企業(yè)戰(zhàn)略管理復習資料

1、1、簡述戰(zhàn)略管理的特點答： 第一，戰(zhàn)略管理具有全局性。第二，戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員。第三，戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資 源的配置問題。第四，戰(zhàn)略管理從時間上來說具有長遠性。第五，戰(zhàn)略管理實質(zhì)上是使企業(yè)的資源和經(jīng)營活動與其 外部環(huán)境匹配協(xié)調(diào)，即尋求戰(zhàn)略匹配性。第六，戰(zhàn)略管理也是以企業(yè)的資源和能力為基礎(chǔ)，并對二者進行戰(zhàn)略延 伸，創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展的機會或更充分地利用機會。第七，戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素。2、簡述戰(zhàn)略的“5P”的含義。答： 戰(zhàn)略包括：計劃、計謀、模式、定位、觀念。第一，戰(zhàn)略是一種計劃，強調(diào)企業(yè)高層管理人員要有意識地進行 領(lǐng)導，凡事謀劃在先，行事在后。第二，戰(zhàn)略是一種計

2、謀，強調(diào)戰(zhàn)略是為威脅或擊敗競爭對手而采取的一種手段， 重在達成預期競爭目的。第三，戰(zhàn)略是一種模式，強調(diào)戰(zhàn)略重在采取行動，是一系行動的表現(xiàn)。戰(zhàn)略也可自發(fā)地產(chǎn) 生。第四，戰(zhàn)略是一種定位，強調(diào)企業(yè)應適應外部環(huán)境，創(chuàng)造條件以更好地進行經(jīng)營上的競爭或合作。第五，戰(zhàn)略 是一種觀念，強調(diào)戰(zhàn)略過程的思維觀念，要求企業(yè)成員共享企業(yè)的價值觀和企業(yè)文化，形成一致的行動。3、決定進入障礙大小的主要因素有哪些？答： （1）規(guī)模經(jīng)濟（ 2）產(chǎn)品差異優(yōu)勢（ 3）資金需求（ 4）轉(zhuǎn)換成本（ 5）銷售渠道（ 6）與規(guī)模經(jīng)濟無關(guān)的成本優(yōu) 勢4、分辨五種競爭力量并說明它們?nèi)绾螞Q定行業(yè)的潛在收益。答： 五種競爭力量：（ 1）潛在的行

3、業(yè)新進入者（ 2）替代品的威脅（ 3）購買商討價還價的能力（ 4）供應商討價還 價的能力（ 5）現(xiàn)有競爭者之間的競爭。這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，決定著行業(yè)的競爭激烈程度，從而決定著行業(yè)中獲得的最終潛力。在競 爭激烈的行業(yè)中，不會有一家企業(yè)能獲得驚人的收益；在競爭相對緩和的行業(yè)中，各企業(yè)普遍可以獲得較高的收 益。行業(yè)中競爭的不斷進行，會導致投資收益率下降，直至趨近于競爭的最低收益率。若投資收益率長期處于較低 水平，則投資者將會把資本投入其他行業(yè)，甚至還會引起現(xiàn)有企業(yè)停止經(jīng)營。在相反情況下，就會刺激資本流入和 現(xiàn)有競爭者增加投資。所以，行業(yè)競爭力量的綜合強度還決定資本向本行業(yè)的流入程度

4、。這一切最終將決定企業(yè)保 持高收益的能力。5、企業(yè)資源、企業(yè)能力、企業(yè)核心競爭力與企業(yè)競爭優(yōu)勢之間存在什么關(guān)系？答： 企業(yè)的競爭優(yōu)勢源于企業(yè)的核心競爭力，核心競爭力又源于企業(yè)能力，而企業(yè)能力源于企業(yè)資源。資源是企業(yè) 所控制或擁有的有效要素的總和，企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源，使價值不斷增加的技能，一般而言，資源本身不能 產(chǎn)生競爭能力和競爭優(yōu)勢，企業(yè)可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢是在企業(yè)長期運行過程中，由將具有戰(zhàn)略價值的資源和能力進 行獨特整合、升華而形成的核心競爭力所產(chǎn)生的，這樣一個整合過程正是企業(yè)素質(zhì)的提升過程，也是一個以資源為 基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析過程。6、企業(yè)資源與能力若成為獨特競爭能力需具備的特征是什么？答

