月采購與供應關(guān)系管理復習重點

1、1.2賣方與買方關(guān)系譜1、九種關(guān)系：對立關(guān)關(guān)系松散型關(guān)系交易關(guān)系較緊密戰(zhàn)術(shù)關(guān)系單一供應源關(guān)系戰(zhàn)略關(guān)系外包關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系伙伴型關(guān)系 共同命運關(guān)系松散關(guān)系 緊密關(guān)系共同命運關(guān)系系伙伴型關(guān)系系戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系外包關(guān)系戰(zhàn)略關(guān)系單一供應源關(guān)系較緊密戰(zhàn)術(shù)關(guān)系交易關(guān)系松散型關(guān)系對立關(guān)關(guān)系2、關(guān)系的特點、聯(lián)系關(guān)系類型或風格類型的定義對立關(guān)系即買方和賣方都在給定的供應機會中尋求各自地位的最大化，甚至不惜損害對方。這些關(guān)系所表現(xiàn)的特征是沖突、對立和很低的信任度。松散型關(guān)系即買方不頻繁地從供應商進行購買，數(shù)量不大，或不需要進一步發(fā)展關(guān)系。無論供應商如何優(yōu)秀，（對于買方來說）爭取更加緊密的關(guān)系沒有任何意義，只有在需要時

2、才使用該供應商。交易關(guān)系交易關(guān)系關(guān)注勝任的供應商向買方交付低價值、低風險的產(chǎn)品或服務的普通交易的成功完成。這些交易的成功完成是公司業(yè)務運行的標志，在此情形下形成對立關(guān)系將會對買方不利。較緊密戰(zhàn)術(shù)關(guān)系即與勝任的供應商之間的關(guān)系，這樣的供應商注重低風險交易的成功完成，協(xié)調(diào)其他（二級）供應商對低風險產(chǎn)品和服務的供應更加緊密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系的優(yōu)勢在于值得在上游和下游進行適時的投資，但是真正的“緊密”關(guān)系并不是滿足買方的需求。單一供應源關(guān)系即采購組織與某供應商針對某范圍的特定產(chǎn)品所形成的排他性協(xié)議，通常在特定的時間段內(nèi)擁有固定的單位價格，這種關(guān)系為買方和賣方提供了規(guī)模經(jīng)濟的好處。外包關(guān)系在外包關(guān)系中，采購組織

3、保留服務責任，但是通過商定的標準、成本和條款的合同，將這些服務的日常動作轉(zhuǎn)包給一個外部組織。這是一種戰(zhàn)略決策，就是應用供應商的專業(yè)技術(shù)，而不是自行完成服務或者生產(chǎn)產(chǎn)品。戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系好兩個組織為了雙方的利益協(xié)同作業(yè)以提供產(chǎn)品和服務的關(guān)系。組織之間就全部或部分服務或產(chǎn)品組合，可能在某個特定的地理區(qū)域，針對特定市場或防御原因，相互聯(lián)合。買方可能成為聯(lián)盟的一部分，然而，他們可能也面對著一個聯(lián)盟，在某些情況下他們可能并沒有意識到他們正在面對一個聯(lián)盟?；锇樾完P(guān)系是買方與賣方之間的一個長期關(guān)系的承諾，這種長期關(guān)系是建立在相互信任和明確的雙方商定目標上，通過下列共同目標，共擔風險和分享回報是根本基礎(chǔ)，持續(xù)發(fā)展

4、、提高競爭進地位、加快革新、市場擴張、利潤增長、許多組織都“談及”伙伴關(guān)系，但是實現(xiàn)伙伴關(guān)系比定義這樣的關(guān)系要難得多。共同命運關(guān)系是一種戰(zhàn)略關(guān)系，相關(guān)組織為了雙方的利益共享商業(yè)所有各方面的命運。這種關(guān)系依賴于全面的信任，雙方組織都相互依存，以至共同成功或一起失敗。組織可能是供應鏈中的合作伙伴，或者是供應商協(xié)會的成員。所有這些組織將共同投資，共同成功或失敗。高 風險、脆弱性和風 低險發(fā)生的可能戰(zhàn)略安全戰(zhàn)略關(guān)鍵戰(zhàn)術(shù)獲取戰(zhàn)術(shù)收益相關(guān)成本 高2.2外部客戶利益相關(guān)都的典型需求1、定義外部客戶是不屬于買方組織的，但買方組織準備交付產(chǎn)品、工作、原料或服務的組織。由他們自己的采購人員做代表的外部客戶關(guān)注的領(lǐng)

