八點歸位破解高管效能管理難題

1、本土企業(yè)高管的尷尬可能許多本土企業(yè)家都面臨著這些尷尬的處境：身為企業(yè)掌門人，和你合作最緊密的高管團隊與你在企業(yè)經營認知、工作源動力上差異很大，你會感覺自己的高管團隊總是差點勁，自己的副總與其它企業(yè)的副總總是差一節(jié)；各副總各自為政，各自的衙門自成體系，生怕別人插足，組織體系難以統(tǒng)一，各級領導干部官僚氣息重；事必躬親，心力交瘁，工作與生活之間平衡越來越難，又要低頭拉車，又要抬頭看路，身心俱疲，卻不得不繼續(xù)前行但與此同時，你的副手卻也同時在抱怨老板的步伐太快、老板的要求太高；老板每天在找千里馬，但外來的“空降兵”又總是難以站穩(wěn)；上司對下屬不滿意，卻也找不到合適的人才；重要事項議而不決，決而不議現(xiàn)象時

2、有發(fā)生；休息時間被工作打亂，工作生活越來越難以平衡，身體狀況每況愈下，精神狀態(tài)也常常不好 為何要提高高管效能    以上種種局面可能有很多成因，國企成員會說是體制的原因，民企成員會說是機制的原因，管理學家會說是企業(yè)成長過程中的種種瓶頸導致云云。但是筆者經過多年的企業(yè)咨詢實踐認為，決定企業(yè)發(fā)展的，歸根結底仍然是人的原因，而企業(yè)高層管理人員尤為關鍵。    回望新中國成立以來中國經濟的歷程：在第一個三十年中，全國以計劃經濟為主體，國有企業(yè)的經營者稱為廠長，運營上統(tǒng)購統(tǒng)銷，廠長只用主人翁的文化來主導著工廠的生產，員工更多是發(fā)揮著螺

3、絲釘?shù)木?，組織內很難談得上“運營管理”。      第二個三十年，改革開放使一部分人先富了起來。國有企業(yè)開始企業(yè)化運營，民營經濟如雨后春筍般的發(fā)展起來。中國機會取代了中國政治，下海經商取代了出國留學，在大好的市場機會引導下，企業(yè)開始抓住歷史發(fā)展機遇期大上、快上。一批品牌企業(yè)迅速成長起來，而內部管理卻成了“一鍋粥”。    今年是新中國成立60年大慶，也是第三個三十年的開始。目前的中國市場已經從拼價格、拼產品性能轉到拼品牌美譽度、拼價值鏈的反應速度、拼內部管理成本與效率。而以上這些內容無一不是與管理息息相關?？梢灶A言，第三個

4、三十年的開篇時代，也是“管理決定未來”的開始時期，重管理的企業(yè)會脫穎而出，輕管理的企業(yè)必將走向消亡。處于重要變革時期的中國企業(yè)，憑借什么實現(xiàn)從“重經營”向“重管理”的轉變呢？毫無疑問，再好的理念方法，再宏偉的目標，再遠大的理想，也是要靠“人”去實現(xiàn)的，而這里的“人”也毫無疑問的仍然是指企業(yè)的高層管理人員，這一部分人員雖然只占了企業(yè)總人數(shù)的2%，但是卻掌握著企業(yè)98%的資源，行使著企業(yè)98%的權力，如果在這個重要的歷史時期他們不能夠和企業(yè)同呼吸共命運，不能夠完全擔負起自己的職責，那豈止是造成種種“尷尬”，更會對企業(yè)的發(fā)展造成不可估量的損失。而對高管效能的管理，正是針對企業(yè)高層管理團隊設計的，旨在

5、幫助高層管理人員完善自身能力，理順管理體系，更加符合崗位要求，能夠引領、幫助企業(yè)走出高成本低產出的管理困境，將企業(yè)打造成高效率，高績效的生命體！  八點歸位高管效能管理的靈魂    高管效能管理的核心思想，有別于當前方興未艾的領導力提升。原因在于領導力提升是個體的，而高管效能提升是組織的，它要求高管與崗位的高度匹配、與組織的高度一致；它也有別于高管組織建設，原因在于高管組織建設中的授權、職責、利益體系缺乏活力。高管效能管理的核心就是高管與組織的共生、共長。基于這一判斷，筆者提出“八點歸位”的高管效能管理思想。所謂八點歸位即為：職責歸位、權力歸位、行為歸位

6、、思想歸位、激勵歸位、工具歸位、素質歸位、能力歸位。    在長期的咨詢實踐過程中我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)高管發(fā)揮能量的大小，主要受到三方面因素的影響：個人、崗位與組織。所謂個人因素，主要是指高管個體能力、素質與工作中所采用的方式方法。一名高管人員個人能力越強，綜合素質越高，工作中所采用的方式方法越得當，他所產生的能量就越大，但是光有這些還是遠遠不夠的，如果崗位要素不能為個人要素提供充分的保障，那么他個人得分再高，也不能發(fā)揮作用。    崗位要素主要有：職責，權力與行為。這里的職責，主要就是崗位所賦予高管人員的工作內容與責任。工作內容與能力相吻