5、：應具備以下四個特征： （ 1）有價值的資源或能力 （ 2）具有獨特性的資源或能力 （ 3）難于模仿的資源或能力 （4） 不可替代的資源或能力。綜上所述，只有符合有價值的，獨特的，難于模仿的和不可替代的四項標準的資源和能力 才能成為獨特的競爭能力。（即核心能力）7、為什么說企業(yè)使命決定了企業(yè)的戰(zhàn)略方向？答： 企業(yè)在制定戰(zhàn)略之前，必須先確定企業(yè)的使命。這是因為企業(yè)使命的確定過程，常常會從總體上引起企業(yè)方 向、發(fā)展道路的改變，使企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略性的變化。此外，確定企業(yè)使命也是制定企業(yè)戰(zhàn)略目標的前提，是戰(zhàn)略方案 制定和選擇的依據(jù)，是分配企業(yè)資源的基礎(chǔ)。8、企業(yè)使命與企業(yè)文化建設(shè)有什么樣的關(guān)系？答： 根據(jù)

6、企業(yè)使命包含的兩個方面，企業(yè)哲學和宗旨，結(jié)合企業(yè)文化來回答這一問題。如：企業(yè)哲學是指一個企業(yè)為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、態(tài)度、信念和行為準則，是企業(yè)在社會活動及 經(jīng)營過程中起何種作用或如何起這種作用的一個抽象反映。這種經(jīng)營哲學是企業(yè)文化的內(nèi)在表現(xiàn)，企業(yè)哲學和宗旨 與企業(yè)文化一旦形成，就會對企業(yè)活動發(fā)揮指導作用。這是一切經(jīng)營政策和行動的前提。一個組織或企業(yè)在自己的整個壽命期內(nèi)必須隨時準備改變自身，應付環(huán)境變化的挑戰(zhàn)，但它的信念卻不應當改 變。換言之，一個組織與其它組織相比較取得何等成就，主要取決于它的基本哲學、精神和內(nèi)在動力等形成的強有 力的企業(yè)文化。這些比技術(shù)水平、經(jīng)濟資源、組織結(jié)構(gòu)、選擇

7、時機等重要得多。企業(yè)宗旨是指企業(yè)現(xiàn)在和將來應從事什么樣的事業(yè)活動，以及應成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型。因此，企 業(yè)哲學是企業(yè)行為文化形成的指南，企業(yè)宗旨是關(guān)于企業(yè)存在的目的或?qū)ι鐣l(fā)展的某一方面應做出的貢獻，二者 的結(jié)合完整地構(gòu)成了企業(yè)文化發(fā)展形成運作的整個內(nèi)涵。因此，建設(shè)企業(yè)文化必定與企業(yè)使命有著密切的關(guān)系，要 以企業(yè)文化的建設(shè)作為企業(yè)構(gòu)建企業(yè)宗旨和企業(yè)哲學的行動內(nèi)容和構(gòu)建過程，方能獲得理想效果。9、戰(zhàn)略目標、短期戰(zhàn)術(shù)目標、日常目標、個人目標之間有什么樣的關(guān)系？答： 一般而言，凡是其成就和成果直接影響企業(yè)的生存和繁榮的方面，都需要制定長期戰(zhàn)略目標。 企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標的過程中，應遵循下列基本

8、原則：關(guān)鍵性原則?？尚行栽瓌t。定量化原則。一致性原則- 又稱平衡性原則。激勵性原則。穩(wěn)定性原則。在制定企業(yè)戰(zhàn)略目標、短期戰(zhàn)術(shù)目標、日常目標、個人目標時 , 這些目標之間的關(guān)系應該按照上面的”企業(yè)目 標制定過程” , 從上到下地認識這些關(guān)系。短期戰(zhàn)術(shù)目標應服從，并與企業(yè)總體目標保持一致，而經(jīng)營單位目標則 需要與企業(yè)目標保持一致，職能目標和個人目標都要與企業(yè)的長期和短期目標保持一致、利益相關(guān)，并且這些都要 與企業(yè)的戰(zhàn)略使命相符合。這些目標從上到下，從宏觀到微觀，從思想性、指導性計劃原則到具體任務和數(shù)量財務 等指標的建立，層層相關(guān)，相互一致，方向一致，使得企業(yè)全體員工能夠心想一致，勁使得一致，獲得一

