1豐田生產(chǎn)方式TPS

1、豐田的經(jīng)營與豐田式生產(chǎn)方式豐田的經(jīng)營與豐田式生產(chǎn)方式山田 基成2今天的課程內(nèi)容汽車產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀與豐田的經(jīng)營情況企業(yè)的競爭優(yōu)勢與豐田生產(chǎn)方式總結(jié)3u豐田汽車概要公司名公司名豐田自動車株式會社豐田自動車株式會社（Toyota Motor Corporation）創(chuàng)立創(chuàng)立1937年年 8月月28日日資本金資本金3,970億億5千萬千萬日元日元（2012年年3月末月末） ）員工人數(shù)員工人數(shù)69,148人人（關(guān)聯(lián)公司合計關(guān)聯(lián)公司合計 325,905人人）（）（2012年年3月末月末） ）汽車產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀與豐田的經(jīng)營4豐田的經(jīng)營概況（基于美國會計標準）2010年年3月月2011年年3月月2012年年3月月銷售

2、額銷售額189,509億日元億日元189,936億日元億日元185,836億日元億日元營業(yè)利潤營業(yè)利潤1,475億日元億日元4,682億日元億日元3,556億日元億日元當期純利當期純利2,094億日元億日元4,081億日元億日元2,835億日元億日元設(shè)備投資設(shè)備投資5,790億日元億日元6,423億日元億日元7,067億日元億日元研究開發(fā)研究開發(fā)7,253億日元億日元7,303億日元億日元7,798億日元億日元關(guān)聯(lián)子公司數(shù)關(guān)聯(lián)子公司數(shù)522個個511個個507個個權(quán)益計價法適權(quán)益計價法適用公司數(shù)用公司數(shù)56個個56個個57個個5汽車生產(chǎn)、銷售、出口數(shù)量（2011年）豐田豐田大發(fā)大發(fā)日野日野合計

3、合計全球生產(chǎn)全球生產(chǎn)6,9298021287,858國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)生產(chǎn)2,7606101143,483國外生產(chǎn)國外生產(chǎn)4,169192144,375全球銷售全球銷售7,0977301217,949國內(nèi)銷售國內(nèi)銷售1,201548341,784國外銷售國外銷售5,896182876,165出口出口1,56922741,664（單單位位：千臺：千臺）6汽車產(chǎn)業(yè)的全球化進程三大變化（）汽車市場的變化汽車市場的變化 汽車市場的中心，逐步從發(fā)達國家轉(zhuǎn)向發(fā)展中新興國家汽車市場的中心，逐步從發(fā)達國家轉(zhuǎn)向發(fā)展中新興國家（）本地化進程的深化本地化進程的深化 20世紀的全球化是汽車生產(chǎn)（組裝）工廠的輸出世紀的全球化

4、是汽車生產(chǎn)（組裝）工廠的輸出構(gòu)筑本地的生產(chǎn)操作體制為主體構(gòu)筑本地的生產(chǎn)操作體制為主體 21世紀的全球化，汽車的設(shè)計、開發(fā)體制的本地化是不可欠世紀的全球化，汽車的設(shè)計、開發(fā)體制的本地化是不可欠缺的缺的（）部件與產(chǎn)品物流的復(fù)雜化 日本大地震以及泰國洪水帶來的問題，使得素材、部件、成品在多國之間移動、運輸?shù)膹?fù)雜情況暴露出來。7全球及各地區(qū)汽車銷售數(shù)量與新興國家比例的變化全球及各地區(qū)汽車銷售數(shù)量與新興國家比例的變化8全球及各地區(qū)汽車銷售數(shù)量與新興國家比例的變化全球及各地區(qū)汽車銷售數(shù)量與新興國家比例的變化9與金融危機之前相比的決定性的差別 以雷曼兄弟倒閉引發(fā)的金融危機為契機，全球汽車市場的中心從歐美發(fā)達

5、國家向金磚國家為代表的新興國家市場急速轉(zhuǎn)移。汽車這種產(chǎn)品的價值體現(xiàn)在作為新興國家中層收入國民的交通工具上發(fā)達國家則加速向新能源汽車的轉(zhuǎn)移10BRICs金磚國家豐田與現(xiàn)代的比較國家國家豐田集豐田集團團現(xiàn)現(xiàn)代集代集團團巴西巴西99.299.2 192.1192.1俄俄羅羅斯斯13.313.3324.6324.6 印度印度136.1136.1373.7373.7中國中國816.1816.11172.31172.3金金磚磚四國四國1064.71064.72062.72062.7 2011年（單位：千臺）出所：FOURlN世界自動車調(diào)査月報No.318，2012年2月號11汽車以前的全球化開發(fā)、生產(chǎn)設(shè)計

