某集團公司內(nèi)部控制體系建設(shè)實施方案匯編

1、 中國*集團公司內(nèi)部控制體系建設(shè)實施方案為積極穩(wěn)妥地推進建立以源頭治理和過程控制為核心的企業(yè)內(nèi)控體系，健全和完善對全資、控股、參股公司的管理控制體系，全面提升集團公司管理水平，強化集團公司在國際化建設(shè)過程中防范風險的能力，促進集團公司戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)，特制定本方案。一、集團公司內(nèi)部控制體系建設(shè)的基本情況集團公司非常重視內(nèi)部控制制度的建設(shè)，這些制度的有效執(zhí)行對提高集團公司管理水平和各階段發(fā)展目標的實現(xiàn)起到了積極的促進作用。但是，從我們對股份公司、*公司等單位內(nèi)控體系建設(shè)調(diào)研的情況，以及國務(wù)院國資委對中央企業(yè)開展內(nèi)控體系建設(shè)的總體要求看，目前的各項管理制度還沒有真正融為一體，成為一套系統(tǒng)化的體系

2、。由此導致了職能部門之間管理界面不清晰、管理責任不到位；下級單位對上級多頭匯報、多頭請示；同級業(yè)務(wù)單位之間業(yè)務(wù)交叉，工作標準參差不齊。這些問題和矛盾的存在，制約著集團公司整體科學管理水平的進一步提高，與集團公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標也不相適應(yīng)，需要我們對現(xiàn)有的各項管理制度進行梳理并系統(tǒng)化，以形成一套科學、完整的制度化體系。二、內(nèi)部控制體系建設(shè)的必要性內(nèi)部控制是由企業(yè)決策層、管理層和其他人員實施的，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標提供合理保證的過程。建立健全和不斷完善內(nèi)部控制體系是國內(nèi)外企業(yè)長期管理實踐經(jīng)驗的結(jié)晶，有助于約束和規(guī)范企業(yè)管理行為的基本準則，有效規(guī)避風險。（一）實施內(nèi)控體系建設(shè)是實現(xiàn)集團公司整體協(xié)調(diào)發(fā)

3、展目標的需要?！笆晃濉逼陂g，集團公司將以保障國家油氣安全供應(yīng)為己任，突出實施資源、市場和國際化戰(zhàn)略，率先建成一流的社會主義現(xiàn)代化和具有較強國際競爭力的跨國企業(yè)集團。隨著集團公司的發(fā)展，尤其是實施國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，客觀上需要集團公司理順內(nèi)部管理流程，針對關(guān)鍵的風險控制點，采取積極穩(wěn)妥可行的措施，建立起一套科學、有效的內(nèi)部控制體系，增強抵御內(nèi)外部風險的能力，為實現(xiàn)集團公司的整體協(xié)調(diào)發(fā)展目標創(chuàng)造適合的環(huán)境和氛圍。（二）實施內(nèi)控體系建設(shè)是集團公司提升科學管理水平的需要。內(nèi)部控制是企業(yè)科學管理的重要內(nèi)容，是實現(xiàn)企業(yè)目標的重要依托。建立并認真執(zhí)行一套設(shè)計科學、簡潔適用、運行有效的內(nèi)控體系，將有助于企業(yè)及時

4、發(fā)現(xiàn)和掌握經(jīng)營管理中的突出風險，有助于企業(yè)強化內(nèi)部管理控制措施，有助于用規(guī)范和制度約束管理行為，有助于企業(yè)整合優(yōu)化內(nèi)部資源配置，提高資源的使用效率和效果。通過對內(nèi)控體系的長期有效執(zhí)行和不斷完善，將使集團公司各個層面的各項經(jīng)營活動處于受控狀態(tài)，全面提升集團公司的科學管理水平。（三）實施內(nèi)控體系建設(shè)是集團公司履行出資人職責的需要。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善法人治理結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)集團公司發(fā)展目標的重要組織保障。這就要求必須推行內(nèi)控體系建設(shè)，規(guī)范出資人與經(jīng)理人之間的代理關(guān)系和授權(quán)管理，明確各自的職責和權(quán)限，強化信息獲取、傳遞和溝通，促使被投資企業(yè)實現(xiàn)信息的透明化和信息披露的完整、充分、必要，使集團公司能夠從管

