2010財務戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位

1、2022-3-1212022-3-122戰(zhàn)略的定義 戰(zhàn)略是方向性的說明而不是詳細的按部就班的行動計劃。戰(zhàn)略的方向由四種選擇組成： 領域：所要服務的市場和目標群體 優(yōu)勢：使企業(yè)區(qū)別于競爭對手的定位主題 通道：用于到達市場的溝通和分銷渠道 行動：所從事行動的適當規(guī)模和范圍2022-3-123戰(zhàn)略的核心 最高戰(zhàn)略必須是普遍和長期的，戰(zhàn)略核心不應經(jīng)常變動，除非環(huán)境劇變導致必須拋棄某些基本假定。 業(yè)務界定 戰(zhàn)略部署 目標2022-3-124競爭戰(zhàn)略的要素年度預算+詳細的部門及區(qū)域性計劃以及追蹤進展的業(yè)績指標支持性職能戰(zhàn)略，開發(fā)計劃與投資計劃業(yè)務界定目標戰(zhàn)略推進力顧客需要與技術顧客細分群體價值鏈中的活動進

2、入通道投資戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的基礎2022-3-1252022-3-126業(yè)績目標 業(yè)務單位面臨的首要目標是創(chuàng)造股東價值。 投資者只有認為管理者會比自己使用這筆資金帶來更高的回報時，才愿意投資于一個公司。 公司要達到這個目標，每個業(yè)務部門必須做出相應的貢獻2022-3-127考察部門的貢獻 預計的現(xiàn)金流量扣除適當?shù)馁Y本成本 現(xiàn)金流量： 稅后凈利潤+折舊-周轉資金和固定資產(chǎn)投資2022-3-128業(yè)績目標分析 對股東價值創(chuàng)造目標負責的管理隊伍同樣應對其業(yè)績目標的組成部分負責 盈利率 資產(chǎn)回報率 純粹財務目標的缺點： 目標與實際創(chuàng)造價值的市場活動距離遙遠 利潤和現(xiàn)金流量是執(zhí)行活動的產(chǎn)出而不是決定因素，不

3、能直接用于管理2022-3-129財務目標績效目標 純粹財務目標與大多數(shù)員工脫節(jié)，員工看不到其勞動對財務結果的影響，員工主動性因此削弱。 企業(yè)必須將財務期望轉化為易管理的績效目標 C5駕駛證能開什么車 http:/ 駕駛員之家2022-3-1210績效目標 市場地位 增長率業(yè)務單位份額收入份額整體市場與目標細分市場份額收入銷售量2022-3-1211績效目標 顧客滿意 總體滿意度對每個重要屬性的滿意度 對新產(chǎn)品和新市場的依賴程度 連續(xù)5年從新產(chǎn)品中得到的銷售額的% 風險的暴露程度 從特定產(chǎn)品、市場或顧客獲得的銷售額所占的比例 A1駕駛證能開什么車 http:/ 駕駛員之家2022-3-1212

4、績效目標 削減成本 占銷售額一定比例的一般管理費 應收賬款 拖欠天數(shù) 經(jīng)驗表明：幾乎沒有企業(yè)能夠在一個計劃期內成功達到多于3或4個執(zhí)行目標而不發(fā)生混亂，因此選擇首要目標就是最基礎的戰(zhàn)略選擇2022-3-12132022-3-1214戰(zhàn)略可靠性 可靠的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略觀念的清晰表達，正式的表述應包括： 業(yè)務界定 戰(zhàn)略推動力 特定的業(yè)績目標 支持基本戰(zhàn)略的職能戰(zhàn)略和計劃2022-3-1215競爭戰(zhàn)略可靠性測試 競爭戰(zhàn)略可靠與否取決于它滿足下列測試的程度： 戰(zhàn)略是否以最小讓渡成本或優(yōu)異顧客價值或兩者的結合而創(chuàng)造或維持競爭優(yōu)勢 假設是否有效？ 戰(zhàn)略對無法接受的環(huán)境及內部不確定性是否敏感？能夠避免或容忍這些風

