圖(11)控制圖(12)相互關(guān)系圖(13)親和圖(14)樹狀圖(15)矩陣圖(16)優(yōu)先矩陣圖(17)過程決策程序圖(18)活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖10.5質(zhì)量保證和質(zhì)量控制的聯(lián)系與區(qū)別重點(diǎn)歸納(第11章 人力資源管理)11.1組件團(tuán)隊(duì)的方法？333頁(1) 事先分派-競(jìng)標(biāo)過程中承諾分派特定人員，或項(xiàng)目取決于特定專業(yè)技能(2) 談判-與部門經(jīng)理、與其他團(tuán)隊(duì)(3) 采購-聘用和分包(4) 虛擬團(tuán)隊(duì)-不同地區(qū)、不在本地、不同班組、行動(dòng)不便、差旅費(fèi)過高等11.2激勵(lì)理論(幾個(gè)理論的觀點(diǎn)、不同之處)334頁339頁(1) 馬洛斯需要層次理

28、論：金字塔、5個(gè)層次：生理、安全、社交、受尊重、自我實(shí)現(xiàn)(2) 赫茨伯格激勵(lì)-保健理論：產(chǎn)生不滿意感和產(chǎn)生激勵(lì)的因素是不同的(3) 期望理論：目標(biāo)對(duì)人的激勵(lì)程度受兩個(gè)因素影響：目標(biāo)效價(jià)、期望值(4) X理論Y理論基于Y理論對(duì)人的認(rèn)識(shí)，信奉Y理論的管理者對(duì)員工采取民主型和放任自由型的領(lǐng)導(dǎo)方式，在領(lǐng)導(dǎo)行為上遵循以人為中心的、 寬容的及放權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)原則，使 下屬目標(biāo)和組織目標(biāo)很好的結(jié)合起來，為員工的智慧和能力的發(fā)揮創(chuàng)造有利的條 件。用Y理論可以激發(fā)員工的主動(dòng)性，但對(duì)于員工把握工作而言又可能放任過度。 我們?cè)趹?yīng)用的時(shí)候應(yīng)該因人、因項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段而異11.3領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(領(lǐng)導(dǎo)方式的不同)338頁(1) 領(lǐng)

29、導(dǎo)行為理論，基本觀點(diǎn)是：領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該知道要做什么和怎樣做才能使工作更有效，集中在如下兩個(gè)方面：領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的重點(diǎn)，是工作的任務(wù)績(jī)效還是搞好人際關(guān)系？領(lǐng)導(dǎo)者的決策方式：專斷型、民主型、放任型。(2) 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，認(rèn)為不存在一種普遍適用、唯一正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，只有 結(jié)合具體情景，因時(shí)、因地、因事、因人制宜的領(lǐng)導(dǎo)方式，才是有效的 領(lǐng)導(dǎo)方式。11.4團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方法 341-342頁(1) 通用管理技能培訓(xùn)(4) 基本規(guī)則(5) 集中辦公(6) 獎(jiǎng)勵(lì)與表彰-應(yīng)只獎(jiǎng)勵(lì)那些被認(rèn)可的、積極行為。例如，自愿加班以趕 上緊張的進(jìn)度的行為應(yīng)被認(rèn)可或者獎(jiǎng)勵(lì)；而計(jì)劃不周、方法不當(dāng)、效率 不高而導(dǎo)致的加班便不在獎(jiǎng)勵(lì)之列。11.

30、5團(tuán)隊(duì)管理的方法344頁(1) 觀察和交談(2) 項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估(3) 問題清單11.6沖突管理(產(chǎn)生原因、解決方式，項(xiàng)目經(jīng)理角色)344-346頁產(chǎn)生原因(1) 項(xiàng)目的高壓環(huán)境(2) 責(zé)任模糊(3) 存在多個(gè)上級(jí)(4) 新科技的使用解決方式(1) 問題解決(Problem Solving/Configuration)合作(Collaboration )(3) 強(qiáng)制(Forcing )(5) 求同存異(Smooth in g/Accommodat ing)撤退(Withdraw in g/Avoidi ng)重點(diǎn)歸納(第12章溝通管理)12.1常用溝通方式357頁(1) 書面與口頭、聽與說對(duì)內(nèi)與