5、理上、制度上形成一套規(guī)避風險的運行機制，及時獲取充分有效的信息用于分析和化解面臨的各種風險，實施有力監(jiān)督，增強有效防范風險的能力，防止出現(xiàn)內(nèi)部人控制或降低內(nèi)部人控制的程度，以維護集團公司作為出資人的權(quán)益。（四）實施內(nèi)控體系建設(shè)是集團公司實施依法治企的需要。市場經(jīng)濟條件下，以及在參與國內(nèi)外競爭的過程中，企業(yè)的各項活動必須遵循注冊地和業(yè)務(wù)經(jīng)營地的法律法規(guī)和規(guī)章制度，服從政府部門的監(jiān)管，以最大限度地實現(xiàn)自我保護，合理控制法律風險和政治風險。集團公司作為國際化經(jīng)營的公司，面臨著諸多不同的法律環(huán)境和政治環(huán)境。這都需要我們有一套科學的管理制度，作為保障企業(yè)實現(xiàn)依法經(jīng)營的管理控制措施，降低實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的

6、不確定性。三、內(nèi)部控制體系建設(shè)的指導思想和原則集團公司內(nèi)部控制體系建設(shè)的指導思想是：按照國務(wù)院國資委的要求，瞄準國際大公司的內(nèi)控建設(shè)水平，立足改革發(fā)展全局，堅持“統(tǒng)籌規(guī)劃、整體設(shè)計”的原則，以源頭治理和過程控制為核心，以防范風險和提高效率為重點，對現(xiàn)有管理制度、職責分工和業(yè)務(wù)流程進行全面梳理，力求促進各項管理工作實現(xiàn)程序化、規(guī)范化、制度化、標準化，建立一套設(shè)計科學、簡潔適用、運行有效的內(nèi)部控制體系，使集團公司所有企事業(yè)單位和所有經(jīng)營管理環(huán)節(jié)都處于受控狀態(tài)，有效防范風險，增強抵御風險的能力，實現(xiàn)經(jīng)濟資源的高效配置，為實現(xiàn)集團公司戰(zhàn)略發(fā)展目標提供合理保障。在具體工作中，要堅持以下原則： （一）尊重

7、現(xiàn)實、注重實效。內(nèi)控體系建設(shè)是以企業(yè)的現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，按照相關(guān)的法律法規(guī)和規(guī)章制度，全面梳理和優(yōu)化企業(yè)管理業(yè)務(wù)流程，力求有效控制風險的管理過程。在建設(shè)過程中，要充分考慮企業(yè)的實際情況，遠期目標和近期目標相結(jié)合，優(yōu)先解決目前管理工作中的薄弱環(huán)節(jié)，使確立的內(nèi)控體系能夠廣為接受、易于執(zhí)行、行之有效。（二）涵蓋整體、突出重點。內(nèi)部控制體系建設(shè)涉及集團公司及各單位經(jīng)營管理活動的各個層面，涵蓋全部經(jīng)營業(yè)務(wù)，貫穿于經(jīng)營管理活動的全過程。在具體實施上既要不留死角，又要堅持重要性原則，突出對重要單位、重要業(yè)務(wù)、重要流程和重要風險點的管理和控制，把企業(yè)的風險控制在合理水平。（三）統(tǒng)一設(shè)計、分層實施。從集團公司總體情況