5、域，與我們自己作為采購人員所關(guān)注的領(lǐng)域相同。觀點可能包括：A、 交付：正確的地點、準時、無損壞。B、 成本：絕對更低。C、 總持有成本。D、 價格：如果還沒接近總持有成本。E、 質(zhì)量：符合目的。F、 數(shù)量：全面交付。G、 服務響應度。H、 時間安排的變化。I、 主動性：供應問題的早期預警、提供新的產(chǎn)品和服務。J、 我們組織代為持有庫存。 2、這些要求可能會通過多種方式對采購過程產(chǎn)生影響。如下例子：a、 淡季和旺季需求變化大，導致供應過?；蚨倘?；b、 減少成本；c、 對質(zhì)量的要求持續(xù)提高；d、 外部客戶要求我們使用其他供應商的服務和產(chǎn)品。2.6外部供應商利益相關(guān)者1、定義：一個獨立的商業(yè)組織，不

6、同關(guān)系類型中作為一種資源，根據(jù)客戶要求和界定的恰當質(zhì)量交付產(chǎn)品、工作、物料和服務，以支付、利益和實現(xiàn)自己的商業(yè)目標作為回報。2、采購人員必須要確保供應商:a、 完全了解需要他們做什么。b、 了解他們要把什么產(chǎn)品、在什么時間、往什么地方交付需求。c、 了解交付的回報。d、 對于雙方組織共同命運營的條款達成共識。e、 了解他們需要在關(guān)系方面做什么，是一次性關(guān)系還持續(xù)關(guān)系。3、我們必須考慮在采購過程中，供應商具有的利益和影響的基本要素。我們需要關(guān)注：a、 采購組織必須準時全額支付。b、 增加供應商的業(yè)務。c、 與贏利的客戶合作。d、 交付符合意愿的質(zhì)量產(chǎn)品和服務。e、 建立信任。f、 與客戶保留一定

7、的緩沖量，避免卷入競爭。g、 考慮其他客戶。4、供應商與內(nèi)部客戶的關(guān)系。采購小組確保采購決策制定能考慮到所有發(fā)票的因素利益相關(guān)者對于我們的過程很重要，因為：a、 對需求有不同的看法或相反的看法。b、 需要不同方法來滿足他們的需求。c、 難以管理d、 使某些買方覺得他們花費了更多時間在和內(nèi)部利益相關(guān)者而不是供應商談判買方必須在過程和能力上贏利利益相關(guān)者的信任和尊敬，應了解其牽動機。3.6 基本風險管理程序風險管理是風險識別程序，使特定風險發(fā)生的可能性以及風險發(fā)生對組織產(chǎn)生的影響最小化。1、 風險管理程序識別潛在風險 確定個體可能性和影響 評估整體風險調(diào)查風險降低 計劃、控制和風險降低。第一步：識

8、別風險來源。風險的來源：可預見風險、不可預見風險（組織內(nèi)外部）、技術(shù)及非技術(shù)風險。風險識別的方法：前任采購小組、內(nèi)部客戶的同事、供應商（在恰當?shù)牡胤剑┑木C合協(xié)作小組的工作經(jīng)驗;局勢和情形的具體調(diào)查；使用專家對潛在風險提出建議和調(diào)查；車間進行“模擬”情意，分析和評估不同情景的結(jié)果第二步：確定個體可能性和影響采購組織必須評估其采購，考慮任何風險發(fā)生的可能性和影響。在風險影響重要產(chǎn)品和服務交付的情況下，需要采取更多的步驟防止風險成真。第三步：評估整體風險開展分析的一種普通方式是公開風險，與主要利益相關(guān)者在發(fā)生可能性和影響方面達成共識。最差的情況：5*5*5（風險的識別數(shù)目*最壞情況發(fā)生的可能性*最壞