31、對(duì)外(3) 正式與非正式(4) 垂直與水平12.2溝通方法 356頁(1) 單獨(dú)談話項(xiàng)目會(huì)議(3) 項(xiàng)目簡(jiǎn)報(bào)、通知(4) 項(xiàng)目報(bào)告，項(xiàng)目總結(jié)12.3信息發(fā)布的方法358頁(1) 項(xiàng)目會(huì)議、應(yīng)備份文件發(fā)布、受控歸檔系統(tǒng)和共享電子數(shù)據(jù)庫等(2) 電子通信和會(huì)議工具，如傳真、電子郵件、電話信箱留言、電話、可視電話會(huì)議、網(wǎng)絡(luò)會(huì)議和網(wǎng)絡(luò)出版(3) 項(xiàng)目管理電子工具12.4影響溝通的(技術(shù))因素 356頁(1) 對(duì)信息需求的緊迫性(2) 技術(shù)是否到位(3) 預(yù)期的項(xiàng)目人員配備(4) 項(xiàng)目時(shí)間的長(zhǎng)短(5) 項(xiàng)目環(huán)境12.5溝通措施-項(xiàng)目例會(huì)主要議題:(1) 項(xiàng)目進(jìn)展程度調(diào)查和匯報(bào)項(xiàng)目問題的解決(3) 項(xiàng)目潛

32、在風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估(4) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人力資源協(xié)調(diào)12.6客戶關(guān)系管理(干系人分析、溝通需求分析)149頁354頁360頁干系人包括：(1) 客戶和用戶項(xiàng)目經(jīng)理(3) 執(zhí)行組織-有員工直接參與項(xiàng)目工作的 單位(4) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員(5) 項(xiàng)目發(fā)起人-為項(xiàng)目分配資金或?qū)嵨锏蓉?cái)力資源的個(gè)人或組織(7) 影響者-不直接購買，但在客戶組織內(nèi)影響項(xiàng)目進(jìn)程的個(gè)人或團(tuán)體(8) 項(xiàng)目管理辦公室 PMO干系人溝通分析：(1) 項(xiàng)目成員可以看到哪些信息(2) 項(xiàng)目經(jīng)理需要哪些信息(3) 高層管理者需要哪些信息(4) 客戶需要哪些信息(5) 文件的訪問權(quán)限、訪問路徑以及文件的接受格式等(6) 根據(jù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)確定內(nèi)部人員的

33、信息瀏覽權(quán)限(7) 客戶、客戶的領(lǐng)導(dǎo)層和分包商等關(guān)鍵干系人的溝通需求項(xiàng)目干系人管理的范圍(1) 客戶，關(guān)注投資回報(bào)、項(xiàng)目能否完成、進(jìn)度、費(fèi)用、施工質(zhì)量等(2) 高層領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)注是否按計(jì)劃進(jìn)行，是否符合項(xiàng)目目標(biāo)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的 績(jī)效能否保持，項(xiàng)目經(jīng)理還要保持和高層的溝通，以獲得資源支持(3) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，績(jī)效報(bào)告的內(nèi)容：(1) 項(xiàng)目的進(jìn)展和調(diào)整情況(2) 項(xiàng)目的完成情況(3) 項(xiàng)目總投入、資金到位情況(5) 項(xiàng)目主要效益情況(6) 財(cái)務(wù)制度執(zhí)行情況(7) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)各職能團(tuán)隊(duì)的績(jī)效(8) 項(xiàng)目執(zhí)行中存在的問題及改進(jìn)措施(9) 預(yù)測(cè)一一隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，根據(jù)績(jī)效信息對(duì)以前的預(yù)測(cè)進(jìn)行更新并重新簽發(fā)重點(diǎn)歸納(第1

34、3章合同管理)13.1合同管理的6個(gè)內(nèi)容(重要的是合同變更和違約)(1) 合同簽訂管理(2) 合同履行管理(3) 合同變更管理(4) 合同檔案管理(5) 合同違約管理(6) 合同索賠處理13.2合同中應(yīng)該包含的內(nèi)容(1) 當(dāng)事人各自的權(quán)利、義務(wù)(2) 項(xiàng)目費(fèi)用及工程款的支付方式(4) 違約責(zé)任(5) 當(dāng)事人的法律資格(6) 質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)(7) 驗(yàn)收時(shí)間(8) 技術(shù)支持服務(wù)(9) 損害賠償(10) 保密約定(11) 合同附件(12) 法律公正13.3合同違約管理13.4索賠流程(1) 提出索賠要求(2) 報(bào)送索賠資料(3) 監(jiān)理工程師答復(fù)(4) 監(jiān)理工程師逾期答復(fù)結(jié)果(5) 持續(xù)索賠(6) 仲裁

