物資部績效考核管理辦法

1、物資部績效考核管理辦法以前在計劃經(jīng)濟時代， 采購曾是工廠管理的重要職能。 因為物資的普遍短缺， 采購供應(yīng)部門的工作不力， 工廠就可能沒米下鍋。 因而采購工作在工廠倍受重視， 負責采購的人員一般是企業(yè)中比較有能力、 有關(guān)系的一批人。 但盡管如此， 當時 的采購人員的工作并不好做。因為物資貧乏，有時哪怕是計劃分配下來的物資， 也要四處求爺爺告奶奶才能最后搞到手。 所以那時是采購人員滿天飛。 而手里有 “物”的人卻是一批“特權(quán)”人物， 批一張“條子”會換來大筆好處， 甚至糧店 里賣米、菜店里賣菜， 都成了人人羨慕的好工作。 如今的采購管理已完全不同于 計劃經(jīng)濟時期。 改革開放以來， 我國經(jīng)濟迅速發(fā)展

2、， 商品開始呈現(xiàn)極大豐富的局 面。目前我國從生產(chǎn)資料到消費資料，大多數(shù)商品已屬于供大于求的買方市場， 這使得銷售人員與采購人員的地位完全倒了過來， 銷售成了最辛苦的工作， 采購 人員則由“孫子”變成了“爺爺”， 他們幾乎用不著去四處奔波， 就有人送貨上 門甚至送禮到家， 他們手里的“錢”使他們成了新的“特權(quán)”人物。 因此也出現(xiàn) 了吃回扣，拿好處，損公肥私等現(xiàn)象。要干好采購工作，如果說過去應(yīng)該是最有“能”的一批人的話，現(xiàn)在的采購 人員卻必須是最有“德”的一批人了。 我們應(yīng)該注意到， 賣方市場時掌握賣權(quán)的 人容易走歪路，買方市場時掌握買權(quán)的人容易出問題。 但是，很長一個時期以來， 采購管理并沒有得

3、到足夠的重視。 在企業(yè)界和管理學界， 人們談?wù)撟疃嗟氖鞘袌?營銷管理，而不是采購管理。 在已往的管理學文獻中， 涉及采購管理的內(nèi)容很少， 不外乎庫存管理、 ABC 管理法、物流管理等幾項內(nèi)容，只是在最近，才開始增加了包括在MRP、MRP U或ERP中的供應(yīng)鏈管理等內(nèi)容。采購管理是傳統(tǒng)管理學長期以來所忽視的一項重要職能。別看企業(yè)中銷售部 門熱熱鬧鬧， 采購部門悄無聲息， 但企業(yè)內(nèi)的肥水和漏洞大部分集中在這里， 企 業(yè)巨大的潛力也集中在這里， 正所謂“此處無聲勝有聲”。 企業(yè)內(nèi)部的采購人員 支配著占總成本 60%-80% 的采購費用（對于制造類企業(yè)來說） ，他們的績效提 高 10% （成本降低 1

4、0% ），往往意味著企業(yè)的績效提高 6%-8% ，利潤增加這樣 多，通過管理壓縮的空間是很大的對比一下，生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)改善管理增加 1%的利潤就不錯了，我們就知道忽視采購績效管理是多么大的錯誤。 我們認為， 強化企業(yè)的采購管理在市場經(jīng)濟的新形勢下，有其特別重要的意義。而強化采購管理的第一步，就是制定好采購部門以及人員的考核標準。 我們在對一個企業(yè)進行管理咨詢診斷的時候，需要考察一下采購環(huán)節(jié)：是否 存在不按照采購計劃規(guī)定的數(shù)量采購、 盲目大批量購進、 造成資金積壓、 增加儲 存費用？采購人員是否對市場價格未作調(diào)查、 不了解市場價格而使進價增加？不 少公司對于采購訂單無法進行控制， 當財務(wù)能夠?qū)齑?/p>

5、的數(shù)量、 單價及金額進行 統(tǒng)計時，采購業(yè)務(wù)已完成， 變成了事后統(tǒng)計與監(jiān)督， 對于企業(yè)采購計劃的控制較 薄弱?；蛘咭驗闆]有使用 ERP 系統(tǒng)管理，當生產(chǎn)的產(chǎn)品種類較多、并缺乏歷史 采購數(shù)據(jù)與橫向市場數(shù)據(jù)比較的時候，對采購價格監(jiān)控力度更弱。采購的考核指標采購人員在其工作職責上，應(yīng)該達到“適時、適量、適質(zhì)、適價及適地”等 目標，因此，其績效評估應(yīng)以“5 適”為中心，并以數(shù)量化的指標作為衡量績效 的尺度。根據(jù)臺灣采購專家的經(jīng)驗， 具體可以把采購部門及人員的考核指標劃分 為以下 5 大類 一、質(zhì)量績效采購的質(zhì)量績效可由驗收記錄及生產(chǎn)記錄來判斷。 驗收記錄指供應(yīng)商交貨時， 為公司所接受（或拒收）的采購項目