6、模具制作量產(chǎn)量產(chǎn)準備準備生產(chǎn)開始生產(chǎn)開始設(shè)計模具制作生產(chǎn)生產(chǎn)開始開始設(shè)計模具制作北美部品當?shù)夭科繁泵廊毡酒渌麉^(qū)域量產(chǎn)量產(chǎn)準備準備量產(chǎn)準備生產(chǎn)生產(chǎn)開始開始12生生產(chǎn)產(chǎn)公司（工廠）公司（工廠）生生產(chǎn)產(chǎn)公司公司： ：51公司公司（ （26國國家家） ） 生生產(chǎn)產(chǎn) : 762萬臺萬臺生生產(chǎn)產(chǎn)臺數(shù)臺數(shù)南美亞洲、大洋洲非洲圖圖例例生生產(chǎn)產(chǎn)公司數(shù)公司數(shù) （萬臺）中東全球供全球供應(yīng)應(yīng)商數(shù)商數(shù)： ：約約2,000家家328日本140北美211337746歐州中國122 2 5現(xiàn)在的生產(chǎn)產(chǎn)狀況13銷銷售售： ：約約160個國家個國家銷銷售臺數(shù)售臺數(shù) 銷銷售售 : 753萬臺萬臺日本北美南美亞洲、大洋洲非洲歐洲中國

7、凡例凡例銷銷售代理店數(shù)售代理店數(shù) （萬臺）中東2011571288186532720 （含中國）豐田的全球化（銷售）14今天的課程內(nèi)容汽車產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀與豐田的經(jīng)營情況企業(yè)的競爭優(yōu)勢與豐田生產(chǎn)方式總結(jié)1515企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉 評價企業(yè)競爭優(yōu)勢的3個視點 是否向顧客提供獨有的經(jīng)濟價值 在這個價值中或者生產(chǎn)中所使用的資源、能力是否是稀少 在這個價值中或者生產(chǎn)中所使用的資源、能力是否是可效仿的？Ex.組織是最難模仿。 對于組織的競爭優(yōu)勢而言，就算存在，也是暫時性的競爭優(yōu)勢or 持續(xù)性的競爭優(yōu)勢的哪一個的問題。1616競爭優(yōu)勢（Competitive Advantage） 強大的程度GAP（Compet

8、itive Advantage Gap） 時間的長度CAP（Competitive Advantage Period）GAPCAP時間高度17豐田汽車競爭力的源泉 組織的金太郎糖化（標準化、統(tǒng)一化）徹底的人才培養(yǎng)以及基于豐田生產(chǎn)方式的改善活動 TPS是發(fā)現(xiàn)自己現(xiàn)場的問題以及自我解決問題的工具，豐田通過教育和培訓(xùn)，向員工以及供應(yīng)商灌輸TPS，并且非常徹底地執(zhí)行、實踐。這個程度比其他公司都更為徹底。 幾乎所有的大企業(yè)，回顧它的歷史，總有一個類似于大野耐一的人，考慮為企業(yè)建立一套活動機制，促進企業(yè)的成長，給企業(yè)帶來競爭的原動力。然而，這個活動得到公司高層支持，并且為了在這個人離開公司后，還能繼續(xù)讓活

9、動在公司里扎下根來，每個公司在意欲上以及組織的投入上都存在差異。18TOYOTA WAY 2001Challenge：為了實現(xiàn)夢想，樹立愿景，為了實現(xiàn)夢想，樹立愿景，帶帶著勇氣和著勇氣和創(chuàng)創(chuàng)造力造力進進行挑行挑戰(zhàn)戰(zhàn)Kaizen：不斷追求進化和革新，不斷投身于改善之中不斷追求進化和革新，不斷投身于改善之中Genchi Genbutsu：以現(xiàn)地現(xiàn)物看清本質(zhì)，以現(xiàn)地現(xiàn)物看清本質(zhì)，快速取得一致、決斷，全力快速取得一致、決斷，全力執(zhí)執(zhí)行行Respect：尊重他人，誠實努力做到相互理解尊重他人，誠實努力做到相互理解履行相互的履行相互的責責任任Teamwork：培養(yǎng)人才，集結(jié)個體的力量培養(yǎng)人才，集結(jié)個體的力

