寶潔渠道結構分析-重點

1、寶潔渠道結構分析寶潔（P&G）公司。寶潔公司始創(chuàng)于1837年,是世界上最大的日用消費品公司之一。自1988年寶潔公司登陸中國以來，一直是中國日化市場的龍頭老大寶潔一直是行業(yè)內(nèi)行銷模式的不斷開創(chuàng)者.（寶潔渠道結構圖）關于寶潔的渠道結構圖，主要從渠道的長度，寬度和多渠道系統(tǒng)三個方面進行解釋：1、寶潔渠道結構的長度：從圖可看出，寶潔的渠道結構包括兩種長度：一級渠道和三級渠道。一級渠道中，寶潔公司直接供貨給主要零售商和大型連鎖商等，包括好又多、北京華聯(lián)、樂購、屈臣氏、家樂福、大潤發(fā)、華潤萬家等，而沃爾瑪與寶潔有“協(xié)同商務模式”，享受著和寶潔公司合作的獨特待遇。一級渠道主要的目標是實現(xiàn)一，二線城

2、市的鋪貨。在三級渠道中，主要的路線是：寶潔的分銷商，批發(fā)商，二級經(jīng)銷商，三級經(jīng)銷商。在這傳統(tǒng)的分銷渠道中，寶潔是采取通過向一些地方的分銷商再轉二批、三批的方式，把產(chǎn)品深入到三四線城鄉(xiāng)市場和郊縣市場中，覆蓋此類市場。2、寶潔渠道的寬度：在一級渠道中，寶潔的產(chǎn)品基本覆蓋所有主要的零售商和大型連鎖商（包括沃爾瑪），在一二線城市成功鋪貨，市場的覆蓋率超過50%o在分銷商方面，寶潔在十幾年間進行了很多次的改革。從1993年至1998年，寶潔實施“人海戰(zhàn)術”，使用了大量的分銷商，產(chǎn)品的分銷率得到了極大的提高。1999年，基于過多分銷商出現(xiàn)效率低下，用貨等問題，寶潔開始大量縮減分銷商，從300多家縮減到10

3、0多家。在2007年，寶潔又大力整改分銷商，有些變成了是一省一個一級分銷商，或者兩個省一個一級分銷商?？梢姡诜咒N商方面，雖然寶潔是日化巨頭，但是它并不是盲目地發(fā)展越多越好的分銷商，而是擇其精華，去其糟粕，留住能力強且忠心耿耿的分銷商，給它們可觀的市場，進而能進行更加深度地分銷，達到更高層次的產(chǎn)品覆蓋。3、多渠道系統(tǒng)：在寶潔的渠道結構圖中，寶潔通過“分銷商”、“批發(fā)商”、“主要零售商和大型連鎖商”、“沃爾瑪”等四個渠道進行產(chǎn)品的銷售。寶潔建立直接面對零售商和大型連鎖商及沃爾瑪?shù)那?，滿足了部分國際連鎖超市大量進軍中國所需要的運作要求，越過了分銷商和制造商，進行產(chǎn)品的直供。近年來，寶潔對主要零售

4、商和大型供貨商越來越倚重，直供的力度不斷增強，一方面是由于分銷商的不合理性導致寶潔策略的調(diào)整，另一方面是這些大型連鎖和零售商給寶潔帶來強大的效益。沃爾瑪是寶潔多渠道模式中一幅獨特的風景。它們的“協(xié)同商務模式”是一種渠道的創(chuàng)新。寶潔在與沃爾瑪?shù)暮献髦?，為其安裝了一套“持續(xù)補貨系統(tǒng)”，成功的嘗試之后，兩者又在“信息管理系統(tǒng)”、“物流倉儲體系”、“客戶關系管理”、“供應鏈預測與合作體系”、“零售商聯(lián)系平臺”及人員培訓等方面進行了合作。寶潔甚至設置了專門的客戶業(yè)務發(fā)展部，以項目管理的方式密切與沃爾瑪?shù)群献骰锇榈年P系，最大限度地減低了成本，提高了效率，成效頗豐。而分銷商和批發(fā)商是寶潔傳統(tǒng)的營銷渠道，由于