6、數(shù)量或百分比；生產(chǎn)記錄是指交貨后，在生 產(chǎn)過程發(fā)現(xiàn)質(zhì)量不合的項目數(shù)量或百分比。進料驗收指標 =合格（或拒收）數(shù)量 / 檢驗數(shù)量在制品驗收指標 =可用（或拒收）數(shù)量 / 使用數(shù)量 若以進料質(zhì)量控制抽樣檢驗的方式， 則在制質(zhì)量量控制發(fā)現(xiàn)質(zhì)量不良的比率， 將比進料質(zhì)量控制采用全數(shù)檢驗的方式為高。 拒收或拒用比率愈高， 顯示采購人 員的質(zhì)量績效愈差，因為未能找到理想的供應(yīng)商。二、數(shù)量績效當采購人員為爭取數(shù)量折扣，以達到降低價格的目的時，卻可能導致存貨過 多，甚至發(fā)生呆料、廢料的情況。1儲存費用指標現(xiàn)有存貨利息及保管費用與正常存貨水準利息及保管費用之差額。2呆料、廢料處理損失指標處理呆料、廢料的收入與其

7、取得成本的差額。存貨積壓的利息及保管的費用愈大，呆料、廢料處理的損失愈高，顯示采購 人員的數(shù)量績效愈差。 不過此項數(shù)量績效， 有時受到公司營業(yè)狀況、 物料管理績 效、生產(chǎn)技術(shù)變更或投機采購的影響，并不一定完全歸咎于采購人員。三、時間績效這項指標是用以衡量采購人員處理定單的效率，及對于供應(yīng)商交貨時間的控 制。延遲交貨，固然可能形成缺貨現(xiàn)象，但是提早交貨，也可能導致買方不必要的存貨成本或提前付款的利息費用。1緊急采購費用指標。緊急運輸方式（如空運）的費用與正常運輸方式的差額。2停工斷料損失指標。停工其間作業(yè)人員薪資損失。除了前述指標所顯示的直接費用或損失外，還有許多間接損失。例如經(jīng)常停 工斷料，造

8、成顧客定單流失， 員工離職， 以及恢復正常作業(yè)的機器必須做的各項 調(diào)整（包括溫度、壓力等） ；緊急采購會使購入的價格偏高，質(zhì)量欠佳，連帶也 會產(chǎn)生趕工時間必須支付額外的加班費用。 這些費用與損失， 通常都沒有加以估 算在此項標內(nèi)。一汽大眾采用 SAP 公司的 ERP 系統(tǒng)后，在采購上根據(jù)主計劃和物料清單對 庫存量進行查對， 由計算機快速計算出所缺物料的品種、 數(shù)量和進貨時間， 將采 購進貨下達到各個廠。 然后由采購人員從系統(tǒng)中查看各供應(yīng)商的歷史信息， 根據(jù) 其價格、供貨質(zhì)量、服務(wù)等指標來選擇供應(yīng)商。這即能準確、高質(zhì)量地實現(xiàn)物料 采購，又大大縮短了采購周期。由于采購的準確和及時，使庫存量大大降低

9、。以前，庫存資金占用嚴重，僅 國產(chǎn)化件資金占用量就高達 1.2 億。公司在使用 ERP 系統(tǒng)之后，庫存資金降低 到 4 千萬左右。同時，系統(tǒng)對庫存量的上限和下限有嚴格的控制，只要庫存量 達到了上限，系統(tǒng)就會給出報警信號，則物料無法再進入倉庫；而達到下限時， 系統(tǒng)也會提醒采購人員立即補充庫存，起到了自動提示和監(jiān)督的作用。四、價格績效價格績效是企業(yè)最重視及最常見的衡量標準。透過價格指標，可以衡量采購人員議價能力以及供需雙方勢力的消長情形。 采購價差的指標，通常有下列數(shù)種：1 實際價格與標準成本的差額2 實際價格與過去移動平均價格的差額3 比較使用時的價格與采購時的價格之間的差額4 將當期采購價格與