10、量19生產(chǎn)系統(tǒng)與制造演變的體系生産生産系統(tǒng)系統(tǒng)生産生産系統(tǒng)的演變系統(tǒng)的演變制造演變的體系制造演變的體系制造演變體系的演變制造演變體系的演變狹義的狹義的（豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式） ）廣義的廣義的（豐田生產(chǎn)體系豐田生產(chǎn)體系） ）20什么是 是以大野耐一為中心創(chuàng)造出的豐田的汽車制造體系 的目的通過限量生產(chǎn)的效率化、自動化（自働化）以及，來徹底排除浪費。所謂排除浪費，就是做真正的工作（也就是只做能創(chuàng)造附加價值的工作）真正創(chuàng)造價值的是工廠里的作業(yè)工人，不是坐在辦公室里的人。21大野先生在戰(zhàn)后的混亂局面中，探索如何與美國汽車廠商競爭。如何最大幅度提高生產(chǎn)力設(shè)備陳舊。沒錢發(fā)揮聰明才智。不得不消滅浪費不得不

11、用1臺設(shè)備制造多種零部件不得不用1條線生產(chǎn)多種車型各工序時間的縮短、混合生產(chǎn)22豐田生產(chǎn)方式的目的豐田生產(chǎn)方式的目的 限量生產(chǎn)限量生產(chǎn) 的效率化的效率化 自自 働働 化化 排除浪費排除浪費做真正的工作做真正的工作去除浪費，只做創(chuàng)造附加價值的工作去除浪費，只做創(chuàng)造附加價值的工作23怎么來思考“浪費”作業(yè)作業(yè)人員的動作浪費（動作的浪費）作業(yè)上不必要的動作沒有附加價值的作業(yè)在現(xiàn)在的作業(yè)條件下不產(chǎn)生附加價值，但是又不能不做的作業(yè)實質(zhì)性作業(yè)對產(chǎn)品帶來附加價值的作業(yè)何為浪費只提升成本的各種生產(chǎn)要素不提升附加價值的所有要素成本降低提高動作的附加價值比例將動作變?yōu)楣ぷ?4等待的浪費搬運的浪費加工本身的浪費動作

12、的浪費 浪費有各種各樣“過度制造的浪費”是最糟糕的不良、返工的浪費庫存的浪費增加成本豐田有七大浪費25豐田生產(chǎn)方式的構(gòu)造（現(xiàn)階段）限量生產(chǎn)限量生產(chǎn)（ （只生產(chǎn)能夠銷售出去的數(shù)量只生產(chǎn)能夠銷售出去的數(shù)量） ）少少 人人 化化自自 動動 化化流流 動動 化化同同 期期 化化 目視管理目視管理（ （安東等道具安東等道具） ）機械機械 生產(chǎn)線的停止生產(chǎn)線的停止（ （異常異常 不良發(fā)生時不良發(fā)生時） ） 看看 板板平平 準準 化化改改 善善 標準作業(yè)標準作業(yè)26生產(chǎn)的平準化（Leveling) 所謂生產(chǎn)的平準化就是不做集中化生產(chǎn)（停止集中化生產(chǎn)） 按照客戶的訂單順序生產(chǎn)。銷售多少制造多少例如像旋轉(zhuǎn)壽司店

13、和一般壽司店那樣。按照客戶的預(yù)定順序即時制造是最理想的 所謂平準化，就是使生產(chǎn)的種類和產(chǎn)量均等化。理由：這樣就不太容易讓其它的生產(chǎn)線配合本生產(chǎn) 線的流速來進行調(diào)整。容易維持本生產(chǎn)線的流速（節(jié)拍時間Takt Time）。27問題：如果在一周內(nèi)，生產(chǎn)A型車500臺，B型車300臺，C型車200臺，您做為工廠的廠長，您會怎么安排生產(chǎn)計劃？星期上午 生產(chǎn)80臺 下午 生產(chǎn)120臺一二三四五28少人化省人化 省人化就是節(jié)省人力 減少人數(shù) 少人化 對應(yīng)生產(chǎn)量的增減的彈性作業(yè)團隊前提是多能工化 如果有10個人，與其10個人完成12個人的工作，更重視如何讓8個人完成10個人的工作。 生產(chǎn)線一點不休息，就會產(chǎn)生