7、合，責任與工作內容相匹配，那么在履行職責時就能更加符合崗位的要求。而權力則為其職責發(fā)揮提供保障，試想在一個權力分配不合理的組織中，該有的權力崗位都沒有，那么這個崗位無論誰來做，都難以發(fā)揮應有的作用。行為則是指在此崗位上的人員（注意無論是誰）在履行職責行使權力時會遵循的一些約定俗成規(guī)則，這和企業(yè)的文化氛圍有很大的關系，比如在某些企業(yè)，明明就是甲職責范圍中的事情，權力也是賦予甲去履行這個職責的，但是在具體實施過程中，甲都會去征求一下“乙”的意見，這位“乙”可能是在企業(yè)里地位很特殊的人，沒有人告訴甲要這樣做，但是所有“甲”都是這樣做的，因此大家也就默認了，乃至于習慣了?！奥氊?、權力、行為”這三個和崗

8、位緊密相關的要素起到的是一種潤滑劑的功能，它們組合的越合理，越高效，崗位本身對于高管個人能力發(fā)揮的阻力就會越小，這樣高管的能量才能發(fā)揮的越大。    組織方面的相關要素則包含思想與激勵兩大方面。所謂思想，是指一名高管人員對于企業(yè)戰(zhàn)略、使命、核心價值觀的認同度。而激勵則是通常意義上的物質激勵與精神激勵的組合。思想的力量是無窮的，一個人如果思想不通，對組織缺乏認同，那么給他再高的薪水，再大的權限，也不能夠讓他發(fā)揮100%的力量去工作；反之，如果一個人對于組織的認同度非常高，即使現(xiàn)階段對于他個人的激勵由于種種原因無法到位，那么他也能為組織貢獻出很大的業(yè)績。當然，組織激勵

9、不到位，時間久了，認同度再高也是無法再調動人的積極性的，這些要素都是相互匹配、相互制約又相互影響的。    把以上這段文字歸納出一個公式，“能力+素質+工具”代表高管個人方面的要素，“職責+權力+行為”代表高管崗位方面的要素，“思想與激勵”代表組織要素。 八個關乎于高管效能的要素是不是得當，在企業(yè)中有很多共同的表現(xiàn)，若企業(yè)存在下面列舉的問題，那么證明該要素是“錯位的，不到位的”，接下來，就可以利用后續(xù)給出的相關“解決之道”給予改善，當然了，每個企業(yè)的具體情況也是千差萬別的，很多現(xiàn)象無法枚舉，列舉的都是具有普遍意義的現(xiàn)象與改進建議。職責歸位  &

10、#160; 職責歸位，指高管的日常工作要符合崗位所賦予的工作內容與責任。目前中國的企業(yè)，普遍都存在職責“錯位”的現(xiàn)場，具體表現(xiàn)有：    1.不知道自己的工作范圍到底有哪些，每天都忙亂無序，巡城滅火。    2.由于工作職責不清晰，只能“掃凈門前雪”。    3.工作方式方法雜亂，容易引起團隊成員的質疑。    4.感覺天天都很忙，但是忙來忙去，都在做別人的工作。解決之道：    1.明確“職責與使命”，與上下級共同研討崗位職責，讓彼此都能有明確

11、的界定。同時，用自己研討出的崗位職責與自己崗位在公司整體組織中的戰(zhàn)略定位相比較，找出差距，并設定崗位提升目標與計劃。    2.明確“工作流程”， 與上下級共同研討縱向崗位職責，以保證工作流程的順利開展，讓每個環(huán)節(jié)的工作都能夠更加順暢。    3.明確“目標計劃”，將工作職責轉化成工作任務和計劃，并運用科學的工作計劃制定和管理方法，保證重要工作落實到位。權力歸位    權力歸位，就是要讓高管擁有足夠的行使職責的力量。高管人員權力使用不當，輕則影響企業(yè)正常工作秩序，重則會變成導致企業(yè)人才流失，業(yè)績下滑的“病

12、灶”，權力沒有歸位的現(xiàn)實表現(xiàn)有： 1.老板成了把握公司各人員職業(yè)發(fā)展命運的關鍵要素。    2.企業(yè)的權力不再是根據(jù)崗位要求而分配。    3.公司出現(xiàn)上有政策下有對策的不良風氣。    4.以權謀私現(xiàn)象泛濫。解決之道：    1.合理授權，通過權力培訓，從理念和方法上統(tǒng)一大家的認識，讓大家了解科學合理的運用權力的正確方法與工具。    2.明確高管權責范圍，明確權力使用的原則、流程與方法，努力消除權力不明與權力交叉現(xiàn)象。 &