5、險嗎？ 成功執(zhí)行的展望是什么？ 可行性？/可支持性？/一致性？2022-3-1216競爭戰(zhàn)略可靠性測試 最后一項測試是詢問預測的財務結果與可能的風險相比較能否接受 最終必須有證據(jù)表明企業(yè)能夠提高股東價值2022-3-12172022-3-1218命令模式戰(zhàn)略的定義 命令模式的戰(zhàn)略由首席執(zhí)行官領導的參謀人員設計，并通過命令機制傳導到下屬各層次的執(zhí)行人員2022-3-1219自上而下的命令模式 自上而下命令模式的假設 在采取行動之前，有充分時間進行完整分析，首席執(zhí)行官及制定計劃的人員具備充分的信息，下層的執(zhí)行人員隨時準備執(zhí)行來自上頭的命令。 存在的有效條件 企業(yè)處于穩(wěn)定狀態(tài) 首席執(zhí)行官掌握一定權利

6、 有能為戰(zhàn)略運行提供合適支持的良好體制 如果資金不足，能運用的資源不足，良好體制起到輔助作用2022-3-1220對自上而下命令模式的修正 特征 計劃被當作是執(zhí)行人員的責任，而曾經(jīng)擁有相當大權利的戰(zhàn)略計劃部門降格為業(yè)務單位的輔助部門 更重視對各種觀念進行交流討論，授予個人更多的權利 在執(zhí)行部門中，形成了相互信任、相互激勵的良好氛圍，經(jīng)理人員可以在計劃制定過程中提出不同意見2022-3-1221自下而上的增量模式 戰(zhàn)略權衡需要所有職能部門參與 各部門將自身利益作為評價各決策標準 只有得到各部門對銷售額、產(chǎn)品成本及損耗率、資本占用減少的認可，戰(zhàn)略總體價值才能實現(xiàn) 否則，戰(zhàn)略會使各種職能相互沖突，并

7、缺乏核心2022-3-1222增量模式的局限性 一旦最接近市場的基礎執(zhí)行部門掌握主動權，公司很難控制這些部門的行為 當戰(zhàn)略變革脫離市場，而且經(jīng)營業(yè)績明顯惡化時，處于成長中的企業(yè)所面臨的壓力也逐漸增加 漸增式的增量型戰(zhàn)略計劃方法不適用于存在多種資源競爭，風險不斷加劇的混亂時代2022-3-1223兩種戰(zhàn)略方法的比較分析型的自上而下命令式增量的自下而上參與式少數(shù)人制定戰(zhàn)略環(huán)境結構決定能否成功競爭者中心戰(zhàn)略變化基于承諾的計劃結果團隊制定戰(zhàn)略集體管理行為是關鍵顧客導向變化來自于為解決問題或抓住機會所作的小步改進2022-3-1224兩種方法的有機結合：綜合方法 單一模式易使計劃脫離現(xiàn)實的變化，并使職能

8、部門管理人員無法制定能夠被立即執(zhí)行的戰(zhàn)略。 綜合利用兩種方法制定出來的戰(zhàn)略將發(fā)揮計劃的最大效益2022-3-1225分析增量型自下而上的參與自上而下的命令自上而下的指導與分配資源觀念激勵為提高服務價值而投資適應性規(guī)劃過程綜合主題=競爭優(yōu)勢自下而上的投入產(chǎn)品市場機會實時問題管理2022-3-1226適應性戰(zhàn)略規(guī)劃的特征 自上而下的指導給出動人的戰(zhàn)略遠景，并保證有足夠的財務資源 自下而上的信息提供是建立在對顧客需求、渠道行為、技術現(xiàn)狀和競爭環(huán)境詳細分析之上的 兩者結合形成一個統(tǒng)一的主題，使管理層之間的分析與對話成為可能 形成一個有靈活性、可調整的計劃制定程序以促進組織內部相互學習2022-3-12

9、27促進增長的方法比較自上而下的結構命令導向自下而上增量和機會主義變革來自于采取較大步驟以匹配競爭者或利用結構和技術變遷競爭者中心高層管理者的觀念盛行嚴密計劃與控制小步驟持續(xù)改進，以對機會或新開發(fā)技術做出反應接近客戶通過孕育支持合作，獲勝者的觀念流行靈活性和適應性2022-3-12282022-3-1229適應性戰(zhàn)略規(guī)劃的類型 根據(jù)規(guī)劃方法可以將成功的管理風格分為三類： “戰(zhàn)略規(guī)劃”風格最接近于自上而下的計劃模式 “財務控制”風格與自下而上的增量模式相似 “戰(zhàn)略控制”風格具有許多適應性戰(zhàn)略的特點2022-3-1230不同戰(zhàn)略制定方法所產(chǎn)生的結果對16家英國公司的調查資產(chǎn)年增長率資本回報增長率自

