中小企業(yè)戰(zhàn)略管理第一章

1、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理第一章問問自己問問自己 我來到這里的理由是什么？我來到這里的理由是什么？ 1、為了更好更快更準(zhǔn)的通過考試，順利獲得本科、為了更好更快更準(zhǔn)的通過考試，順利獲得本科學(xué)歷文憑！學(xué)歷文憑！ 2、課本我看得懂，我想學(xué)到一些關(guān)于本學(xué)科的其、課本我看得懂，我想學(xué)到一些關(guān)于本學(xué)科的其他一些拓展知識，提升知識層次；他一些拓展知識，提升知識層次； 3、為了結(jié)交新朋友，提高自己的人際交往能力、為了結(jié)交新朋友，提高自己的人際交往能力； 4、看到大家學(xué)，我來湊熱鬧的；、看到大家學(xué)，我來湊熱鬧的； 5、我也說不清楚、我也說不清楚第一章第一章 導(dǎo)論導(dǎo)論中小企業(yè)界定標(biāo)準(zhǔn)中小企業(yè)界定標(biāo)準(zhǔn)1企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管

2、理2中小企業(yè)戰(zhàn)略體系及其特點(diǎn)中小企業(yè)戰(zhàn)略體系及其特點(diǎn)3中小企業(yè)戰(zhàn)略選擇中小企業(yè)戰(zhàn)略選擇4第一節(jié)第一節(jié) 中小企業(yè)界定標(biāo)準(zhǔn)中小企業(yè)界定標(biāo)準(zhǔn)一、世界各國中小企業(yè)的界定標(biāo)準(zhǔn)一、世界各國中小企業(yè)的界定標(biāo)準(zhǔn)中小企業(yè)的定義中小企業(yè)的定義中小企業(yè)的界定模式中小企業(yè)的界定模式中小企業(yè)中小企業(yè) （small and medium enterprises，SMEs）是一個相對的概念，是指與所處行業(yè)的大企）是一個相對的概念，是指與所處行業(yè)的大企業(yè)相比人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模與經(jīng)營規(guī)模都比較小的業(yè)相比人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模與經(jīng)營規(guī)模都比較小的經(jīng)濟(jì)單位。經(jīng)濟(jì)單位。（一）中小企業(yè)的定義（一）中小企業(yè)的定義（識記）（識記）中小企業(yè)中小

3、企業(yè)界定指標(biāo)界定指標(biāo)(領(lǐng)會領(lǐng)會 )質(zhì)的指標(biāo)質(zhì)的指標(biāo)量的指標(biāo)量的指標(biāo)企業(yè)的組織形式、企業(yè)的組織形式、融資方式及所處行融資方式及所處行業(yè)地位等業(yè)地位等雇員人數(shù)、實(shí)收資雇員人數(shù)、實(shí)收資本、資產(chǎn)總值等本、資產(chǎn)總值等量的指標(biāo)較質(zhì)的指標(biāo)更為直觀，數(shù)據(jù)選取容易，所以大多數(shù)國家都以量的指標(biāo)較質(zhì)的指標(biāo)更為直觀，數(shù)據(jù)選取容易，所以大多數(shù)國家都以量的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行劃分。量的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行劃分。 常見的量的標(biāo)準(zhǔn)大致可分為以下三類：常見的量的標(biāo)準(zhǔn)大致可分為以下三類：以單一從業(yè)人數(shù)作為界定標(biāo)準(zhǔn)用從業(yè)人數(shù)或者資本額或營業(yè)額作為界定標(biāo)準(zhǔn)同時采用從業(yè)人員和營業(yè)額作為界定標(biāo)準(zhǔn)量的量的標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn) 第一類第一類 第二類第二類 第三類第三類中小企業(yè)

4、界定標(biāo)準(zhǔn)的特點(diǎn)中小企業(yè)界定標(biāo)準(zhǔn)的特點(diǎn)從業(yè)人數(shù)是世界各國界定中小企業(yè)從業(yè)人數(shù)是世界各國界定中小企業(yè)普遍選用的標(biāo)準(zhǔn)。普遍選用的標(biāo)準(zhǔn)。很多國家在界定中小企業(yè)時，又對很多國家在界定中小企業(yè)時，又對中小企業(yè)做進(jìn)一步的規(guī)模細(xì)分。中小企業(yè)做進(jìn)一步的規(guī)模細(xì)分。各國中小企業(yè)的界定標(biāo)準(zhǔn)都有一定各國中小企業(yè)的界定標(biāo)準(zhǔn)都有一定的靈活性，并非固定不變。的靈活性，并非固定不變。目前，世界各國目前，世界各國中小企業(yè)的界定中小企業(yè)的界定標(biāo)準(zhǔn)，綜合起來標(biāo)準(zhǔn)，綜合起來呈現(xiàn)出以下三個呈現(xiàn)出以下三個特點(diǎn)：特點(diǎn)：（二）中小企業(yè)的界定模式（二）中小企業(yè)的界定模式日本中小日本中小企業(yè)的界企業(yè)的界定標(biāo)準(zhǔn)定標(biāo)準(zhǔn)歐盟各國中小歐盟各國中小企業(yè)的界