9、加一大于 二的戰(zhàn)略結(jié)果。企業(yè)的戰(zhàn)略目標一經(jīng)制定和落實，就必須保持相對穩(wěn)定，不可朝令夕改而引起企業(yè)戰(zhàn)略的變更。當然，如果經(jīng) 營環(huán)境發(fā)生了變化，戰(zhàn)略目標調(diào)整后，所有的經(jīng)營單位及職能部門的短期戰(zhàn)術(shù)目標也要及時做出相應的調(diào)整。這些 也是企業(yè)各級員工需要認識到的問題。只有這樣，企業(yè)各級各層目標無論變化與否，都能夠充分理解，在戰(zhàn)略思想 和戰(zhàn)略行動上一致起來，使企業(yè)始終能夠獲得經(jīng)濟和社會效益兩方面的利益。10、企業(yè)在哪幾種情況下可以采取收獲戰(zhàn)略？ 答：在下列情況下，企業(yè)可以采取收獲戰(zhàn)略：（ 1）企業(yè)的某些領(lǐng)域正處于穩(wěn)定或日益衰退的市場中。（2）企業(yè)某領(lǐng)域的市場占有率小，且擴大市場占有率的費用又太高；或者市場

10、占有率雖然很高，但要維持市場占有率將花費愈 來愈多的費用。（ 3）企業(yè)的某一領(lǐng)域不能帶來滿意的利潤，甚至還帶來虧損。（4）即使減少投資，銷售額下降的幅度也不會太大。（ 5）企業(yè)若減少該領(lǐng)域的投資，則能更好地利用閑散資源。（6）企業(yè)的某領(lǐng)域不是企業(yè)經(jīng)營中的主要部分。11、試對縱向一體化戰(zhàn)略的利弊進行分析。 答：縱向一體化戰(zhàn)略的益處： （ 1）向后一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)對所用原材料的成本、可獲得性以及質(zhì)量等具有更大的 控制權(quán)（ 2）如果一個企業(yè)的原材料供應商能獲得較大利潤，那么采用向后一體化企業(yè)可將成本轉(zhuǎn)化為利潤（3）向前一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)控制銷售和分配渠道，有助于改善庫存積壓和生產(chǎn)下降的局面（4）當

11、企業(yè)產(chǎn)品或服務的經(jīng)銷商具有很大的毛利時，采用向前一體化戰(zhàn)略企業(yè)可增加自己的利潤（5）采用縱向一體化戰(zhàn)略，通過建立全國性的市場營銷組織機構(gòu)以及建造大型的生產(chǎn)廠而從規(guī)模經(jīng)濟中獲益?？v向一體化戰(zhàn)略的弊端： （ 1）由于縱向一體化使企業(yè)規(guī)模變大，因此要想脫離這些行業(yè)就非常困難（ 2）公司縱向 規(guī)模的發(fā)展，不僅需要較多的投資，而且要求公司掌握多方面的技術(shù)，從而造成管理上的復雜化（ 3）向前、向后產(chǎn) 品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)（4）有可能出現(xiàn)生產(chǎn)過程中各個階段的生產(chǎn)能力不平衡的問題。12、造成分散型產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟原因。 答：一般說來，造成一個產(chǎn)業(yè)分散的經(jīng)濟原因包括以下一些因素：（1）產(chǎn)