10、下而上戰(zhàn)略計劃10%-4%自下而上并有緊密財務控制的增量式計劃3.50%-6% 平衡或適應性計劃50%20%1981-1985年業(yè)績2022-3-12312022-3-1232協(xié)商假設承擔追蹤戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略思考問題選擇決策形成決策形成選擇戰(zhàn)略決定目標配置資源形勢及當前戰(zhàn)略形勢及當前戰(zhàn)略評估評估優(yōu)勢/劣勢威脅/機會績效與時效執(zhí)行執(zhí)行計劃/預算/時間表/責任結果2022-3-1233政治/管制經(jīng)濟社會技術市場規(guī)劃與潛力顧客行為細分市場尋求的利益供應商分銷商替代品潛在進入者行業(yè)利潤趨勢業(yè)績/能力/戰(zhàn)略/意圖構思/資源 與制造/市場與服務/財務/管理能力戰(zhàn)略描述/績效與目標環(huán)境市場/行業(yè)環(huán)境直接競爭者技

11、術及 資源現(xiàn)有戰(zhàn)略分析外部機會與威脅內部優(yōu)劣勢2022-3-1234優(yōu)先問題優(yōu)先問題確定行動方案較小問題較小問題授權決策又高優(yōu)先問題的背景下解決正出現(xiàn)問題正出現(xiàn)問題緊密監(jiān)控做好兩手準備沒有問題沒有問題 對業(yè)績的潛在影響（積極還是消極）對業(yè)績的潛在影響（積極還是消極）大大小小即時問題即時問題（可能性及時機）（可能性及時機）即時即時遙遠遙遠2022-3-1235初始目標動量戰(zhàn)略規(guī)劃差距業(yè)績時間收入、現(xiàn)金流量、市場份額19881992過去的業(yè)績未來業(yè)績2022-3-1236協(xié)調程度比較組織要素有限協(xié)調緊密協(xié)調戰(zhàn)略計劃過程總部審查每個國家的營銷計劃和預算適應性計劃，采用參與小組的方法來解決問題并制定地

12、區(qū)和全球戰(zhàn)略資源分配單獨項目的資金預算分析國家分部經(jīng)理有利潤責任投資決策從地方項目中分離出來以發(fā)展競爭能力，而且在公司層次上衡量獲利能力管理者報償體系根據(jù)地方業(yè)績指標不僅與地方業(yè)績，而且與全球背景的協(xié)調行為評價掛鉤2022-3-1237協(xié)調程度比較組織要素有限協(xié)調緊密協(xié)調信息和控制系統(tǒng)只有財務方面的信息（投資回報率、銷售額等）每個國家根據(jù)總公司設定的季度業(yè)績匯報標準開發(fā)了獨立的系統(tǒng)市場方面的信息（份額）連同銷售額和利潤聯(lián)系所有國家的專用通訊網(wǎng)絡專門知識的轉移國家之間共享有限的、必須了解的國際信息來自總部的訪問交叉職能和多國小組解決共同問題國際會議語音郵件系統(tǒng)定期的思想交流國際客戶管理系統(tǒng)監(jiān)督與

13、全球客戶的聯(lián)系2022-3-1238企業(yè)財務戰(zhàn)略企業(yè)價值的持續(xù)增長2022-3-1239企業(yè)價值源 五個主要的價值源： 銷售增長 營業(yè)利潤邊際 所得稅率 營業(yè)資本/固定資本投資 資本成本2022-3-1240價值源圖示價值增值股東股利股票價格收益自由現(xiàn)金流貼現(xiàn)率債務增長期銷售增長利潤邊際所得稅率營運資本投資固定資本投資資本成本經(jīng)營投資融資2022-3-1241管理哲學展 望公司章程（治理）公司文化規(guī)范管理=奠定管理公司政策使命戰(zhàn)略管理=確定方向方案組織結構管理體系解決問題和學習組織過程行政體系結構績效和合作行為操作管理=實施行動活動內部公司發(fā)展外部公司發(fā)展 內部和外部公司發(fā)展2022-3-12