9、的影響）第四步：調(diào)查風險的降低在總體風險最初確認很高的情況下，需要對單個風險進行評估和監(jiān)督，從而決定是否需要在采購前降低這些風險。決定風險發(fā)生的可能性導致了探為什么風險是重要的，如何才能降低風險，怎樣實現(xiàn)降，低什么時候發(fā)生，怎樣改變，誰將對風險管理和風險降低負責和最終什么樣的選擇可以減少風險成本。第五步：計劃、控制和降低風險程序中枯燥的部分是計劃、參照計劃監(jiān)督實際情況選擇行動風險警示他人，在可能的情況下將問題復原。重要的步驟包括：任命負責人，針對目標對實際 情況進行檢查；就用于風險追蹤的工具達成一致；追蹤工具的使用和檢查的可見性；任命風險發(fā)生時的決策者；一致同意的增加程序。4.1 戰(zhàn)略關(guān)系的風

10、險和挑戰(zhàn)戰(zhàn)略關(guān)系應考慮的關(guān)系：外包關(guān)系、戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系、伙伴關(guān)系、共同命運關(guān)系。一、外包關(guān)系定義：依據(jù)合同所確定的標準、成本和條件，采購組織保持服務的責任，但是將日常服務的工作轉(zhuǎn)移給外部組織。2、 在供應定位背景下可能放在戰(zhàn)略關(guān)鍵，但不是隨便采購。較為典型的是，將屬于戰(zhàn)術(shù)獲取象限內(nèi)的食堂外包，或通過外包運輸而將商品轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略安全象限。戰(zhàn)術(shù)利潤象限，外包是很不恰當。3、 關(guān)系因素供應商具有專業(yè)技術(shù)，可以比采購組織做得更好，買方追求的是：降低成本，優(yōu)質(zhì)服務，不必擔心細節(jié)，技術(shù)和能力的卓越，未來的保證上。供應商的追求的是：利潤，自己的規(guī)模經(jīng)濟，合同的額外價值，客戶的標準化，長期合同，培養(yǎng)自己的人力資源

11、，更利于以后的業(yè)務拓展。4、 采購組織的挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)：根據(jù)全部事實和成本制定決策，確保利益，獲得最好的服務，擁有評估的知識，確保供應商對長期提供服務保持渴望。外包方是否為真正的合作伙伴要看供應商是否準備為做某些事情不求回報。二、戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系1、定義。兩個組織為了雙方的利益而協(xié)作以提供產(chǎn)品或服務。就部分或全部產(chǎn)品或服務，在特定的地理區(qū)域、市場或防御原因，而相互聯(lián)合。2、在供應定位背景下：處理于戰(zhàn)略關(guān)鍵象限3、關(guān)系因素：雙方關(guān)系比單方交易更有價值。出于以下原因進行聯(lián)盟：a、 為了全部或部分產(chǎn)品或服務。b、 為了在特定地理區(qū)域提升他們的利益c、 為了在特定的市場范圍提升他們的利益d、 出于防御的原因。在

12、其他對手將要或已經(jīng)進入市場，聯(lián)合起來將更有競爭力。e、 增加獨特價值的提供給客戶。f、 4、采購組織的挑戰(zhàn)最大挑戰(zhàn)是該組織所面對的其他供應商之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟。要了解各方關(guān)系的本質(zhì)，并從關(guān)系中獲取全部的利益。三、伙伴關(guān)系1、定義：一種長期關(guān)系的承諾，以信任和明確的雙方約定目標為基礎(chǔ)。其根本意義在于通過下列共同目標共擔風險，共享回報：1 持續(xù)改進。2 提高競爭地位。3 拒絕浪費。4 加速創(chuàng)新。5 擴張市場。6 增長利潤。2、在供應定位背景下：處于戰(zhàn)略關(guān)鍵象限3、關(guān)系因素：那些具備最高信任等級、長期合作的關(guān)系。其特點包括：1 雙方的信息流通和交易優(yōu)化。2 成本透明，采購組織了解供應商的成本結(jié)構(gòu)。3 出