12、業(yè)進入條件較低或障礙不多，使許多小公司涌入該產(chǎn)業(yè)（ 2）多樣化的市場需求（ 3）當服務成為經(jīng)營關(guān)鍵時，小企業(yè)就會變得更有效（4）產(chǎn)業(yè)運行的就近監(jiān)督和控制是企業(yè)成功的基本條件，因此小企業(yè)具有很大的優(yōu)越性（5）高度的產(chǎn)品市場區(qū)分，特別是這種區(qū)分基于形象的基礎(chǔ)上。13、差異化戰(zhàn)略、低成本競爭戰(zhàn)略的制定方法及戰(zhàn)略利益和風險。答：（ 1）差異化戰(zhàn)略的制定方法： 1. 確定實際購買者，弄清企業(yè)價值鏈對買方價值鏈的影響 2. 確定買方的購買標準 3.評估企業(yè)價值鏈中現(xiàn)有的和潛在的獨特性來源 4. 制定差異化戰(zhàn)略方案1. 控制各種差異化驅(qū)動因素，從整個價值鏈出發(fā)提升整體獨特性。 2. 控制實施差異化的成本。

13、3. 改變規(guī)則以創(chuàng)造獨 特性。4. 重構(gòu)價值鏈。 5. 檢驗差異化戰(zhàn)略的持久性戰(zhàn)略利益：體現(xiàn)在以下幾個方面： 能建立起顧客對產(chǎn)品或服務的忠誠度顧客對商標的信賴和忠誠形成了強有力的行業(yè)進入障礙，增加了新加入者進入該行業(yè)的難度差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生的高邊際效益增強了企業(yè)對付供應商討價還 價的能力企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略使購買商缺乏可以與之進行比較的產(chǎn)品選擇，從而降低購買商對價格的敏感度企 業(yè)通過差異化戰(zhàn)略建立起顧客對其產(chǎn)品的信賴，使得替代品無法在性能上與之匹敵。戰(zhàn)略風險： 面臨實行低成本戰(zhàn)略的企業(yè)的威脅買方所需要的差異化程度下降帶來的威脅模仿者的威脅。（2）低成本競爭戰(zhàn)略的制定方法： 確定開展成本分析的價值鏈、

14、分攤成本和資產(chǎn)了解和分析競爭對手的價值鏈研究價值活動的成本形成機制控制價值活動的成本形成機制，建立成本優(yōu)勢；第一，控制成本形成機制，第 二，重構(gòu)價值鏈。戰(zhàn)略利益： 第一，企業(yè)處于低成本地位，可以抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗。第二，面對強有力的購買商要求降低產(chǎn) 品價格的壓力，處于低成本地位的企業(yè)在進行交易時握有更大的主動權(quán)，可以對抗購買商討價還價的能力. 第三，當強有力的供應商太抬高業(yè)所需資源的價格時，處于低成本地位的企業(yè)有更大的靈活性來擺脫困境。第四，企業(yè)已經(jīng)建立起的巨大的生產(chǎn)規(guī)模和成本優(yōu)勢，使欲加入該行業(yè)者望而卻步，即形成進入障礙。第五，在與代用品競爭 時，低成本的企業(yè)往往比本行業(yè)中的其他企業(yè)處

15、于更有利的地位。戰(zhàn)略風險： 第一，新加入者有可能后來居上。第二，技術(shù)進步降低企業(yè)資源的效用。第三，喪失對市場辯護的敏銳 洞察力。第四，受外部環(huán)境的影響大。14、簡述戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的基本關(guān)系及其具體表現(xiàn)？答： 組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略的改變會導致組織結(jié)構(gòu)的改變，最復雜的組織結(jié)構(gòu)是若干個基本戰(zhàn)略組合的產(chǎn)物。 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的主從關(guān)系： 第一，管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式。第二，只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能 成功地實現(xiàn)企業(yè)的目標。第三，組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略。第四，一個企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒有重大的改變，就很少能在 實質(zhì)上改變當前的戰(zhàn)略。 具體表現(xiàn)： 錢德勒發(fā)現(xiàn)美國工業(yè)企業(yè)在不同的歷史發(fā)展階段產(chǎn)生的戰(zhàn)略，都有伴隨戰(zhàn)略形成不 同的組織形式第一，數(shù)量擴大戰(zhàn)略階段，與此相適應的是比較簡單的組織結(jié)構(gòu)；第二，地區(qū)擴散戰(zhàn)略階段，與此相適應的是總部與部 門的組織結(jié)構(gòu)；第三，縱向一體化戰(zhàn)略階段，與此相適應的是中心辦公室機構(gòu)和多部門的組織結(jié)構(gòu);第