14、多余的浪費 1天8小時作業(yè)，停下30分鐘是正常的。 20分鐘以內(nèi)的多余就是一種浪費。29問題：在豐田，在10個人一定時間內(nèi)可以生產(chǎn)100輛車的工作車間，與10個人生產(chǎn)120輛車相比更重視的是8個人生產(chǎn)100輛車，這是為什么30（Just in Time） 在所需要的時間、按所需要的數(shù)量生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品。 時間正巧、不能太早也不能太晚不能太多也不能太少 要實現(xiàn)，流暢的生產(chǎn)流動是非常重要的。 為此，生產(chǎn)的平準化和同期化是必不可少的。31生產(chǎn)的同期化（Synchronizing) （是實現(xiàn)流暢的生產(chǎn)流動，盡可能使生產(chǎn)線不停滯的體系。） 實現(xiàn)生產(chǎn)同期化的體系看板與下游工程的交接（Pull Produc

15、tion System）周期時間（生產(chǎn)的同期化）工段時間的縮短（單一工段）多能工化（團隊成員之間互相幫助） 負責多個工作臺負責多個工程標準作業(yè) 以上4個只有配套執(zhí)行才能發(fā)揮效果 32看板（Kanban) 用于生產(chǎn)或搬運的指示信息半成品看板（信號工程內(nèi)看板）交接看板（工序間外購零部件看板） 看板與實物同時在一起的時候，不進行生產(chǎn)和搬運，當只有看板的時候，實施生產(chǎn)或搬運等。看板是用目視來管理的，同時也是改善的工具。2022/3/633看板一例外部購入部件納入看板的樣式條形碼條形碼條形碼送貨人型號背面型號放置工廠放置場所容量34看板的流動半成品看板的流動過程前一工序后一工序從生產(chǎn)環(huán)節(jié)交到下一環(huán)節(jié)時，

16、將半成品看板取下只生產(chǎn)半成品看板上所規(guī)定的產(chǎn)品數(shù)量將半成品看板掛在部件上，搬運至存放場所使用時，將取貨看板取下取貨看板的流動過程拿著取貨看板，去領(lǐng)取部件取下半成品看板，掛上取貨看板將取貨看板掛在部件上，運送至下一工序看板方式的示意圖35目視管理（Visualization) 安東不向后續(xù)工程輸送不良品可以隨時停下生產(chǎn)線 整理、整頓、清掃、清潔（加上素養(yǎng)就是）36利用安東來進行目視管理37自働化（JidokaAutomation) 積極的使生產(chǎn)線停下來的機制 “人字旁”的自働化不制造不良品、不向后續(xù)工程輸送不良品 賦予機器以智慧機械設(shè)備的改善“”的設(shè)置拉繩和安東 目視管理的實踐活動38標準作業(yè)（

17、Standardized Work) 節(jié)拍時間（Takt Time）1天的必要數(shù)量（生產(chǎn)量）1個月的必要數(shù)量有效工作日節(jié)拍時間（Takt Time）1天的有效工作時間（秒）平均1天的必要數(shù)量作業(yè)程序作業(yè)者進行作業(yè)的順序標準待機數(shù)量393. 總結(jié)u豐田的競爭力：豐田生產(chǎn)方式與人才培養(yǎng)應(yīng)有的姿態(tài)應(yīng)有的姿態(tài)標準標準現(xiàn)現(xiàn) 狀狀差距差距異常（問題）異常（問題）明確問題發(fā)生的要因，然后消滅要因，達到應(yīng)有的姿態(tài)，在豐田，這被稱為問題解決。TOYOTA WAYTOYOTA WAY的實踐的實踐新的應(yīng)有的姿態(tài)新的應(yīng)有的姿態(tài)新標準新標準差距差距修正標準自身，達到更高水準的應(yīng)有的姿態(tài)，這就是豐田的改善。TOYOTA WAYTOYOTA WAY的實踐的實踐40豐田的人才培養(yǎng)Q：以下狀態(tài)是否是“異常”（問題）？A）在某個1小時可以生產(chǎn)100個部件的工序，產(chǎn)生了30個不良品B）本來只有500萬日元的預(yù)算，卻購入了502萬元的設(shè)備C）有60名部下，其中15人缺勤41豐田的人才培養(yǎng)Q：以下狀態(tài)是“改善”嗎？次A）開展活動將不良品率從現(xiàn)在的10%降低到目標值的5%。B）通過重塑物流工序，將現(xiàn)在1個30日元購入的部件，降低到1個28