5、寶潔公司利用網(wǎng)絡技術建立了分銷商管理系統(tǒng)（DMS）,從而通過網(wǎng)絡有效地控制了渠道中定價、促銷及終端服務等環(huán)節(jié)。分銷商和批發(fā)商主要開拓三四線城鄉(xiāng)市場和郊縣市場，但是由于傳統(tǒng)渠道的分銷存在著比較多的問題，近年來寶潔對分銷商進行了較大的整改，在整個中國掀起一陣改革的風潮。通過上面的分析，對寶潔的渠道結構圖有了一個大致的了解。下面我們分別從制造商、中間商和消費者三個角度討論寶潔營銷渠道的合理性。1、從制造商的角度：A、從長度入手：從上面可知，從渠道長度上，寶潔渠道結構包含了兩種，一是一級渠道，另外一種是三級渠道。1）一級渠道指寶潔直接供貨，主要零售商、大型連鎖商和沃爾瑪，針對這一部分的大客戶，寶潔直接

6、對其進行管理，縮短銷售渠道，加強了與終端銷售商的聯(lián)系，能更快地了解消費者需求的變化、競爭對手的戰(zhàn)略戰(zhàn)術變革，并迅速做出反應。另寶潔與沃爾瑪?shù)摹皡f(xié)同商務模式”，滿足了其大量進軍中國的要求，為其戰(zhàn)略伙伴鋪設了高效的渠道。2）對于三級渠道，寶潔并不直接管理，而是透過分銷商和批發(fā)商共同進行對其下游渠道的控制與管理，大大地降低了成本。B、在渠道寬度上，寶潔使用了選擇性分銷。對于渠道的建構，寶潔實施了幾項重要的舉措：1）減少分銷商：（1.降低陳本，2.改善分銷商過多導致覆蓋區(qū)域重疊，用貨等3.提升分銷商利潤4.專業(yè)團隊重點扶持余下分銷商）1999年，寶潔從現(xiàn)有的300多家分銷商中尋找出100多家意愿強并有

7、實力和寶潔公司發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關系的多家分銷商，進行重點扶持，而與余下的分銷商中止了合作關系。減少分銷商，一方面減少了成本的支出，有利于改善分銷商眾多，覆蓋區(qū)域狹小且重疊，易發(fā)生用貨現(xiàn)象，分銷商利潤減少等現(xiàn)象。另一方面留下精英團隊，并通過對分銷商再培訓、建立分銷商基金、為分銷商配車等多種途徑增強了分銷商隊伍的競爭實力和整體業(yè)績。我們可以看到，在寶潔各種相關的激勵和保護措施下，留下來的寶潔分銷商的銷售規(guī)模和利潤都在逐年增長。2）助銷模式：為了達到市場覆蓋率，寶潔于2000年說服分銷商去異地開辦分公司，并把自己的辦事處建立在經(jīng)銷商的內(nèi)部，并提供了系列的銷售輔助。寶潔公司給予了分銷商再培訓；建立分銷商基

8、金等資金支持，包括延長還款期限、增加分銷商的信用額度；投資兩億幫助分銷商購買車輛用于覆蓋中小型零售店，并配備進行銷售拜訪等.通過“助銷模式”，一方面為經(jīng)銷商提供增值服務，直接創(chuàng)造效益，增進了客情，廠家和經(jīng)銷商的利益互依互存，實習共贏，同時得到無形且有效的控制；另一方面，經(jīng)過這種模式，久而久之，經(jīng)銷商的思路和行為就會逐漸地與寶潔的理念趨于一致，有利于寶潔形象的傳播和對分銷商的控制3）建立管理信息系統(tǒng)：寶潔于2001年外包了富基公司負責信息系統(tǒng)支持、培訓和升級工作。通過建立完善的寶潔和分銷商之間的供銷系統(tǒng)，形成供應鏈條形成良性循環(huán)。富基為寶潔提供了DMS分銷解決方案。該方案是一個完整的供應鏈協(xié)作與