35、與訴訟重點(diǎn)歸納(第14章采購管理)14.1采購管理過程(1) 編制采購計(jì)劃(2) 編制詢價(jià)計(jì)劃(3) 詢價(jià)、招投標(biāo)(4) 供方選擇(5) 合同管理和收尾14.2 “自制”和“采購”分析(1) 確定項(xiàng)目的哪些產(chǎn)品、成果或服務(wù)自己提供更合算，還是外購合算?(2) 可能要用到專家判斷(3) 最后也要確定合同的類型，以便進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移安排(4) 應(yīng)考慮所有相關(guān)成本，無論直接成本還是間接成本(購買過程的)14.3招投標(biāo)過程(1) 招標(biāo)人采用公開招標(biāo)方式的，應(yīng)當(dāng)發(fā)布招標(biāo)公告；招標(biāo)人采用邀請(qǐng)招標(biāo) 方式的，應(yīng)當(dāng)向三個(gè)以上具備承擔(dān)招標(biāo)項(xiàng)目的能力、資信良好的特定的 法人或者其他組織發(fā)出投標(biāo)邀請(qǐng)書(2) 招標(biāo)人根據(jù)招

36、標(biāo)項(xiàng)目的具體情況，可以組織潛在投標(biāo)人踏勘項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)(3) 投標(biāo)人投標(biāo)(4) 開標(biāo)(5) 評(píng)標(biāo)(6) 確定中標(biāo)人重點(diǎn)歸納(第15章配置管理)15.1配置管理的主要工作(1) 制定配置管理計(jì)劃。確定方針，分配資源，明確責(zé)任，計(jì)劃培訓(xùn)，確定 干系人，制定配置識(shí)別準(zhǔn)則，制定基線計(jì)劃，制定配置庫備份計(jì)劃，制 定變更控制流程，制定審批計(jì)劃。(2) 配置項(xiàng)識(shí)別。識(shí)別配置項(xiàng)，分配唯一標(biāo)識(shí)，確定配置項(xiàng)特征，記錄配置 項(xiàng)進(jìn)入時(shí)間，確定配置項(xiàng)擁有者職責(zé)，進(jìn)行配置項(xiàng)登記管理。(3) 建立配置管理信息系統(tǒng)。建立分級(jí)配置管理機(jī)制，存儲(chǔ)和檢索配置項(xiàng)， 共享和轉(zhuǎn)換配置項(xiàng)，進(jìn)行歸檔、記錄、保護(hù)和權(quán)限設(shè)置。(4) 基線化。獲得授權(quán)

37、，建立或發(fā)布基線，形成文件，使基線可用。(5) 建立配置庫。建立動(dòng)態(tài)庫，受控庫和靜態(tài)庫。(6) 變更控制。包括變更記錄、分析、批準(zhǔn)、實(shí)施、驗(yàn)證、溝通和存檔。(7) 配置狀態(tài)統(tǒng)計(jì)。統(tǒng)計(jì)配置項(xiàng)的各種狀態(tài)。(8) 配置審計(jì)。包括功能配置審計(jì)和物理配置審計(jì)。重點(diǎn)歸納(第16章變更管理)16.1變更的原因？ 419頁(1) 產(chǎn)品范圍(成果)定義的過失或疏忽(2) 項(xiàng)目范圍(成果)定義的過失或疏忽(3) 增值變更(4) 應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的緊急計(jì)劃和回避計(jì)劃(5) 項(xiàng)目執(zhí)行過程與項(xiàng)目基準(zhǔn)要求不一致帶來的被動(dòng)調(diào)整(6) 外部事件16.2變更的后果(1) 缺乏對(duì)變更請(qǐng)求的記錄可能會(huì)導(dǎo)致對(duì)產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并會(huì)導(dǎo)

38、致對(duì)工作產(chǎn)物的整體變化情況失去把握(2) 缺乏對(duì)變更請(qǐng)求的分析可能導(dǎo)致后期的變更工作出現(xiàn)缺失，與其他工作 不一致的問題，對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量方面也會(huì)產(chǎn)生一定的影響(3) 在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會(huì)導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時(shí)無法進(jìn) 行復(fù)原，造成成本損耗和進(jìn)度拖延；另一方面，對(duì)于組織財(cái)富和經(jīng)驗(yàn)的 積累也是不利的。(4) 修改完成后進(jìn)行 驗(yàn)證則難以確認(rèn)變更是否正確實(shí)現(xiàn)，為變更付出的工作 量也無法得到承認(rèn)。(5) 未與項(xiàng)目干系人進(jìn)行 溝通可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致 之處，進(jìn)而影響項(xiàng)目的整體質(zhì)量。16.3變更管理的流程(步驟)？224頁，420頁變更管理的流程(2) 對(duì)變更的初審(