13、現(xiàn)問題馬上得到關(guān)注，并予以解決。4 聯(lián)合項目小組處理問題、技術(shù)、市場機會。5 在行動中看見發(fā)展。6 使用電子合作發(fā)展論壇。7 雙方排斥其他合作，只關(guān)注對方。8 關(guān)系感覺是長期的。9 共同識別和管理風險。4、采購組織的挑戰(zhàn) 選擇一個合適的合作伙伴，對關(guān)系進行投資并使其有效、改進和發(fā)展。存在許多破壞關(guān)系的誘惑：其他供應商的特殊報價；其他供應商的特殊報價；其他客戶更有吸引力；沉醉過去。四、共同命運關(guān)系1、定義：一種戰(zhàn)略關(guān)系，為了共同的利益而在業(yè)務的所有方面共同命運。完全信任，共存亡。2、供應定位背景：戰(zhàn)略關(guān)鍵3、關(guān)系因素：伙伴關(guān)系的所有因素，相對而言。1 最高等級的信任2 經(jīng)過整合的共享系統(tǒng)3 關(guān)系

14、是天成地久4、采購組織的挑戰(zhàn)實現(xiàn)這種關(guān)系的理念，保持新意和創(chuàng)新。4.2 戰(zhàn)略關(guān)系的相互作用對于高風險的情況，必須馬上采取行動。首先看問題在哪，是否采購組織引發(fā)。然后考慮為了提高吸引力必須采取行動。接著考慮關(guān)系圖譜誤別出的因素。戰(zhàn)略關(guān)系相互作用的基礎(chǔ)雙方做什么？雙方不做什么？雙方提供哪些？雙方期望什么？雙方之間存在的信任有多少？雙方給對方的承諾延續(xù)時間聯(lián)合風險評估聯(lián)合風險管理作為買方你準備對關(guān)系如何投入？首先必須準備區(qū)分這種關(guān)系。然后雙方開展討論。重點為是戰(zhàn)略和指導方針。雙方必須投入時間、人力和金錢來使關(guān)系有效。關(guān)系中損害對方的機會主義行為是不應該發(fā)生的。雙方之間充分信任，隨著關(guān)系日趨緊密，雙方

15、將共享規(guī)格、市場營銷、采購計劃、目標客戶、路線圖。甚至銷售利潤等“機密”。4.3 供應關(guān)系中透明溝通的重要性溝通是關(guān)于信息發(fā)達、接收和解釋，溝通時必須考慮：a、 透明和公開程度。b、 信息交換的質(zhì)量。c、 雙方怎樣解決困難。d、 雙方如何談判。戰(zhàn)略關(guān)系的雙方，必須清楚了解有必要的信息：1 商業(yè)戰(zhàn)略：與銷售組織有關(guān)的戰(zhàn)略以及我們對他們的安排。2 具體計劃和路線圖：要盡量公開征求對方的意見和建議。3 成本、價格和利潤信息：公開成本賬目：供應商享有了解采購組織的賬目渠道。成本透明度則意味著雙方互換這種信息。4 電子交易：電子數(shù)據(jù)交換（EDI）5 雙方解決爭議的方式。4.4 戰(zhàn)略供應關(guān)系中的人員和溝通