9、控制系統(tǒng)，主要包括：規(guī)范分銷商行為的覆蓋流程、高效分銷商補貨系統(tǒng)、考慮周全的訂貨管理、科學有效的信用控制，以及面向分銷商提供寶潔系統(tǒng)專業(yè)化所需的接口編碼和數(shù)據(jù)轉移程序的文件和工具。DMS幫助寶潔中國公司實現(xiàn)了生意戰(zhàn)略的轉變和持續(xù)增長。C、在渠道廣度上，寶潔多渠道戰(zhàn)略，主次分明、優(yōu)勢互補是寶潔應對零售業(yè)態(tài)的格局轉換所做出的戰(zhàn)略改革。直接供貨給主要零售商和大型連鎖商，對掌控二三級的分銷網(wǎng)絡進行有效管理，并在分銷網(wǎng)絡實施網(wǎng)上經(jīng)營。多管齊下，對于不同的地區(qū)采取不同的渠道模式。寶潔力求在一二線城市，和三四線的城鄉(xiāng)市場及郊縣市場都能達到高的產(chǎn)品覆蓋率。2、從中間商角度：寶潔渠道的中間商由主要零售商和大型連

10、鎖商、沃爾瑪、分銷商和批發(fā)商以及二級經(jīng)銷商，三級經(jīng)銷商構成。1）主要零售商和大型連鎖商：對于大型零售連鎖店直接供貨的大客戶來說，他們享有直供價（600箱訂單,返禾U3.25%）,14天付款優(yōu)惠，取消原先針對終端的上架費、商品管理費、陳列費、年度折扣費等，改以“核心生意發(fā)展基金”和“品牌生意發(fā)展基金協(xié)議”取代。這個基金的本質相同，都是寶潔根據(jù)協(xié)議對分銷商提供的特定促銷服務，愿意提供某一特定的計算方式來計算的一筆資金，這使大客戶更愿意獲得寶潔的產(chǎn)品促銷支持。沃爾瑪是寶潔在渠道中獨立于其它大型零售連鎖店之外的戰(zhàn)略合作伙伴，早在1987年他們就建立起了“寶潔一沃爾瑪協(xié)同商務模式”。在共同開發(fā)“持續(xù)補貨

11、系統(tǒng)”的基礎上又啟動了CPFR（協(xié)同計劃、預測與補貨）0流程實施的結果是雙方的經(jīng)營成本和庫存水平都大大降低。沃爾瑪分店中的寶潔產(chǎn)品利潤增長了48%，存貨接近于零。而寶潔在沃爾瑪?shù)匿N售收人和利潤也大幅增長了50%以上。2）分銷商：寶潔將分銷商定位為覆蓋服務供應商，其70%的銷售量是依賴大分銷商的貢獻。寶潔的分銷商扮演了三個重要角色。首先，分銷商是向零售商和批發(fā)客戶提供寶潔產(chǎn)品的首要供應商，由于提供有價值的產(chǎn)品和服務，分銷商從其客戶賺取合理差價利潤。未來的分銷商將具備完善的基礎設施、充足的資金、標準化的運作、高效的管理等素質。其次，分銷商是現(xiàn)代化的分銷存運中心，是向生產(chǎn)商提供覆蓋服務的潛在供應商。

12、分銷商根據(jù)覆蓋水平,相應地獲取生產(chǎn)商提供的覆蓋服務費，分銷商負責招聘、培訓、管理覆蓋隊伍。本!據(jù)覆蓋目標及完成情況，寶潔公司向分銷商提供覆蓋服務費，覆蓋服務費標準以覆蓋商店為基數(shù)，以覆蓋方法和結果為衡量方法。分銷商除支付覆蓋人員的工資、獎金、福利外，剩余部分由分銷商自主支配。最后，分銷商同時也是向中小客戶提供管理服務的潛在供應商，通過提供電子商務、店鋪宣傳、品類管理、促銷管理等服務，收取相關管理服務費用因此,寶潔的分銷商除了要求具備規(guī)模、效率、專業(yè)服務和規(guī)范等特點之外，還必須具備很強的融資能力，寶潔的分銷商必須將寶潔的發(fā)展置于優(yōu)先的位置。戰(zhàn)略一致是分銷商和寶潔共同發(fā)展的關鍵。符合資格的分銷商在

13、寶潔的支持下可以獲得相當可觀的收益。雖然有如此龐大的利潤支持，但寶潔對于分銷商還是存在著不合理性。2007年寶潔出臺新政，針對分銷商三類客戶一一零售終端、大批發(fā)商、二級批商，寶潔定出了三個不同的價格區(qū)間，全國分銷商都必須按這套統(tǒng)一價格發(fā)貨，不得逾越，否則將受到寶潔的罰款處分，甚至被取消分銷資格。這激發(fā)了分銷商渠道和大型連鎖超市零售渠道的沖突。由于此政策只針對分銷商，而對寶潔直供的零售終端沒有要求，造成了許多下游廠商向零售終端取貨的現(xiàn)象，而這部分的原本是分銷商覆蓋的。寶潔倚重分銷商，但又沒有對大型零售連鎖商進行有效控制，造成分銷商的損失，此為不合理處，會造成渠道沖突的計劃。寶潔對分銷商的要求嚴格