5、定標(biāo)企業(yè)的界定標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)P3-4P4P2-3美國中小美國中小企業(yè)的界企業(yè)的界定標(biāo)準(zhǔn)定標(biāo)準(zhǔn)二、我國中小企業(yè)的界定標(biāo)準(zhǔn)二、我國中小企業(yè)的界定標(biāo)準(zhǔn) 我國中小企業(yè)界定標(biāo)準(zhǔn)的演變軌跡我國中小企業(yè)界定標(biāo)準(zhǔn)的演變軌跡（識記）（識記）我國現(xiàn)有的中小企業(yè)界定標(biāo)準(zhǔn)我國現(xiàn)有的中小企業(yè)界定標(biāo)準(zhǔn)建國初期，我國按固定資產(chǎn)價值劃分企業(yè)規(guī)模；建國初期，我國按固定資產(chǎn)價值劃分企業(yè)規(guī)模；1962年，改為按人員標(biāo)準(zhǔn)對企業(yè)規(guī)模進(jìn)行劃分：企業(yè)職工在年，改為按人員標(biāo)準(zhǔn)對企業(yè)規(guī)模進(jìn)行劃分：企業(yè)職工在3000人以上的為大人以上的為大型企業(yè)，型企業(yè)，500-3000人之間的為中型企業(yè)，人之間的為中型企業(yè)，500人以下為小型企業(yè)；人以下為小型企業(yè)；

6、1978年，國家計委發(fā)布年，國家計委發(fā)布關(guān)于基本建設(shè)項(xiàng)目的大中型企業(yè)劃分標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定關(guān)于基本建設(shè)項(xiàng)目的大中型企業(yè)劃分標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定 ，把劃分企業(yè)規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)改為，把劃分企業(yè)規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)改為“年綜合生產(chǎn)能力年綜合生產(chǎn)能力”；1984年，國務(wù)院年，國務(wù)院國營企業(yè)第二步利改稅試行辦法國營企業(yè)第二步利改稅試行辦法；1988年，對年，對1978年標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修改和補(bǔ)充，重新發(fā)布了年標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修改和補(bǔ)充，重新發(fā)布了大中小型工業(yè)企業(yè)劃大中小型工業(yè)企業(yè)劃分標(biāo)準(zhǔn)分標(biāo)準(zhǔn)；1992年，對年，對1988年劃分標(biāo)準(zhǔn)作了補(bǔ)充，增加了對市政公用工業(yè)、輕工業(yè)、電年劃分標(biāo)準(zhǔn)作了補(bǔ)充，增加了對市政公用工業(yè)、輕工業(yè)、電子工業(yè)、醫(yī)藥工業(yè)和機(jī)械工業(yè)中

7、的轎車制造企業(yè)的規(guī)模劃分；子工業(yè)、醫(yī)藥工業(yè)和機(jī)械工業(yè)中的轎車制造企業(yè)的規(guī)模劃分；1999年再次修改，將銷售收入和資產(chǎn)總額作為主要考察指標(biāo)年再次修改，將銷售收入和資產(chǎn)總額作為主要考察指標(biāo):分為特大型、分為特大型、大型、中型、小型四類；大型、中型、小型四類；2002年，我國通過年，我國通過中華人民共和國小企業(yè)促進(jìn)法中華人民共和國小企業(yè)促進(jìn)法。（一）我國中小企業(yè)界定標(biāo)準(zhǔn)的演變軌跡（一）我國中小企業(yè)界定標(biāo)準(zhǔn)的演變軌跡中小企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)暫行規(guī)定中小企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)暫行規(guī)定 是我國現(xiàn)階段所使用的中小企業(yè)的界定標(biāo)準(zhǔn)。是我國現(xiàn)階段所使用的中小企業(yè)的界定標(biāo)準(zhǔn)。（二）我國現(xiàn)有的中小企業(yè)界定標(biāo)準(zhǔn)（二）我國現(xiàn)有的中小企業(yè)界定標(biāo)準(zhǔn)我

8、國新的中小企業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)我國新的中小企業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)主要呈現(xiàn)出以下特點(diǎn)：主要呈現(xiàn)出以下特點(diǎn)： （識記）（識記）行業(yè)范圍大幅縮小行業(yè)范圍大幅縮小界定標(biāo)準(zhǔn)大量簡化界定標(biāo)準(zhǔn)大量簡化認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)的主體角色轉(zhuǎn)變，行政色彩削減。認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)的主體角色轉(zhuǎn)變，行政色彩削減。第二節(jié)第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念、特點(diǎn)和作用一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念、特點(diǎn)和作用企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用 企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵（識記）（識記）企業(yè)戰(zhàn)略管理 （Corporation Strategy Management）是使企業(yè)能夠達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)

9、的動態(tài)管理過程，是一門跨功能決策的藝術(shù)與科學(xué)。它是對企業(yè)戰(zhàn)略的設(shè)計、選擇、控制和實(shí)施，直至達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)的全過程。企業(yè)戰(zhàn)略管理的要點(diǎn)有三個：1、有明確的目的性。2、是一個全面的、全過程的管理，關(guān)心的是企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。3、強(qiáng)調(diào)將直覺與分析結(jié)合起來進(jìn)行決策。 企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)（識記）（識記）整體性整體性長期性長期性權(quán)威性權(quán)威性環(huán)境適應(yīng)性環(huán)境適應(yīng)性1、加深對經(jīng)營環(huán)境的研究、加深對經(jīng)營環(huán)境的研究3、將日常的經(jīng)營與計劃控制相結(jié)合、將日常的經(jīng)營與計劃控制相結(jié)合5、將近期目標(biāo)與長遠(yuǎn)目標(biāo)相結(jié)合、將近期目標(biāo)與長遠(yuǎn)目標(biāo)相結(jié)合2、強(qiáng)化戰(zhàn)略的實(shí)施、強(qiáng)化戰(zhàn)略的實(shí)施4、重視戰(zhàn)略的評價與更新、重視戰(zhàn)略的評價與更新