8、看，各單位的組織結(jié)構(gòu)不盡相同，業(yè)務(wù)覆蓋面和管理水平也存在較大的差異。為保證內(nèi)控體系建設(shè)工作的有序開展，集團公司將對擬建立的內(nèi)控體系統(tǒng)一組織、統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一設(shè)計。各單位要結(jié)合本單位實際情況，按照集團公司的統(tǒng)一要求，按照內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)或業(yè)務(wù)類型分層次、分階段認真組織實施。（四）試點先行、逐步推開。內(nèi)控體系建設(shè)是一項新穎的工作。這要求我們必須首先選擇好試點，并做好試點單位的工作，在取得成功經(jīng)驗和汲取教訓的基礎(chǔ)上，全面推開，以保證內(nèi)控體系建設(shè)工作的有序開展和穩(wěn)步推進。四、內(nèi)部控制體系建設(shè)的目標和任務(wù)內(nèi)控體系建設(shè)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，具有長期性、艱巨性的特點。合理確定工作的總體目標，明確各階段的

9、任務(wù)，有利于內(nèi)控體系建設(shè)工作的穩(wěn)妥開展。按照內(nèi)控體系建設(shè)的指導思想和原則，集團公司內(nèi)控建設(shè)的總體目標是：爭取通過兩年左右時間的努力，基本建立和諧的內(nèi)部環(huán)境、規(guī)范高效的業(yè)務(wù)流程、權(quán)責明晰的治理結(jié)構(gòu)、簡潔適用的風險管理措施，并以此為基礎(chǔ)，力爭在“十一五”末在集團公司范圍內(nèi)初步建立系統(tǒng)化和較為有效運行的內(nèi)部控制體系，為“十二五”的發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。這項工作的主要任務(wù)是以集團公司發(fā)展戰(zhàn)略和總體目標為出發(fā)點，研究確定覆蓋整個集團公司的內(nèi)控體系框架，分別按照內(nèi)部環(huán)境、目標制定、事件識別、風險評估、風險反應(yīng)、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督八個要素，以有效防范經(jīng)營風險為主要內(nèi)容，確定相應(yīng)的風險管理制度和風險控制措

10、施，并使之能夠有效運行。結(jié)合集團公司實際情況，按照確定的目標和任務(wù)，本著“積極穩(wěn)妥，有序推進”和“分層次、分階段”的原則推進內(nèi)控體系建設(shè)。一是到2006年底，打牢內(nèi)控建設(shè)工作的基礎(chǔ)。集團公司和所屬各單位明確組織領(lǐng)導機構(gòu)，認真抓好培訓，全面梳理現(xiàn)有管理制度，摸清管理現(xiàn)狀，確定內(nèi)控體系建設(shè)的基本框架。同時，集團公司明確試點單位，并指導試點單位內(nèi)控體系建設(shè)工作的開展。二是從2007年開始，利用兩年左右的時間，到2008年年底初步建立內(nèi)控體系。其中：2007年，集團公司總部著力研究建立內(nèi)部環(huán)境，對其各組成要素進行細致分析，完善管理制度，明確職責劃分，規(guī)范授權(quán)，編制完成集團公司內(nèi)部環(huán)境手冊；同時，從集團

11、公司的管理制度和總體管理目標出發(fā)，描述管理業(yè)務(wù)流程，分析面臨的主要風險。試點單位要按照“工作先行、成熟推開、逐步深入”的原則，在本單位機關(guān)各職能部門層面完成現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的描述、風險分析、關(guān)鍵控制點的落實等工作，完成風險管理和控制活動手冊的編制。其他單位按照試點單位的經(jīng)驗結(jié)合自身實際情況初步編制完成風險管理和控制活動手冊。 2008年，集團公司總部完成全部內(nèi)控手冊的編制。各單位機關(guān)層面開展信息管理與溝通，建立有效的監(jiān)督機制，完成信息與溝通、監(jiān)督手冊的編制，并以集團公司內(nèi)部環(huán)境手冊為指引，完成本單位內(nèi)部環(huán)境手冊的編制，頒布實施內(nèi)控手冊；同時，各單位要在所屬單位層次全面描述控制活動，編制完成控制活動