14、，隨著其大分銷商政策的推進許多規(guī)模較小的分銷商被撤換，但有些撤換的過程過于倉促，沒有與分銷商溝通充分溝通。許多被撤換的分銷商對于寶潔并未履行合同條約而不滿，而新的分銷商不能即時覆蓋市場，這造成了相當部分的市場流失。目前寶潔網(wǎng)絡渠道的商品是由分銷商供貨，寶潔的網(wǎng)絡旗艦店名中并未出現(xiàn)“寶潔”字樣，而以e生活家冠名，在店鋪頁首才標有“寶潔公司官方分銷商，寶潔品牌產(chǎn)品旗艦店”。沒有寶潔官方的支持，消費者的信賴度不高，這致使網(wǎng)絡渠道的銷量受到很大的影響。3）二、三級經(jīng)銷商：對于三、四線的城鄉(xiāng)市場和郊縣市場，寶潔采用代理經(jīng)銷方式。寶潔公司需要向這些區(qū)域經(jīng)銷商配備人員，并且每年向這些經(jīng)銷商提供一筆不菲的“分

15、銷服務費”。此外，寶潔公司還提供了一筆分銷覆蓋服務費（CSF）,即從中小商店的覆蓋銷量中拿出3%提供給分銷商，作為服務費。所以對于二三級經(jīng)銷商來說，銷售寶潔這種不用擔心滯銷的產(chǎn)品是很輕松，同時還可以得到一定的服務費，他們會比較樂意接受。但由于寶潔對三、四線的細分市場推出的產(chǎn)品及廣告促銷還不夠充分，致使覆蓋服務費的支援也無法彌補經(jīng)銷商的費用，難以開拓市場。3、從終端用戶角度：對于一二線城市的終端用戶來說，他們接觸到寶潔產(chǎn)品是十分全面和便利的。尤其是主要的零售商和大型連鎖商的覆蓋率很高，所以終端用戶可以很輕松地購買到寶潔的系列產(chǎn)品，花樣齊全，價格合理。但是對于三四線的城鄉(xiāng)市場和郊縣市場的終端用戶來

16、說，寶潔的覆蓋率遠比不上聯(lián)合利華或者一些國內(nèi)品牌，如蒂花之秀、雨潔等的覆蓋，這是由于寶潔的品牌高度和渠道策略所導致的。通過對寶潔渠道結構合理性的分析，我們從下面幾個方面提出我們對寶潔渠道結構的一些補足建議：1）保持并加強和主要零售商、大型連鎖商包括沃爾瑪?shù)暮献?，直接操作直供渠道，進一步提高覆蓋率。就目前的情況來看，這些大型零售能夠提供給寶潔的利潤是客觀的，隨著經(jīng)濟的進一步發(fā)展，大型零售的覆蓋率會更加地全面，寶潔要好好抓住這些資源，和它們互依互存，共同成長。2）選擇分銷商時，要更傾向于背景雄厚、經(jīng)營意識先進、資金實力強大、綜合管理水平高的現(xiàn)代分銷企業(yè)，盡快脫離90年代老分銷商遺留下來的種種困境，借助新分銷商的綜合能力來再上一個生意臺階。由寶潔提出要“專營專注”，所以我們建議多選擇非日化分銷商，因為日化分銷商，多銷售多個品牌，很難達到這個要求，而非日化分銷商門檻較低，能夠更好地達到這個標準。3）盡快穩(wěn)定近年來對分銷商整改產(chǎn)生的震蕩所帶來的余波，并盡快讓新分銷商進入角色。因為大幅度的震蕩會以及引起銷售量的大幅度下滑，讓新的分銷商盡快進入角色，能快速穩(wěn)定市場、刺激市場，恢復銷售量。而適應了市場的新渠道，會更科學。更有效率。4）在二三級渠道中，我們建議改善渠道，雖然寶潔是國際大品牌，但是如果想真的能夠把產(chǎn)品打到最深入的農(nóng)村