10、 企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用（識記）（識記）二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施實(shí)施戰(zhàn)略戰(zhàn)略評價與調(diào)整評價與調(diào)整戰(zhàn)略管理，主要是指戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施的過程戰(zhàn)略管理，主要是指戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施的過程 。一般說來，戰(zhàn)略管理包含四個關(guān)鍵要素：一般說來，戰(zhàn)略管理包含四個關(guān)鍵要素：行業(yè)環(huán)境分析五種競爭力量模型新進(jìn)入者的威脅行業(yè)現(xiàn)有競爭者的競爭替代品的威脅供應(yīng)商的議價能力購買者的議價能力新進(jìn)入者的威脅進(jìn)入壁壘規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異資本需求轉(zhuǎn)換成本銷售渠道成本劣勢政府政策可能的報復(fù)供應(yīng)商通過以下手段獲得力量：威脅提高價格或降低質(zhì)量如果生產(chǎn)者無法應(yīng)對成本提高，則議價能力強(qiáng)

11、的供應(yīng)商可榨干行業(yè)利潤供應(yīng)商的議價能力供應(yīng)商可能獲得議價能力：少數(shù)供應(yīng)商控制供應(yīng)市場供應(yīng)的產(chǎn)品較少有替代產(chǎn)品對于供應(yīng)商而言不是重要的客戶對于購買者而言，供應(yīng)商的產(chǎn)品是重要的輸入供應(yīng)商的產(chǎn)品具有差異性供應(yīng)商的產(chǎn)品具有較高的轉(zhuǎn)換成本供應(yīng)商具有向前一體化的能力購買者的議價能力購買者通過以下手段獲得力量：壓價要求更高的質(zhì)量周旋于數(shù)家企業(yè)購買者集團(tuán)可通過以下手段獲得議價能力購買者相對于銷售者的銷量較強(qiáng)大購買量相對于銷量較大產(chǎn)品同質(zhì)性購買者的轉(zhuǎn)換成本較小購買者的行業(yè)利潤較低購買者具有向后一體化的能力產(chǎn)品對于質(zhì)量不重要購買者具有完備的信息替代品的威脅具有相同功能的產(chǎn)品會限制企業(yè)的銷售或定價行為例子：電子安全

12、系統(tǒng)取代門衛(wèi)電子郵件或 取代普通郵件系統(tǒng)雞肉取代牛肉、豬肉、羊肉等化學(xué)纖維取代羊毛等評價替代產(chǎn)品的關(guān)鍵相對于本行業(yè)產(chǎn)品而言，在性價比上有所改進(jìn)的產(chǎn)品現(xiàn)有競爭者的競爭強(qiáng)度激烈的競爭常表現(xiàn)為以下幾種途徑：價格戰(zhàn)廣告戰(zhàn)提高對消費(fèi)者的承諾或改善服務(wù)引入新產(chǎn)品1/2退出壁壘（ exit barriers )經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略和感情因素，導(dǎo)致企業(yè)在未來獲利堪憂時仍留在行業(yè)內(nèi)。包括：專用性資產(chǎn)退出的固定成本 (如勞動合同)戰(zhàn)略相關(guān)性感情障礙政府和社會限制現(xiàn)有競爭者的競爭強(qiáng)度2/2中國航空運(yùn)輸業(yè)的行業(yè)環(huán)境分析潛在的進(jìn)入者：一些外國實(shí)力雄厚的航空公司，在WTO 允許的條件下，以各種方式進(jìn)入，并且來勢兇猛，不容忽視現(xiàn)有競

13、爭者：國航、南航、東航市場分額約80%，其他地方性的航空公司約占20%供應(yīng)者的議價能力： 機(jī)場、航材、航油、維修等替代者的威脅：鐵路、公路、水運(yùn)，分流了很多的貨運(yùn)和客運(yùn)的份額購買者的議價能力： 貨運(yùn)物主和乘客戰(zhàn)略分析的主要目的是評價影響企業(yè)目前和今后發(fā)戰(zhàn)略分析的主要目的是評價影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。戰(zhàn)略分析包括三個主要方面響因素。戰(zhàn)略分析包括三個主要方面 ：1、確定企、確定企業(yè)的使命和目標(biāo)。業(yè)的使命和目標(biāo)。2、外部環(huán)境分析。、外部環(huán)境分析。3、內(nèi)部條件、內(nèi)部條件分析。分析。戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析階段明

14、確了戰(zhàn)略分析階段明確了“企業(yè)目前狀況企業(yè)目前狀況”，戰(zhàn)略選擇階段，戰(zhàn)略選擇階段所要解決的問題是所要解決的問題是“企業(yè)走向何處企業(yè)走向何處”。其具體步驟為：第一步是制定戰(zhàn)略選擇方案。第二步是其具體步驟為：第一步是制定戰(zhàn)略選擇方案。第二步是評估戰(zhàn)略備選方案。第三步是選擇戰(zhàn)略。評估戰(zhàn)略備選方案。第三步是選擇戰(zhàn)略。最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法 ：1、根據(jù)企業(yè)、根據(jù)企業(yè)目標(biāo)選擇戰(zhàn)略。目標(biāo)選擇戰(zhàn)略。2、聘請外部機(jī)構(gòu)。、聘請外部機(jī)構(gòu)。3、提交上級管理部、提交上級管理部門審批。門審批。戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇重要工具SWOT分析波士頓矩陣（BCG）優(yōu)勢與劣勢機(jī)會與威脅S