10、基期采購價格之比率與當期物價指數(shù)與基期物價指數(shù)之 比率相互比較俗話說：“買的不如賣的精”。不過只要實行物資采購比價管理，就可以取 得明顯的經(jīng)濟效益。江蘇鎮(zhèn)紡集團有限責任公司是一家擁有 2 億元資產(chǎn)的國有 棉紡企業(yè)，每年要花 1 億 3 千多萬元采購品種原團料， 1998 年虧損 298.68 萬 元，是江蘇省的脫困重點戶， 為加快脫困進程， 他們首先從采購環(huán)節(jié)入手， 年初， 他們僅花 2000 元在當?shù)貓蠹?京江晚報 上發(fā)布的招標采購估息， 一下子引來 了 80 多個供貨廠商，經(jīng)過競價， 這個企業(yè)今年的原材料質(zhì)量普遍提高了，而 價格卻下降了 5-15% ，基中編織袋價格更是下降了 26% 。

11、江蘇鎮(zhèn)紡織集團董 事長說：“一年下來，我們的原材料成本由原來的占總成本的70% 下降 60% ，一年降下成本 600 萬元。”到目前為止，鎮(zhèn)紡集團已盈利 300 萬元，企業(yè)管理 也步上了良性循環(huán)的發(fā)展軌道。 在江蘇省， 像鎮(zhèn)紡集團這樣嚴格執(zhí)行比價采購管 理的企業(yè)已達到國有工業(yè)企業(yè)的 91.9% 以上，其中大型國有企業(yè)占 95.8% 。五、采購效率(活動)指標 以上質(zhì)量、數(shù)量、時間及價格績效是就采購人員的工作效果 (Effectiveness ) 來衡量，另可就采購效率來衡量。1 采購金額2 采購金額占銷售收入的百分比3 訂購單的件數(shù)4 采購人員的人數(shù)5 采購部門的費用6 新供應(yīng)商開發(fā)個數(shù)7 采

12、購完成率8 錯誤采購次數(shù)9 定單處理的時間由采購活動水準上升或下降，我們不難了解采購人員工作的壓力和能力；這 對于改善或調(diào)整采購部門之組織和人員，將有很大的參考價值。GE公司的出色表現(xiàn)，關(guān)鍵是得益于GE公司典型的啞鈴型經(jīng)營策略，即兩 頭的研究開發(fā)能力和采購銷售網(wǎng)絡(luò)非常強大， 而中間的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的規(guī)模相對 小一些。以GE醫(yī)療系統(tǒng)某種型號的X光機產(chǎn)品為例， GE醫(yī)療系統(tǒng)的這種X光 機的整機系統(tǒng)集成是在北京做的。目前，這種產(chǎn)品需要從中國內(nèi)地采購117個 配件，從韓國和中國的臺灣采購4個，從歐洲國家采購4個，北美是18個；在 印度GE的工廠中采購1個配件，為了做這個配件，GE印度的這家工廠又需要 在

13、當?shù)氐钠髽I(yè)采購112個零件， 并且要從東歐、北非、中國采購“第二級”配 件。為了生產(chǎn)這種X光機，GE在墨西哥又有另外一個工廠專門生產(chǎn)適合X光機 的懸掛系統(tǒng)，這家當?shù)仄髽I(yè)又需在墨西哥本地采購3 0 0多個配件， 從美國和加 拿大還要采購4 8個配件。為了集成一臺X光機整機，所需的7 19個配件要從 全球7 6個公司采購，這就是一個全球鏈。GE各個不同事業(yè)集團的所有具體大 類、型號產(chǎn)品都擁有這樣一個個完整的供應(yīng)鏈。GE各產(chǎn)品的零部件都不是整機 廠直接生產(chǎn)的，全部通過外包，而且都是外包到全世界的°GE認為，全球化的 含義是利潤空間的全球化， 哪兒的產(chǎn)品或配件最便宜、 哪兒的服務(wù)最好， 就要

14、到 那里采購一一對比一下我們的企業(yè)坐等供應(yīng)商上門，難怪企業(yè)要虧損。GE沒有 國家界線、民族差別，以GE照明集團的采購為例，有時甚至會排除掉GE照明 系統(tǒng)自己工廠生產(chǎn)的某種產(chǎn)品。 任何一家公司的采購都是通過供應(yīng)商盡量提高產(chǎn) 品的附加值， 它包括建立一個能以最低成本生產(chǎn)主要材料或服務(wù)的供應(yīng)商群， 某 種程度上是把供應(yīng)商作為一個延伸公司供應(yīng)鏈不可或缺的一部分。 “在全球采購 鏈條上，只有一個規(guī)則成本最低，利潤最大?！?采購績效評估的標準有了績效評估的指標之后，必須考慮依據(jù)何種標準作為與目前實際績效比較 的基礎(chǔ)。一般常見的標準如下：以往績效：選擇公司以往的績效，作為評估目前績效的基礎(chǔ)，是相當有效的 做