12、手冊，不再編制其他手冊。三是在2009年利用一年的時間開展測試工作，對已經(jīng)頒布實施的內(nèi)部控制手冊進行系統(tǒng)化，完善上下級之間、內(nèi)部業(yè)務(wù)職能部門之間、橫向同級單位之間的業(yè)務(wù)流程和管理接口，形成較為完善和運行有效的集團公司內(nèi)部控制體系。同時，試點單位將已經(jīng)形成的內(nèi)控流程、制度和措施固化到ERP平臺，并逐步將ERP技術(shù)推廣到其他企業(yè)，從2010年開始進入維護階段。五、內(nèi)部控制體系建設(shè)工作的進度安排為合理控制工作的進度，考慮可能出現(xiàn)的國家法律法規(guī)、市場競爭、國際化經(jīng)營環(huán)境、原料價格變動、會計政策變更，以及集團公司實施“十一五”規(guī)劃、企業(yè)產(chǎn)業(yè)定位、專業(yè)化持續(xù)重組、基地后勤服務(wù)改革試點等客觀因素的變化，對整

13、個工作的開展分四個階段進行總體安排：（一）準備階段（2006年年底前）1集團公司及所屬各單位建立內(nèi)控體系建設(shè)組織領(lǐng)導機構(gòu)和工作機構(gòu)；2按照本方案制定出臺集團公司內(nèi)控體系建設(shè)初步指引；3研究制定集團公司內(nèi)控體系建設(shè)總體框架；4開展內(nèi)控體系建設(shè)培訓；5全面梳理現(xiàn)有管理制度，摸清管理現(xiàn)狀；6確定試點單位，并在試點單位啟動內(nèi)控體系建設(shè)工作。（二）實施階段（2007年1月2008年12月）12007年1月12月集團公司總部：（1）分析內(nèi)部環(huán)境各要素；（2）明確職責劃分，規(guī)范授權(quán)管理；（3）完善管理制度，確立反舞弊機制；（4）編制完成內(nèi)部環(huán)境手冊；（5）描述業(yè)務(wù)流程，分析集團公司面臨的主要風險；（6）開展

14、信息與溝通工作，明確信息化建設(shè)的標準；（7）開展監(jiān)督工作；（8）對試點單位進行業(yè)務(wù)指導，總結(jié)推廣試點經(jīng)驗。試點單位：（1）在機關(guān)層面梳理業(yè)務(wù)流程；（2）摸清管理的現(xiàn)狀，找準目前管理中存在的缺陷和問題；（3）開展業(yè)務(wù)流程描述；（4）分析、描述和評估企業(yè)面臨的風險；（5）明確關(guān)鍵風險點和關(guān)鍵控制措施；（6）完成風險管理和控制活動手冊。非試點單位：按照試點單位的經(jīng)驗和集團公司要求基本編制完成風險管理和控制活動手冊。22008年1月12月集團公司總部：（1）全面開展業(yè)務(wù)流程描述；（2）評估業(yè)務(wù)風險；（3）明確關(guān)鍵風險點和關(guān)鍵控制措施；（4）完成風險管理和控制活動手冊；（5）完成信息與溝通手冊；（6）完

15、成監(jiān)督手冊；（7）初步建立內(nèi)控體系；（8）指導所屬單位開展內(nèi)控建設(shè)。試點單位：（1）按照集團公司內(nèi)部環(huán)境手冊的規(guī)定細化建立本單位的內(nèi)部環(huán)境手冊；（2）在機關(guān)層面開展信息溝通、監(jiān)督工作，并形成手冊；（3）在所屬單位全面開展業(yè)務(wù)流程描述，編制完成控制活動手冊，不再編制其他手冊；（4）在本單位范圍內(nèi)初步建立內(nèi)控體系；（5）試點單位利用ERP技術(shù)對建立的內(nèi)控流程、制度和措施進行固化。非試點單位：借鑒試點單位的經(jīng)驗，在本單位范圍內(nèi)基本建立內(nèi)控體系。（三）系統(tǒng)化測試和完善階段（2009年1月12月）1對初步建立的內(nèi)控體系進行整體測試；2按照測試結(jié)果完善內(nèi)控體系；3完善上下級之間、各業(yè)務(wù)職能部門之間、橫向同