15、trengthsWeaknessesOpportunitiesSO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略ThreadsST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略SWOT矩陣段譽(yù)的戰(zhàn)略善辯；武學(xué)淵源劣勢：不會武功；缺乏江湖經(jīng)驗(yàn)；與王姑娘不熟；家族仇家不少機(jī)會：王姑娘無人陪伴;段家還有些名頭威脅：江湖險惡慕王青梅竹馬慕容復(fù)武功高強(qiáng)SO戰(zhàn)略：跟屁蟲戰(zhàn)略王姑娘熟讀武功秘籍 利用小聰明學(xué)點(diǎn)武功與王姑娘談家學(xué)WO戰(zhàn)略：哥哥戰(zhàn)略學(xué)點(diǎn)旁門左道跟人拉拉關(guān)系ST戰(zhàn)略：家世戰(zhàn)略韜晦戰(zhàn)略君子動口不動手戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略：核心競爭力戰(zhàn)略學(xué)習(xí)六脈神劍優(yōu)勢和劣勢 優(yōu)勢：心地善良；頗有時間；王子身份；能言機(jī)遇和威脅伊斯特曼.柯達(dá)公司幾年前，一位市場營銷顧問這樣評價柯達(dá)公司：“柯達(dá)公

16、司是一個無舵的輪船。一個接一個的項(xiàng)目，卻沒有統(tǒng)一的方向?！睉?zhàn)略上的搖擺不定使柯達(dá)公司的銷售額和利潤銳減?？逻_(dá)公司在抓住市場機(jī)遇，開發(fā)新產(chǎn)品并引入市場方面變得默默無聞。另一方面，柯達(dá)公司在對寶麗來公司專利侵權(quán)案中敗訴；35mm照相機(jī)在與佳能相機(jī)的競爭中敗北；柯達(dá)膠卷的市場份額連年下降?？逻_(dá)面臨著空前嚴(yán)峻的競爭環(huán)境?？逻_(dá)公司的優(yōu)勢在于其技術(shù)和研究能力。為重塑這種能力，柯達(dá)公司購買了斯特靈醫(yī)藥公司，與柯達(dá)公司的化學(xué)專長相結(jié)合，組建柯達(dá)公司的生命科學(xué)業(yè)務(wù)。為此，柯達(dá)公司還從醫(yī)藥界巨人Ciba-Geigy公司和 Merck公司聘請主管，領(lǐng)導(dǎo)新業(yè)務(wù)，并利用斯特靈高效的銷售隊伍銷售公司的其它產(chǎn)品，如血壓計等

17、。為適應(yīng)變革，柯達(dá)將員工裁減至25，000人，甚至高層主管也裁減了25%。精益的柯達(dá)停止了下滑，并研制出了與富士公司產(chǎn)品相比美的新膠卷?？逻_(dá)還將業(yè)務(wù)瞄向高技術(shù)的數(shù)碼相機(jī)。隨著攝像機(jī)的普及，柯達(dá)的傳統(tǒng)相紙業(yè)務(wù)呈下降趨勢。因此，柯達(dá)開發(fā)了電子攝像機(jī)，以迎接無紙時代的到來。此外，柯達(dá)還開發(fā)了彩色復(fù)片機(jī)，使人們可以自己擴(kuò)放相片?？逻_(dá)在相紙業(yè)務(wù)上以其高清晰度而享有盛譽(yù)?？逻_(dá)強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)，雄厚的財力使其能夠不斷進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)和研究。在這個充滿活力的系統(tǒng)中，新思想不斷涌現(xiàn)：光盤，電池，醫(yī)藥等都是柯達(dá)新的探索方向。高層領(lǐng)導(dǎo)們正卓有成效地帶領(lǐng)柯達(dá)進(jìn)行企業(yè)文化變革。創(chuàng)新的價值觀和對市場機(jī)遇的及時反應(yīng)將取代以前終

18、生使用的價值觀。優(yōu)勢與劣勢機(jī)會與威脅Strengths研發(fā)能力，財務(wù)能力，營銷網(wǎng)絡(luò)，化學(xué)專長，相紙業(yè)務(wù)，社會聲譽(yù)Weaknesses一次性相機(jī)，膠卷質(zhì)量，35相機(jī)，生命科學(xué)，機(jī)構(gòu)臃腫，產(chǎn)品價值觀Opportunities生命科學(xué)發(fā)展；數(shù)碼時代到來；新技術(shù)不斷涌現(xiàn)SO戰(zhàn)略進(jìn)入生命科學(xué)領(lǐng)域；開發(fā)數(shù)碼產(chǎn)品；研發(fā)高新技術(shù)產(chǎn)品，研究新相紙WO戰(zhàn)略開發(fā)數(shù)碼相機(jī)、攝象機(jī)；購買生命科學(xué)業(yè)務(wù)單位Threads相機(jī)競爭失??；相紙銷量下滑；膠卷份額下降；市場反應(yīng)慢ST戰(zhàn)略開發(fā)新相機(jī)、復(fù)片機(jī)；改進(jìn)相紙、膠卷質(zhì)量；加強(qiáng)市場營銷WT戰(zhàn)略放棄一次性相機(jī)和傳統(tǒng)35相機(jī)；精簡機(jī)構(gòu)；建立快速創(chuàng)新價SWOT分析矩陣值觀投資組合分析

19、法波士頓矩陣：明星(star)增加投資，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，維持市場地位，是企業(yè)長期發(fā)展的機(jī)會和利益來源問號(question mark)業(yè)務(wù)增長快，市場占有率低，需要大量資金。少量成長為“明星”金牛(cash cow)市場占有率高，增長緩慢。有限的擴(kuò)張機(jī)會，需要資金投入少瘦狗(dog)競爭地位弱，獲利能力差，可能成為資金陷阱。維持生產(chǎn)或逐步退出相對市場占有率低高波士頓咨詢集團(tuán)（BCG）矩陣高業(yè)務(wù)成長率低明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)波士頓矩陣相對市場占有率市場增長率高高低低相對市場占有率市場增長率高高低低成功的現(xiàn)金流順序失敗的現(xiàn)金流順序 戰(zhàn)略實(shí)施就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化