15、法。但公司采購部門，無論組織、職責或人員等，均應(yīng)在沒有重大變動的情況 下，才適合使用此項標準預算或標準績效：若過去的績效難以取得或采購業(yè)務(wù)變化很大，則可以預算 或以標準績效作為衡量基礎(chǔ)。標準績效的設(shè)定，有以下三種原則：1 固定的標準。標準一旦建立，則不再更動。2 理想的標準。指在完美的工作條件下，應(yīng)有的績效。3 可達成的標準。在現(xiàn)狀下，應(yīng)該可以做到的水平，通常依據(jù)當前的績效加 以考量設(shè)定。同行業(yè)平均績效： 若其他同行業(yè)公司在采購組織、 職責和人員等方面， 均與 公司相似， 則可以與其績效進行比較， 以辨別彼此在采購工作成效上的優(yōu)劣。 若 個別公司之績效資料不可得，則可以整個同業(yè)績效的平均水準來

16、比較。目標績效：預算或標準績效是代表在現(xiàn)狀下，應(yīng)該可以達成的工作；而目標 則是在現(xiàn)狀下， 非經(jīng)過一番特別努力， 否則無法完成的較高境界。 目標績效代表 公司管理當局， 對工作人員追求最佳績效的期望值。 這一目標績效， 常以同業(yè)最 佳績效水準為標竿。績效評估的人員和方式評估人員1 采購部門主管。由采購主管負責評估，注意采購人員的個別表現(xiàn)，并兼收 監(jiān)督與訓練的效果。2 會計部門和財務(wù)部門。采購金額占公司總支出的比例甚高，采購成本對公 司的利潤影響很大， 會計和財務(wù)部門不但掌握公司產(chǎn)銷成本數(shù)據(jù)， 對資金的取得 與付出亦做全盤控制，故對采購部門的工作績效，可以參與評估。3 工程部門或生產(chǎn)控制部門。若采

17、購項目的質(zhì)量與數(shù)量，對企業(yè)的最終產(chǎn)出 影響很大時，有時可以有工程或生產(chǎn)控制人員評估采購部門的績效。4 供應(yīng)商。公司通過正式或非正式渠道，想供應(yīng)商探詢其對于采購部門或人 員的意見，以間接了解采購作業(yè)的績效和采購人員的素質(zhì)。5 外界的專家或管理顧問。為避免公司各部門之間的本位主義或門戶之見， 可以特別聘請外界的采購專家或管理顧問， 針對全盤的采購制度、 組織、人員及 工作績效，作客觀的分析與建議。GE公司早在1999年就開始以電子商務(wù)方式進行全球采購， 整個運行的過程 全是透明的， 任何公司的價格都在網(wǎng)上， 全部公開透明競價。 原有的供應(yīng)商一時 不能適應(yīng)，一度對電子商務(wù)恨之入骨。盡管GE采購非常強

18、勢，但整個供應(yīng)鏈系 統(tǒng)的“鏈主”還是最基本的市場規(guī)律： 供需關(guān)系決定著殺價的主動方。 在全球采 購中，當供大于求，求者為主；當供不應(yīng)求，供者為主。 GE 逐漸摒棄傳統(tǒng)的拼命壓價采購方式， 不再千方百計逼迫供應(yīng)商讓步， 或?qū)ふ叶鄠€供應(yīng)商并采取分而 治之的方式。現(xiàn)在， GE 采用一種新的方式，常常自問“我如何利用供應(yīng)商的綜 合實力來增強自己在最終市場的競爭力？ ”不存在只有GE殺價的情形：在全球的供應(yīng)鏈條上，GE大多時候只是其中一個環(huán)節(jié)，當GE塑料集團成為聯(lián)想電腦、 蘋果電腦、 摩托羅拉手機、 佳能打印機等廠商的供應(yīng)商時， 一樣要面對他們的殺 價；而最終消費者是一定要“殺”整機廠的價格。 整個殺價的鏈條是完整的， 所 有環(huán)節(jié)降低成本的同時也是相互讓利的過程。 自從GE在中國的采購部門開始讓 它的供貨商采取網(wǎng)上拍賣的方