16、雙方是否互相掌握信息，對外傳播是否有害？答案幾乎是肯定的。但你感覺對方人員是否開誠布公？1、 影響溝通以及試圖在戰(zhàn)略環(huán)境下運作的組織之間的溝通關(guān)系：1 來自歷史經(jīng)驗的拖累2 大男子表現(xiàn)3 真正的誤會4 角色沖突5 關(guān)系涉及的人員發(fā)生變動。6 商業(yè)困境。2、 由于溝通不良導致戰(zhàn)略關(guān)系惡化的成本和結(jié)果。1 客戶流失2 營業(yè)額下降3 成本增高4 機會流失5 市場份額減少6 額外庫存7 供應鏈中斷7.1 企業(yè)社會責任的要素企業(yè)社會責任：基于體現(xiàn)國際價值觀的原則，企業(yè)社會責任（CSR）積極管理世界范圍內(nèi)企業(yè)活動對經(jīng)濟、社會、環(huán)境和人權(quán)的影響，既要為企業(yè)自身的運營和聲譽帶來收益，又要為所在地區(qū)帶來收益。環(huán)

17、境責任：織組所運行的環(huán)境 和我們需求的影響。（有良好環(huán)保記錄的組織，再循環(huán)或利于環(huán)保的商品，戰(zhàn)術(shù)獲取對成本影響不大）。1、 人權(quán)：確保我們的雇員和供應商的雇員同樣享有這些基本人權(quán)。國際勞工組織的四個“核心”權(quán)利。1 自由結(jié)盟和集體談判權(quán)。2 消除抵押勞動和強制勞動。3 禁止童工。4 消除雇用和職業(yè)歧視。2、機會平等：平等酬勞、平等選拔方式和平等待遇（有動力、人類不能歧視）。3、多樣性和供應商多樣性：通過考慮來自不同背景的供應商（帶有偏見或成見的決定應該被限制，激勵變化和成長，可獲取收益）。4、公司治理：說法和公開，一旦和供應商和關(guān)系存在在引發(fā)組織來嚴重財務問題的風險，必須報告（基本原則）。5、

18、可持續(xù)性：使用再利用材料，或用可循環(huán)或可再生的資源制成的材料（為子孫后代）.6、社會影響：環(huán)境、安全、健康（商來活動的總體目標應有益于社會）。7、道德規(guī)范和商業(yè)道德：道德，不能偏頗；規(guī)格、數(shù)量（有界限不能逾越，有些行為不可為之）。8、生物多樣性：用一環(huán)境中不同動物和植物的數(shù)量表明，必須主動避免減少種數(shù)量（對動植特的影響降到最低限度）。9、社區(qū)影響：組織的變化對社會的影響。 8、1傳統(tǒng)制造原理和精益敏捷原理的比較A、傳統(tǒng)制造：制造商用于制造市場所需的商品的原材料通過規(guī)模經(jīng)濟實現(xiàn)最優(yōu)化。規(guī)模經(jīng)濟來自使投入的設(shè)備、材料、人力等資源的產(chǎn)出最大化，為銷售創(chuàng)造可能會的最低產(chǎn)品價格。B、精益制造：貨物的生產(chǎn)

19、首先依據(jù)顧客的要求，其次，顧客對價值標準的理解制約著貨物和工序的質(zhì)量。不能給產(chǎn)品帶來增值的工序和零件被視為浪費，需要被淘汰。C、敏捷制造：不能生產(chǎn)產(chǎn)成品，所生產(chǎn)的產(chǎn)品具有較高的共性，隨后這些產(chǎn)品將根據(jù)客戶需求，在幾個被選項里選擇一個進行客戶化。一、傳統(tǒng)制造過程：1) 根據(jù)預測生產(chǎn)成品，供選擇的種類最小化但仍有選擇的余地。2) 在長期的生產(chǎn)過程中，使用機械設(shè)備進行經(jīng)濟批量生產(chǎn)。即是以“最佳”成本進行生產(chǎn)。即使產(chǎn)品銷售不出去。3) 庫存被視為生產(chǎn)過程中必要的組成部分。4) 生產(chǎn)過程由團隊計劃和實施，其他過程被視為輔助過程。5) 持有庫存是對需求以防萬一的做法，庫存，不僅用于直接的生產(chǎn)原料，也用于保