20、為行動。戰(zhàn)略實(shí)施就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。 戰(zhàn)略控制是將戰(zhàn)略執(zhí)行過程中實(shí)際取得的成果與預(yù)期戰(zhàn)略控制是將戰(zhàn)略執(zhí)行過程中實(shí)際取得的成果與預(yù)期的的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較，評價達(dá)標(biāo)程度，分析其原因，及時戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較，評價達(dá)標(biāo)程度，分析其原因，及時采取采取 有力措施糾正偏差，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。有力措施糾正偏差，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評價就是通過評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，審視戰(zhàn)略的科學(xué)戰(zhàn)略評價就是通過評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，審視戰(zhàn)略的科學(xué)性和有性和有 效性。效性。戰(zhàn)略調(diào)整就是根據(jù)企業(yè)情況的發(fā)展變化，即參照實(shí)際的經(jīng)戰(zhàn)略調(diào)整就是根據(jù)企業(yè)情況的發(fā)展變化，即參照實(shí)際的經(jīng)營事實(shí)、變化的經(jīng)營環(huán)境、新的思維和新

21、的機(jī)會，及時對營事實(shí)、變化的經(jīng)營環(huán)境、新的思維和新的機(jī)會，及時對所制定的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，以保證戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營管理進(jìn)行所制定的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，以保證戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營管理進(jìn)行指導(dǎo)的有效性。指導(dǎo)的有效性。戰(zhàn)略評價和調(diào)整戰(zhàn)略評價和調(diào)整三、戰(zhàn)略管理者三、戰(zhàn)略管理者（識記）（識記） 在大多數(shù)企業(yè)中，存在著兩類管理者：一類是綜合管理者，在大多數(shù)企業(yè)中，存在著兩類管理者：一類是綜合管理者，又稱戰(zhàn)略制定者，他們負(fù)責(zé)企業(yè)的總體績效或其中某一獨(dú)立的又稱戰(zhàn)略制定者，他們負(fù)責(zé)企業(yè)的總體績效或其中某一獨(dú)立的單位或部門的績效；另一類是職能型管理者，他們對某一具體單位或部門的績效；另一類是職能型管理者，他們對某一具體職能負(fù)責(zé)，其中

22、包括任務(wù)、活動或運(yùn)營。例如企業(yè)中的財務(wù)、職能負(fù)責(zé)，其中包括任務(wù)、活動或運(yùn)營。例如企業(yè)中的財務(wù)、營銷、研發(fā)、信息技術(shù)或物料管理。營銷、研發(fā)、信息技術(shù)或物料管理。 圖圖1-1 顯示了多事業(yè)部公司的組織結(jié)構(gòu)，這是一家在不顯示了多事業(yè)部公司的組織結(jié)構(gòu)，這是一家在不同商業(yè)領(lǐng)域中開展業(yè)務(wù)的公司，它擁有不同的獨(dú)立的事業(yè)部同商業(yè)領(lǐng)域中開展業(yè)務(wù)的公司，它擁有不同的獨(dú)立的事業(yè)部分別管理這些產(chǎn)品。由此我們看到三種管理類型：企業(yè)、業(yè)分別管理這些產(chǎn)品。由此我們看到三種管理類型：企業(yè)、業(yè)務(wù)和職能?？傮w管理者位于前兩個層次中，但其具體的戰(zhàn)略務(wù)和職能?？傮w管理者位于前兩個層次中，但其具體的戰(zhàn)略角色隨職責(zé)范圍不同而不同。角色隨

23、職責(zé)范圍不同而不同。圖圖1-1 戰(zhàn)略管理者的層級戰(zhàn)略管理者的層級公司公司層管層管理者理者職能層管理者負(fù)責(zé)組織公司或事業(yè)部的具體業(yè)務(wù)的職能或職能層管理者負(fù)責(zé)組織公司或事業(yè)部的具體業(yè)務(wù)的職能或運(yùn)營運(yùn)營 （例如人力資源、采購、產(chǎn)品開發(fā)、客戶服務(wù)等），（例如人力資源、采購、產(chǎn)品開發(fā)、客戶服務(wù)等），職能經(jīng)理的職責(zé)通常局限于某一具體的組織活動，而綜合職能經(jīng)理的職責(zé)通常局限于某一具體的組織活動，而綜合管理者則要檢查公司或事業(yè)部的總體運(yùn)營。管理者則要檢查公司或事業(yè)部的總體運(yùn)營。公司層管理者包括首席執(zhí)行官（公司層管理者包括首席執(zhí)行官（CEO）、其他）、其他高級經(jīng)理、董事會和公司層職員，這些人占據(jù)高級經(jīng)理、董事會

24、和公司層職員，這些人占據(jù)了組織內(nèi)決策的最高點(diǎn)。了組織內(nèi)決策的最高點(diǎn)。CEO是綜合管理者的是綜合管理者的核心核心 。業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)層管層管理者理者職能職能層管層管理者理者業(yè)務(wù)單位是一個自足的事業(yè)部，為某一特定的市場業(yè)務(wù)單位是一個自足的事業(yè)部，為某一特定的市場提供產(chǎn)品和服務(wù)。業(yè)務(wù)層的主管總經(jīng)理，即業(yè)務(wù)層提供產(chǎn)品和服務(wù)。業(yè)務(wù)層的主管總經(jīng)理，即業(yè)務(wù)層經(jīng)理，是事業(yè)部的責(zé)任人。這些經(jīng)理的戰(zhàn)略角色是經(jīng)理，是事業(yè)部的責(zé)任人。這些經(jīng)理的戰(zhàn)略角色是將公司層的指示和意圖轉(zhuǎn)換成具體的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。將公司層的指示和意圖轉(zhuǎn)換成具體的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。第三節(jié)第三節(jié) 中小企業(yè)戰(zhàn)略體系及其特點(diǎn)中小企業(yè)戰(zhàn)略體系及其特點(diǎn)一、中小企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理的重