16、級單位之間的業(yè)務(wù)流程接口；4優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和風險控制；5在集團公司范圍內(nèi)建立較為完善、適用和有效的內(nèi)部控制體系；6試點單位完成ERP對建立的內(nèi)控流程、制度和措施進行固化；7在非試點單位推廣實施ERP技術(shù)。（四)運行維護階段（2010年開始）結(jié)合集團公司信息化和ERP的實施，以及整體經(jīng)營環(huán)境的變化，適應(yīng)集團公司發(fā)展目標的需要，及時完善內(nèi)控體系，利用信息化的成果強化對風險的自動控制，減少人工控制，優(yōu)化自動控制和人工控制的相互制衡，確保內(nèi)控體系的可靠執(zhí)行和有效運作。六、內(nèi)部控制體系建設(shè)的工作要求（一）提高認識，明確責任。內(nèi)控體系建設(shè)是一項長期的、復(fù)雜的系統(tǒng)工程。各單位、各部門要高瞻遠矚，牢固樹立大局觀

17、和長遠觀，充分認識這項工作的長期性、復(fù)雜性、系統(tǒng)性和艱巨性，確保該項工作的有序、有效開展。各單位、各部門的主要負責人是內(nèi)控體系建設(shè)的第一責任人，要積極支持這項工作的開展，把握好正確的工作方向和輿論導向，有條不紊地把內(nèi)控體系建設(shè)工作逐步引向深入。（二）加強領(lǐng)導，建立機構(gòu)。為有力保障內(nèi)控體系建設(shè)工作的開展，成立由集團公司主要領(lǐng)導為主任，總部各部門主要負責人參加的內(nèi)控體系建設(shè)委員會，統(tǒng)籌安排和督導內(nèi)部控制體系建設(shè)工作，并設(shè)立委員會辦公室，抽調(diào)專職人員，集中專項開展此項工作，協(xié)調(diào)解決工作中的矛盾和問題。各單位也要由主要領(lǐng)導親自主持，成立相應(yīng)的組織領(lǐng)導機構(gòu)，抽調(diào)綜合素質(zhì)高、業(yè)務(wù)能力強和具有較強協(xié)調(diào)能力的

18、人員組成具體工作機構(gòu)，專職負責本單位內(nèi)控體系建設(shè)工作的開展。各單位應(yīng)將成立有關(guān)組織領(lǐng)導機構(gòu)和工作機構(gòu)的文件，連同工作機構(gòu)主要負責人名單、職務(wù)、聯(lián)系方式等上報集團公司內(nèi)控體系建設(shè)委員會備案。（三）確立試點，帶動全面。集團公司按照業(yè)務(wù)類型分別選定*公司等條件較為成熟的單位作為集團公司內(nèi)控體系建設(shè)的試點單位，同時鼓勵其他具備條件的單位先期開展內(nèi)控體系建設(shè)工作，待積累成功經(jīng)驗和教訓后全面推開。試點單位要積極按照集團公司的統(tǒng)一部署，注重取得實際成果和創(chuàng)造成功經(jīng)驗相結(jié)合，認真開展工作；非試點單位要積極創(chuàng)造條件，借鑒試點單位的經(jīng)驗，結(jié)合自身實際，在集團公司總體時間框架內(nèi)推動工作開展。（四）注重培訓，培養(yǎng)骨干。要采取多種方式積極做好內(nèi)控體系建設(shè)的培訓工作，加快