20、養(yǎng)的庫存。6) 商業(yè)過程的重點是盡一切可能降低生產(chǎn)過程的成本。接受客戶的小訂單被認為不經(jīng)濟的。2、 與傳統(tǒng)方法相比，精益制造有以下特點：1) 消除包括庫存在內(nèi)的各種浪費。2) 只在客戶訂貨時進行生產(chǎn)。3) 把重點放在客戶價值上。4) 使組織層次更加扁平。5) 持續(xù)改進。6) 最小的批量生產(chǎn)。7) 質(zhì)量和“第一次就做對”方法。3、 與傳統(tǒng)方法相比，敏捷生產(chǎn)有以下特點：1) 以客戶為中心。2) 迅速滿足客戶需求。3) 根據(jù)客戶需求的發(fā)展，對組織和產(chǎn)品進行重新定位。4) 對數(shù)量和產(chǎn)品組織和迅速變化能夠作出快速反應。10.1 供應商評估的成果供應商評估過程的確能帶來益，這些收益和成果可以通過以下方式進

21、行測量（需要考慮到三個領(lǐng)域）：a. 有力的證據(jù)：供應商目前績效的有力統(tǒng)計數(shù)據(jù)是最佳指標，即該供應商會沿襲以往績效為你的采購組織提供商品和服務。b. 對目前績效的感覺。c. 對未來可能發(fā)生的績效的感覺。如下例子，用于舉證，制造零件的供應商：通過統(tǒng)計程序控制，缺陷率、百萬分零件數(shù)。電腦硬件供應商能夠提供為客戶供貨，有多少臺機器出現(xiàn)了“開箱即損”（DOA）外包服務供應商：為現(xiàn)有客戶降低成本的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。采購咨詢公司：幫忙客戶節(jié)省采購開支。供應商提供：營業(yè)額、利潤、庫存周轉(zhuǎn)、投資回報率。電子技術(shù)快遞公司：貨物的準確度抵達時間，無線射頻識別技術(shù)（RFID）衛(wèi)星跟蹤技術(shù)。10.2供應商對評估的看法1、 什么

22、因素影響供應商的看法（影響供應商對供應商評估看法支持或抵制的因素）？答：供應商對預期評估的看法受以下因素的影響：1) 獲得業(yè)務的利益。2) 所獲得有關(guān)整個供應商選擇過程的信息。3) 所獲得的有關(guān)供應商評估過程的信息。4) 對采購組織和有關(guān)人員的了解5) 以往供應商評估的經(jīng)驗。6) 給他們的為評估做準備時間。7) 評估訪問的時間安排。8) 建議的更換時間，采購組織的反應。9) 供應商用于評估可能產(chǎn)生的成本。10) 供應商對于獲得業(yè)務的把握。11) 供應商必須分享的機密的范圍。2、 評估后供應商的看法1、 供應商在評估后的感覺：采購組織的人員一離開供應商的場所，供應商人員通常會坐下來用自己的觀點評

23、價這次評估。如下列：a. 我們?nèi)绾慰创约旱谋憩F(xiàn)？b. 我們是否有公平的機會表現(xiàn)自己？c. 哪些地方本來可以做得更好？d. 采購組織的人員如何對待我們的？2、 供應商在評估反饋后的感覺：評估結(jié)束后，特別是收到采購組織的反饋后，供應商對評估和程序會感到滿意或不滿意。如不滿意，他們會感到： 如果滿意，他們會：a. 反饋會是負面的和譴責性的。b. 他們被利用了。c. 他們參加評估只是為了湊數(shù)。d. 我們能否得到這個業(yè)務。a. 有機會結(jié)識潛在客戶。b. 了解如何最大限度的滿足客戶要求。c. 收到的反饋等于免費咨詢。d. 意見得到傾聽。13.3減少更換供應商的影響1、 轉(zhuǎn)移給供應商采購組織經(jīng)常忘記一項基