25、要性一、中小企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理的重要性(領(lǐng)領(lǐng)會會 )中小企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理的必要性中小企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理的必要性戰(zhàn)略管理對中小企業(yè)的作用戰(zhàn)略管理對中小企業(yè)的作用（一）（一）中小企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理的必要性中小企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理的必要性(領(lǐng)會領(lǐng)會 )開展戰(zhàn)略管理是中小企業(yè)生存的開展戰(zhàn)略管理是中小企業(yè)生存的需要。需要。開展戰(zhàn)略管理是中小企業(yè)發(fā)展的開展戰(zhàn)略管理是中小企業(yè)發(fā)展的需要。需要。開展戰(zhàn)略管理是中小企業(yè)提高核開展戰(zhàn)略管理是中小企業(yè)提高核心競爭力的要求。心競爭力的要求。（二）戰(zhàn)略管理對中小企業(yè)的作用（二）戰(zhàn)略管理對中小企業(yè)的作用(領(lǐng)會領(lǐng)會 )企業(yè)戰(zhàn)略為企業(yè)提出了清晰的發(fā)展方向和途徑，有利于企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略為企業(yè)

26、提出了清晰的發(fā)展方向和途徑，有利于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。的長期穩(wěn)定發(fā)展。1企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略可以提高企業(yè)的市場應(yīng)變能力，使企業(yè)處于主動企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略可以提高企業(yè)的市場應(yīng)變能力，使企業(yè)處于主動和優(yōu)勢地位。和優(yōu)勢地位。2企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略增強(qiáng)了企業(yè)的競爭能力，有利于開拓國際和國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略增強(qiáng)了企業(yè)的競爭能力，有利于開拓國際和國內(nèi)市場。市場。34企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略能夠使企業(yè)不斷創(chuàng)新，以適應(yīng)市場變化。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略能夠使企業(yè)不斷創(chuàng)新，以適應(yīng)市場變化。二、二、中小企業(yè)戰(zhàn)略體系概述中小企業(yè)戰(zhàn)略體系概述企業(yè)戰(zhàn)略體系包括以下四大內(nèi)容：戰(zhàn)略指導(dǎo)思想、戰(zhàn)略方針目標(biāo)、戰(zhàn)略措施和戰(zhàn)略規(guī)劃。 (領(lǐng)會領(lǐng)會 )戰(zhàn)略指戰(zhàn)略指導(dǎo)思想導(dǎo)思想戰(zhàn)略方針

27、目標(biāo)戰(zhàn)略方針目標(biāo)戰(zhàn)略措施戰(zhàn)略措施戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃（一）戰(zhàn)略指導(dǎo)思想（一）戰(zhàn)略指導(dǎo)思想定義：定義： 戰(zhàn)略指導(dǎo)思想是企業(yè)或企業(yè)家對未來發(fā)展的一種見解或設(shè)想。是指戰(zhàn)略指導(dǎo)思想是企業(yè)或企業(yè)家對未來發(fā)展的一種見解或設(shè)想。是指導(dǎo)戰(zhàn)略制訂和執(zhí)行的基本思想。導(dǎo)戰(zhàn)略制訂和執(zhí)行的基本思想。A、市場導(dǎo)向，需求驅(qū)動，盡力滿足社會需求。市場導(dǎo)向，需求驅(qū)動，盡力滿足社會需求。E、長遠(yuǎn)觀點(diǎn)，放眼未來。、長遠(yuǎn)觀點(diǎn)，放眼未來。D、善于競爭，優(yōu)勝劣汰。、善于競爭，優(yōu)勝劣汰。B、依靠品種、質(zhì)量、成本取勝。、依靠品種、質(zhì)量、成本取勝。C、實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)整體優(yōu)化。、實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)整體優(yōu)化。主要內(nèi)容主要內(nèi)容F、以人為本，依靠全體職工。、以人為本，依

28、靠全體職工。定義：定義： 戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在一定的戰(zhàn)略期內(nèi)總體發(fā)展的總水平和總?cè)蝿?wù)。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在一定的戰(zhàn)略期內(nèi)總體發(fā)展的總水平和總?cè)蝿?wù)。（二）戰(zhàn)略方針目標(biāo)（二）戰(zhàn)略方針目標(biāo)對象明確對象明確1定量和定性相結(jié)合定量和定性相結(jié)合2時間限定清晰，并且保證長、中、短期目標(biāo)相互銜接協(xié)調(diào)。時間限定清晰，并且保證長、中、短期目標(biāo)相互銜接協(xié)調(diào)。3確定戰(zhàn)略目標(biāo)要注意以下幾點(diǎn)：確定戰(zhàn)略目標(biāo)要注意以下幾點(diǎn)：定義：定義： 戰(zhàn)略措施戰(zhàn)略措施 ，也稱戰(zhàn)略手段，是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略方針、目標(biāo)而采取的，也稱戰(zhàn)略手段，是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略方針、目標(biāo)而采取的長期性經(jīng)營政策和策略。長期性經(jīng)營政策和策略。公司治理戰(zhàn)略公司治理戰(zhàn)略1資產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略資產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)