39、3) 變更方案論證(4) 項(xiàng)目變更控制委員會(huì) 審查(5) 發(fā)出變更通知并開始實(shí)施(6) 變更實(shí)施的監(jiān)控(7) 變更效果的評(píng)估(8) 判斷發(fā)生變更后的項(xiàng)目是否納入正常軌跡變更控制的流程(1) 受理變更申請(qǐng)(2) 變更的整體影響分析(3) 接受或拒絕變更(4) 執(zhí)行變更(5) 變更結(jié)果追蹤與審核重點(diǎn)歸納(第18章風(fēng)險(xiǎn)管理)18.1風(fēng)險(xiǎn)管理的過程(風(fēng)險(xiǎn)管理的操作過程)456頁(1) 風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃(2) 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別(4) 定量風(fēng)險(xiǎn)分析(5) 應(yīng)對(duì)計(jì)劃編制(6) 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控18.2風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃內(nèi)容(1)確定實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的方法 確定計(jì)劃中每項(xiàng)活動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)、支援、管理團(tuán)隊(duì)。分配角色、澄清職 責(zé)(3) 分配資源，估

40、算費(fèi)用，納入成本基線(4) 確定實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理過程的頻率和次數(shù)，并確定納入進(jìn)度計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn) 管理活動(dòng)(5) 風(fēng)險(xiǎn)分類，風(fēng)險(xiǎn)分解結(jié)構(gòu) RBS(6) 風(fēng)險(xiǎn)概率和影響的定義(7) 概率和影響矩陣(8) 修改的利害關(guān)系者承受度(9) 匯報(bào)格式(10) 跟蹤其他計(jì)劃(1)應(yīng)急計(jì)劃-預(yù)先確定的措施(2) 應(yīng)急儲(chǔ)備-預(yù)先設(shè)定的資金工具與技術(shù)(1)工作分解結(jié)構(gòu)WBS 風(fēng)險(xiǎn)核對(duì)表-類比項(xiàng)目信息，按風(fēng)險(xiǎn)來源排列?？於?jiǎn)單，但受到項(xiàng)目可比性限制(3) 風(fēng)險(xiǎn)管理表格-系統(tǒng)的記錄風(fēng)險(xiǎn)信息，并跟蹤到底(4) 風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫模式-將風(fēng)險(xiǎn)信息組織起來供人們查詢、跟蹤狀態(tài)、排序和產(chǎn)生報(bào)告18.3風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別(內(nèi)容？工具和技術(shù))462頁內(nèi)容

41、(1) 確定風(fēng)險(xiǎn)來源(2) 風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的條件(3) 描述其風(fēng)險(xiǎn)特征(4) 確定哪些風(fēng)險(xiǎn)事件有可能影響本項(xiàng)目(5) 并將其特性記載成文 步驟(1) 收集資料(2) 風(fēng)險(xiǎn)形勢(shì)估計(jì)(3) 根據(jù)直接或間接的癥狀將潛在的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別出來方法(1)德爾菲技術(shù)(2) 頭腦風(fēng)暴法(3) SWOT分析(環(huán)境分析法，S優(yōu)勢(shì)、W劣勢(shì)、O機(jī)會(huì)、T挑戰(zhàn))(4) 檢查表 圖解技術(shù)(因果圖-石川圖-魚骨圖、系統(tǒng)或過程流程圖、影響圖)18.4風(fēng)險(xiǎn)定性分析一一概率矩陣(T=P*系數(shù)，高低風(fēng)險(xiǎn)等)466頁(1) 風(fēng)險(xiǎn)概率與影響評(píng)估(2) 概率和影響矩陣(3) 風(fēng)險(xiǎn)分類(4) 風(fēng)險(xiǎn)緊迫性評(píng)估18.5風(fēng)險(xiǎn)定量分析一一如決策樹和 EMV,計(jì)劃評(píng)審技術(shù)，建模與仿真(蒙特卡洛分析)471頁 看輸入輸出(1)期望貨幣值(決策樹、EMV )計(jì)劃評(píng)審技術(shù)(PERT、三點(diǎn)估算、6(T)(3) 蒙特卡洛分析(風(fēng)險(xiǎn)模擬、隨機(jī)模擬法)18.6風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的措施(回避、轉(zhuǎn)