24、本的的合同條款就是：供應商同意在合同終止的情況下，為采購組織和新的供應商提供幫助。有些采購組織將這些條款具體化，甚至在合同條款中包括一部分保留金，旨在合理地促使第一家供應商在采購組織轉(zhuǎn)換新供應商的工作中提供幫助。2、 共同分擔成本若成本可以識別，則在某些情況下分擔成本是比較合適的選擇。若成本反映的是資產(chǎn)或知識產(chǎn)權(quán)，則必須就未來的所有達成明確的合同共識。3、 應急計劃除了保持“謹慎”外，比較合適的做法是，采購組織利用資金或者籌劃安排人力和其他資源，以供轉(zhuǎn)換期間使用。4、 溝通溝通是一項至關(guān)重要的策略。溝通必然涉及利益相關(guān)者，包括供應商和采購團隊。 14.2組織為什么要外包1、 外包的原因（理由）

25、（外包收益）？1 供應商能為我們省錢，在我們的能力之上。2 該領(lǐng)域不是我們的業(yè)務核心業(yè)務。3 供應商技術(shù)的快速更新，意味著采購組織更喜歡使用專業(yè)供應商所提供的服務。4 供應商能夠提供給我們所需的更好的服務。5 供應商可能能夠組織的所有場所提供“一站式”的全面解決方案。6 我們組織不可能獲得有效管理該項業(yè)務的必要技能。7 提高資產(chǎn)回報率（RONA）14.3組織外包什么？組織外包的典型的非核心業(yè)務是：餐飲、IT、現(xiàn)場維修、內(nèi)部郵件服務、旅行、文具、車輛和貨運。法律、人力資源、財務和采購。許多組織簽署了將現(xiàn)場服務外包出去的合同。采購組織只需要一份合同和一個供應商，但該供應商需要管理很多個分布在各地的

26、供應商。14.4外包過程外包活動的工作過程：在外包情況下，在過程初期投入的時間會在外包周期內(nèi)產(chǎn)生意外的收獲。1、 戰(zhàn)略分析首先區(qū)分核心業(yè)務與非核心業(yè)務，然后確定非核心業(yè)務。應該包括主要利益相關(guān)者和董事會或管理團隊甚至是組織所有者。2、 選擇外包目標領(lǐng)域決策過程包括：1 供應定位分析，特別強調(diào)風險2 評估目標領(lǐng)域的問題可以在外前糾正的程度；3 了解哪一種情況的投資回報率更高，是將該領(lǐng)域留在組織內(nèi)部還是外包出去。4 明確外包項目的目標。如何測量，由誰負責測量。5 清晰的項目計劃，包括利益相關(guān)者介入和結(jié)束。6 清楚的表述該領(lǐng)域與核心過程如何相連，在何處相連。7 考慮其他的選擇方式，如內(nèi)部服務水平協(xié)議

27、、管理層收購或合資。8 考慮其他選擇方式的財務、稅收、法律問題。9 與受該過程影響的組織內(nèi)部矛盾其他成員進行溝通。3、 需求規(guī)格說明：該規(guī)格必須說明由供應商而不是一個部門提供服務，同時必須注明變更和開發(fā)過程，還有規(guī)格起草人利益沖突問題。4、供應商選擇嚴格挑選，包括供應商評估、招標過程或在規(guī)格基礎(chǔ)上進行談判需要考慮的因素：1 供應商感受矩陣分析和市場管理矩陣分析2 市場對我們的需求是否感興趣？3 與潛在供應商分享懸而未決的問題領(lǐng)域。4 評估兩個組織之間的文化5 與供應商分享足夠的信息，使之為我們提供最佳服務，包括有關(guān)領(lǐng)域的現(xiàn)有成本和需求的可變性。6 供應商進行現(xiàn)考察，與用戶和現(xiàn)有的服務提供者溝通

28、。7 供應商與自身供應商的關(guān)系。8 挑選標準不應簡單地以價格為基礎(chǔ)MEAT（最具經(jīng)濟優(yōu)勢的投標） 。9 與供應商討論起正常的績效測量指標。10 適當?shù)臈l款，包括終止方法。5、 執(zhí)行與回顧該過程是由富于競爭挑戰(zhàn)過程轉(zhuǎn)向通力合作的過程，溝通渠道的暢通至關(guān)重要，應與供應商聯(lián)合組成工作組討論以下問題：1 合同管理過程。包括：會議、報告和升級過程。2 移交計劃。3 工作實踐的變更。4 程序的變更。5 跨越外包期限的項目情況。6 與其他業(yè)務和其他供應商的聯(lián)系。7 雙方雇員的9問題。6、 實施過程中的關(guān)系的管理我們管理的是一個供應商而不是一個部門。15.3外包成本外包成本的表現(xiàn)形式如下：1 成本：從表面看可