29、略5行業(yè)選擇戰(zhàn)略行業(yè)選擇戰(zhàn)略2產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略4業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略3戰(zhàn)略措施的種類：戰(zhàn)略措施的種類：（三）戰(zhàn)略措施（三）戰(zhàn)略措施定義：定義： 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 ，就是制定組織的長期目標(biāo)并將其付諸實(shí)施，它是，就是制定組織的長期目標(biāo)并將其付諸實(shí)施，它是一個正式的過程和儀式。一個正式的過程和儀式。（四）戰(zhàn)略規(guī)劃（四）戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司戰(zhàn)略制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟規(guī)劃的步驟1、戰(zhàn)略環(huán)境的分析和預(yù)測、戰(zhàn)略環(huán)境的分析和預(yù)測。2、制定目標(biāo)。、制定目標(biāo)。3、確定戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的重點(diǎn)、確定戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的重點(diǎn)。4、制定行動計劃和劃分階段、制定行動計劃和劃分階段。5、制定實(shí)施戰(zhàn)略的措施。、制定實(shí)施戰(zhàn)略的

30、措施。（一）戰(zhàn)略管理的正式程度（一）戰(zhàn)略管理的正式程度（二）戰(zhàn)略管理的幅度與競爭戰(zhàn)略（二）戰(zhàn)略管理的幅度與競爭戰(zhàn)略（三）戰(zhàn)略管理的變化程度（三）戰(zhàn)略管理的變化程度三、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)三、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)(領(lǐng)會領(lǐng)會 )第四節(jié)第四節(jié) 中小企業(yè)戰(zhàn)略選擇中小企業(yè)戰(zhàn)略選擇一、中小企業(yè)的戰(zhàn)略層次一、中小企業(yè)的戰(zhàn)略層次（識記）（識記） 總體戰(zhàn)略是相對于企業(yè)全局的長遠(yuǎn)性謀劃，由企業(yè)最高管理層負(fù)責(zé)制總體戰(zhàn)略是相對于企業(yè)全局的長遠(yuǎn)性謀劃，由企業(yè)最高管理層負(fù)責(zé)制定和組織實(shí)施。定和組織實(shí)施。 分戰(zhàn)略是針對企業(yè)的局部，如營銷戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、技術(shù)分戰(zhàn)略是針對企業(yè)的局部，如營銷戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)

31、略、人力資源開發(fā)戰(zhàn)略等，由各個職能部門負(fù)責(zé)制定和創(chuàng)新戰(zhàn)略、人力資源開發(fā)戰(zhàn)略等，由各個職能部門負(fù)責(zé)制定和組織實(shí)施。組織實(shí)施。 總體戰(zhàn)略是高層次的戰(zhàn)略，分戰(zhàn)略是低層次的戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略是高層次的戰(zhàn)略，分戰(zhàn)略是低層次的戰(zhàn)略。 企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略是由不同層次的戰(zhàn)略組成的，其中低層次戰(zhàn)略企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略是由不同層次的戰(zhàn)略組成的，其中低層次戰(zhàn)略要服從于高層次戰(zhàn)略，各個低層次戰(zhàn)略之間要相互配合。要服從于高層次戰(zhàn)略，各個低層次戰(zhàn)略之間要相互配合。 根據(jù)戰(zhàn)略層次的不同企業(yè)應(yīng)適時地選擇總體戰(zhàn)略或分戰(zhàn)略。根據(jù)戰(zhàn)略層次的不同企業(yè)應(yīng)適時地選擇總體戰(zhàn)略或分戰(zhàn)略。二、中小企業(yè)階段發(fā)展戰(zhàn)略二、中小企業(yè)階段發(fā)展戰(zhàn)略這個時期的中小企業(yè)在

32、各方面的發(fā)這個時期的中小企業(yè)在各方面的發(fā)展都比較充分，經(jīng)營情況穩(wěn)定，管展都比較充分，經(jīng)營情況穩(wěn)定，管理和組織結(jié)構(gòu)更為完善，有穩(wěn)定的理和組織結(jié)構(gòu)更為完善，有穩(wěn)定的市場占有率。此時的企業(yè)一般可采市場占有率。此時的企業(yè)一般可采用名牌戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略及國際化用名牌戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略及國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。經(jīng)營戰(zhàn)略。創(chuàng)業(yè)期的中小企業(yè)剛剛成立，創(chuàng)業(yè)期的中小企業(yè)剛剛成立，規(guī)模小、實(shí)力弱、資金缺乏是規(guī)模小、實(shí)力弱、資金缺乏是其主要的局限，但其運(yùn)行靈活其主要的局限，但其運(yùn)行靈活，往往能憑借技術(shù)或單一產(chǎn)品，往往能憑借技術(shù)或單一產(chǎn)品打開市場。這個時期的中小企打開市場。這個時期的中小企業(yè)主要應(yīng)采用資源戰(zhàn)略、依附業(yè)主要應(yīng)采用資

33、源戰(zhàn)略、依附戰(zhàn)略和局部市場戰(zhàn)略。戰(zhàn)略和局部市場戰(zhàn)略。企業(yè)內(nèi)部官僚主義盛行，文化趨于企業(yè)內(nèi)部官僚主義盛行，文化趨于保守、落后等現(xiàn)象。因此戰(zhàn)略選擇保守、落后等現(xiàn)象。因此戰(zhàn)略選擇主要有三種方向：一是繼續(xù)發(fā)展壯主要有三種方向：一是繼續(xù)發(fā)展壯大為一個大型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)，具大為一個大型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)，具體可選擇一體化戰(zhàn)略、聯(lián)合戰(zhàn)略及體可選擇一體化戰(zhàn)略、聯(lián)合戰(zhàn)略及國際化戰(zhàn)略；二是選擇穩(wěn)定型戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略；二是選擇穩(wěn)定型戰(zhàn)略；三是選擇緊縮型戰(zhàn)略。；三是選擇緊縮型戰(zhàn)略。中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)期中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)期發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略中小企業(yè)成長期中小企業(yè)成長期發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略中小企業(yè)成熟期中小企業(yè)成熟期發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略中小企業(yè)衰退