14、42利益各方關系網(wǎng)絡模型 網(wǎng)絡模型為全面理解公司指明了方向，采取方法： 區(qū)分公司利害攸關者的利益 描繪和闡明決定性關鍵因素的運作2022-3-1243 法律 行業(yè)吸引力 價值體系的改變 創(chuàng)新 環(huán)境意識 規(guī)定競爭定位競爭對手企業(yè)形象 顧客滿意度經(jīng)濟氣候產(chǎn)品質量銷售價格 動機研發(fā)成本雇員培訓和支持投資營業(yè)額營運現(xiàn)金流獎金自由現(xiàn)金流稅收公司價值股東利益借貸資本產(chǎn)權資本殘值債務資本成本借款利率+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+P24 公司所有各種關系的網(wǎng)絡模型2022-3-1244管理理念與企業(yè)價值創(chuàng)造 立足財務角度的觀察： 投資 融資 營運資金 供動利益2022-3-1245公司的利益相關者

15、及其利益17頁圖2022-3-1246利益相關者目標利益與價值流股東主要目標/利益部分利益價值流股東和投資者公司價值增值分紅股票價值收益權力銷售增長利潤邊際投資資本成本稅收董事會運轉得力的公司領導接管責任名聲獎金控制授權信息2022-3-1247利益相關者目標利益與價值流股東主要目標/利益部分利益價值流高級管理層職業(yè)成就安全成功權力/社會地位回報/薪金個人成長分紅/股票價格收益控制收入銷售增長/利潤安全工作設計雇員生活質量生活保障工資個人成長控制授權信息2022-3-1248利益相關者目標利益與價值流股東主要目標/利益部分利益價值流客戶需求滿意度市場績效價格安全外部服務產(chǎn)品質量價格價值產(chǎn)品安全

16、供應的質量產(chǎn)品形象供應商保持和開發(fā)一種生活方式擁有價值增值獨立性安全需求強度穩(wěn)定的關系定價營業(yè)額/投資2022-3-1249利益相關者目標利益與價值流股東主要目標/利益部分利益價值流貸款人增加投資的吸引力投資回報安全權力貸款資本成本攤銷營業(yè)額/投資控制政府福利經(jīng)濟增長法律公正經(jīng)濟穩(wěn)定獨立性權力平衡環(huán)境質量稅/費免稅與規(guī)則/規(guī)定的一致性私有部門的繁榮2022-3-1250利益相關者目標利益與價值流股東主要目標/利益部分利益價值流公眾/社會“美好的未來”對經(jīng)濟活動的控制公正公共福利的提高捐贈/基金會細心系統(tǒng)環(huán)境保護2022-3-1251環(huán)境和風險可持續(xù)性強文化社會責任分散結構有能力的地方管理跨地區(qū)

17、公司的展望競爭定位顧客滿意度核心能力產(chǎn)品市場績效地區(qū)競爭優(yōu)勢靈活性人力資源研發(fā)創(chuàng)新現(xiàn)金流投資規(guī)模經(jīng)濟標準化自由現(xiàn)金流全球尋求資金來源安全投資和資源+-+-+-+-+P30 企業(yè)價值創(chuàng)造網(wǎng)絡2022-3-1252全面戰(zhàn)略方法(一般過程) 原則1：識別戰(zhàn)略單位 原則2：展望模式 原則3： 構建關鍵要素關系圖 構建戰(zhàn)略單位內在關系圖 股東網(wǎng)絡圖2022-3-1253全面戰(zhàn)略方法(一般過程) 原則4： 投資矩陣 公司財務的一般戰(zhàn)略 原則5： 價值增值的公司戰(zhàn)略 核心價值矩陣分析 公司戰(zhàn)略的組織 價值增值組織運作2022-3-1254全面戰(zhàn)略方法(一般過程) 原則6： 實現(xiàn)價值增值與風險優(yōu)化的所有者戰(zhàn)略 原則7： 定性評估解決三十問題 定量評估例解 原則8： 戰(zhàn)略與組織匹配 戰(zhàn)略控制的一般圖案2022-3-1255全面戰(zhàn)略方法(一般過程) 總結 戰(zhàn)略思維主要變化和整體價值管理定位2022-3-1256價值增長的不同模式第三象限單純增長型企業(yè)第一象限價值查高興企業(yè)第四象限滯后型企業(yè)第二性現(xiàn)追求利潤型企業(yè)等于行業(yè)平均水平行業(yè)平均水平價值增長高于行業(yè)平均水平低于行業(yè)平均水平行業(yè)平均水平高于行業(yè)平均水平2022-3-1257企業(yè)價值增長平臺價值增長平臺外部形勢內部增長工具增長決心交流與溝通可行的業(yè)務模式增長遠景戰(zhàn)略規(guī)劃領導模式價值意識客戶交流投資者關系業(yè)務伙伴整