13、#160;  3.對每位高管人員管理系統(tǒng)下的各工作進行授權體系建設研討，形成授權手冊在公司整體發(fā)布。 行為歸位    每個企業(yè)都有其自身的特點與特有的文化，而每位深處其中的高管人員在履行職責、行使權力時，又都有很多約定俗成的工作習慣。這些習慣，有些屬于“優(yōu)良傳統(tǒng)”，能夠高效地達成組織目標；而有些的習慣，則會影響組織目標的達成。因此，修正高管在工作中的行為，讓其更加符合崗位的要求與組織的目標，就顯得尤為重要。解決之道：    1.定期行為盤點解決影響企業(yè)效率的行為。這些行為可能包括：會議不守時、審批文件拖沓、以忠誠度

14、評價干部、下屬沒有表達觀點的機會等。顯然，這些行為都會影響組織目標的實現(xiàn)，企業(yè)高管要定期組織“自身不當行為自省會”，找出自身不當行為，制定改善計劃，并組成監(jiān)督小組，大家共同努力進行行為修正。    2.改變“防范風險”的組織行為    運用權力、承擔責任、獲取利益時，人們想的更多的是：權力、責任、利益背后是否存在著風險，如果風險大于所能獲取的權、責、利，則不會運用它。但是任何組織行為都是有風險的，風險的防范，更多的應當在基于實現(xiàn)組織目標的前提下，利用科學合理的方式方法，合理的規(guī)避，而不應該一提到風險就敬而遠之，這種現(xiàn)象的背后實際上還是

15、映射出企業(yè)責任擔當體系存在的問題，因此，將組織行為從“規(guī)避風險”轉向“實現(xiàn)目標”的過程控制，也就顯得非常迫切和重要了。思想歸位    高管人員的思想認同度，對于企業(yè)績效的貢獻將是巨大的，但是并不是每位高管人員對企業(yè)的戰(zhàn)略、使命、核心價值觀都能有高度的認同，當一名高管思想認同度較低的時候，一般會表現(xiàn)出一下三種行為：    1.認為企業(yè)和自己就是“雇傭與被雇傭”關系。    2.老板讓干啥就干啥，不愿進行深入的溝通。    3.培養(yǎng)團隊的意愿薄弱，下級做不好時就親自上陣，而不是給

16、予下級指導與培訓。解決之道：    1.在企業(yè)和高管團隊之間打造三個共同體：即利益共同體，情感共同體，事業(yè)共同體。以此來增加高管團隊和企業(yè)之間的深層次維系。    2.加強個人職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓與輔導。    3.組織“經營理念與職業(yè)意識研討會”與“核心理念轉化策略研討會”，讓高管的所思所想，能夠與企業(yè)的愿景、使命、價值觀相匹配，并能夠滲透進日常工作計劃中，并能夠執(zhí)行完成。激勵歸位    良好的激勵體系，能夠級數(shù)倍的增強高管的崗位效能。反之，錯位的激勵反倒會對高管崗位的效能起

17、到巨大的阻礙作用：    1. 付給高管的工資很多，但激勵效果不明顯，拿的錢不少干的活不多 。    2. 提高工資水平對高管已經沒有激勵性，在收入達到一定水平后對即期工資水平的調整不敏感。    3. 高管人員同樣是打工心態(tài)，做一天和尚撞一天鐘，不能從公司角度思考發(fā)展問題 。    4. 高管單純追求物質利益的滿足，而忽視精神利益，難以滿足高管人員職業(yè)發(fā)展與自我實現(xiàn)的需要 。解決之道：    激勵歸位的核心觀點是：一手抓口袋，一手抓腦袋。所謂一

18、手抓口袋，就是采用“短期業(yè)績激勵，長期股權激勵，高管福利待遇，企業(yè)年金計劃”等物質激勵套餐。而一手抓腦袋，就是要創(chuàng)造環(huán)境和條件，讓高管實現(xiàn)個人價值與社會價值，并同時提升他們在企業(yè)中的榮譽感。能力歸位    高管能力不到位的通常表現(xiàn)有：    1.專業(yè)能力強，但計劃管理，自我管理能力弱，使能難以發(fā)揮作用。    2.忽視對外協(xié)調能力要求，不擅長向下及橫向溝通能力發(fā)展。    3.只想處關系，不想認真開展工作。 解決之道：    除了加強日常培訓外，還需加強高管的六項修煉內容的學習，這六項修煉為：國際化的視野，戰(zhàn)略化的高度，系統(tǒng)化的思考，全方位的整合，綜合性的策劃，動態(tài)性的執(zhí)行。素質歸位    “素質”是一個內涵很廣的詞，可以說，每個崗位人員能否勝任，“素質”都會起到決定性作用，“素質”與崗位要求不匹配的高管會有如下表現(xiàn)： 1.有功勞了，歸因于內；有過錯了，歸因于外。    2.遇到問題首先不是想