34、期中小企業(yè)衰退期發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)期的積累為中小企業(yè)贏得了創(chuàng)業(yè)期的積累為中小企業(yè)贏得了一定的市場占有率，同時，形成一定的市場占有率，同時，形成了一定的資本積累，企業(yè)開始邁了一定的資本積累，企業(yè)開始邁入成長階段。處于這個階段的中入成長階段。處于這個階段的中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展特點(diǎn)選用小企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展特點(diǎn)選用成長型戰(zhàn)略及競爭型戰(zhàn)略。成長型戰(zhàn)略及競爭型戰(zhàn)略。（一）專一經(jīng)營戰(zhàn)略（一）專一經(jīng)營戰(zhàn)略 這是根據(jù)中小企業(yè)規(guī)模小、資源有限等特點(diǎn)而制定的一種戰(zhàn)略。（二）特色經(jīng)營戰(zhàn)略（二）特色經(jīng)營戰(zhàn)略這是根據(jù)中小企業(yè)經(jīng)營范圍狹窄，比較容易接近顧客而制定的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。（三）聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略（三）聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略這是根

35、據(jù)單個的中小企業(yè)資金缺乏、生產(chǎn)技術(shù)水平較低，難以形成規(guī)模效益但具有相對優(yōu)勢和核心競爭力特點(diǎn)而制定的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。（四）自主創(chuàng)新戰(zhàn)略（四）自主創(chuàng)新戰(zhàn)略這是將高技術(shù)與中小企業(yè)的靈活性相結(jié)合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。采用這種經(jīng)營戰(zhàn)略的中小企業(yè)由于所開發(fā)的技術(shù)或產(chǎn)品創(chuàng)新的不確定因素較多，所以在經(jīng)營過程中的風(fēng)險較大。（五）特許權(quán)經(jīng)營戰(zhàn)略（五）特許權(quán)經(jīng)營戰(zhàn)略特許權(quán)經(jīng)營是指大企業(yè)向中小企業(yè)提供其產(chǎn)品、服務(wù)或品牌在特定范圍內(nèi)的經(jīng)營權(quán)，中小企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營，但必須給予大企業(yè)一定比例的營業(yè)收入或利潤作為特許費(fèi)，中小企業(yè)在規(guī)定的區(qū)域內(nèi)享有一定的壟斷權(quán)利。三、三、中小企業(yè)常見經(jīng)營戰(zhàn)略的基本內(nèi)容中小企業(yè)常見經(jīng)營戰(zhàn)略的基本內(nèi)容 (領(lǐng)會領(lǐng)

36、會 )案例：專一經(jīng)營戰(zhàn)略專一經(jīng)營戰(zhàn)略哈雷專注打造百年摩托車品牌哈雷專注打造百年摩托車品牌美國的哈雷美國的哈雷戴戴維遜摩托車公司也許是世界上唯一一家未刻意下什維遜摩托車公司也許是世界上唯一一家未刻意下什么氣力就成為傳奇性公司的企業(yè)。么氣力就成為傳奇性公司的企業(yè)。2020世紀(jì)的歷史本身就塑造了這世紀(jì)的歷史本身就塑造了這一傳奇形象，在美國，整個一傳奇形象，在美國，整個2020世紀(jì)下半葉甚至被稱為世紀(jì)下半葉甚至被稱為“哈雷時哈雷時代代”。20012001年美國經(jīng)濟(jì)的陰霾并沒有阻止哈雷馬力的強(qiáng)勁，全年共銷售了年美國經(jīng)濟(jì)的陰霾并沒有阻止哈雷馬力的強(qiáng)勁，全年共銷售了234461234461輛各類摩托車，提前

37、突破了輛各類摩托車，提前突破了20032003年預(yù)訂的年預(yù)訂的2020萬輛的目標(biāo)，銷售收入達(dá)萬輛的目標(biāo)，銷售收入達(dá)到到30.3630.36億美金，比上年增長億美金，比上年增長15.7%15.7%，利潤增長，利潤增長25.9%25.9%，純利為，純利為4.34.3億億之多。哈雷品牌不僅百年不老，而且更顯得生機(jī)勃勃。之多。哈雷品牌不僅百年不老，而且更顯得生機(jī)勃勃。為什么哈雷可以走過將近一個世紀(jì)之后還保持著品牌不朽的魅力？為什么哈雷可以走過將近一個世紀(jì)之后還保持著品牌不朽的魅力？有些人把它歸結(jié)為產(chǎn)品卓越的品質(zhì)和企業(yè)不斷有些人把它歸結(jié)為產(chǎn)品卓越的品質(zhì)和企業(yè)不斷創(chuàng)新的精神，還有些人分析是技術(shù)的領(lǐng)先與哈雷的企業(yè)文化使然。創(chuàng)新的精神，還有些人分析是技術(shù)的領(lǐng)先與哈雷的企業(yè)文化使然。其實(shí)，追根溯源，從哈雷企業(yè)使命中我們不難看到，通過細(xì)分市其實(shí)，追根溯源，從哈雷企業(yè)使命中我們