29、能超出。2 未能提供合同服務。3 過渡或動員成本。4 變更程序。5 業(yè)務失控。6 合同管理成本。7 失去技能。8 降低創(chuàng)新能力。15.4外包績效測量1 硬測量：參與量度可量化的測量（時間、成本和其他事實依據(jù)）2 軟測量：看法和理解3 測量原則：最重要的利益相關(guān)者需要的、簡單易行、充滿活力可經(jīng)常使用、得到供應商重要人員的認可、聽取供應商意見（見供應商測量原則）。17.1 與國際供應商保持關(guān)系存在的問題（困難）1 溝通：時區(qū)2 語言3 地理距離：運費、運輸時間、包裝、時間長度4 可能會成為我們供應源的國家和企業(yè)的政治和經(jīng)濟的穩(wěn)定性5 如何支付（支付方式）6 不同的道德標準和文化水平7 關(guān)稅和稅收8

30、 通貨膨脹率9 假日不同10 管理供應商費用17.2 降低國貿(mào)易的風險（如何保護自己的地位）保護國際采購和銷售組織的地位1 使用代理：采購組織和供應商都可以指定代理商在不同的國家代表他們執(zhí)行運作。2 信用證：信用證是由商人和國際銀行協(xié)會用來解決類似本節(jié)開始所提到的難題的一種手段。3 國際貿(mào)易術(shù)語解釋通則：如FOB 離岸價、CIF 到岸價、DDP 貨到付款、EXW 工廠交貨。4 在不同的國家建立分支機構(gòu)，雇用當?shù)厝? 企業(yè)社會責任和其他應該考慮的問題：運輸代理。18.2 供應商分級的優(yōu)點1、從買方的觀點來看，這種運作和授權(quán)是分級制的基本原理 對于采購企業(yè)來說，供應商基地分級優(yōu)勢在于;1 較少的行

31、政管理，資料少。2 采購企業(yè)所進行的交易會減少3 合作更為簡單4 供應商有他們自己所信任的專業(yè)分包商5 可以與較少的主要供應商建立更為密切和良好的關(guān)系。6 這種密切和持久的關(guān)系使得對從技術(shù)到設(shè)計，生產(chǎn)到交易的關(guān)系投資更有價值，收益是更低的成本和更快的速度。2、通過有效的供應分級，供應鏈需要的庫存會更少，對于供應商來說，作為供應鏈分級的一部分可以預期的收益：1 更親密的關(guān)系2 供應的確定性3 有效率、有關(guān)效益的交易。4 代表你的公司尋找客戶和業(yè)務。5 需求預測和系統(tǒng)整合能夠減少需要維持的庫存19.4關(guān)系開發(fā)的成本與效益1、 買方的成本與效益1、 買方的成本：1 花在尋找、研究及培養(yǎng)供應商上的時間。甚至包括說服供應商的時間。2 與供應商見面、開會及訪問的差旅費。3 用在此項目的額外人工。4 用在此項目的機械、系統(tǒng)及材料和直接成本。5 用此項目的利息損失、機會成本。6 與他人分享新科技/新主義所面臨的風險，可能被竊用或濫用。7 項目失敗名譽損失的風險。2、 買方的收益1 從減少供應商鏈成本上獲得較大的收益。2 在質(zhì)量、準時、上市時間、可靠性、服務等方面的改進。3 降低了單位成本絕對值4 從市場潮流上將降低了單位成本。5 在最佳文書處理中降低了成本。6 在新的機會或降低成本中獲得額外的銷售量。7 在與供應商共用“團購”合約時獲得額外的采購量。8 利用與