集團(tuán)財務(wù)管理作業(yè)

1、理作財務(wù)一、單選題1、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有(C)的特點(diǎn)。A、全局性 B、統(tǒng)一性 C、動態(tài)性 D、高層導(dǎo)向型2、集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)(A)。A、整合管理 B、風(fēng)險管理 C、利潤管理 D、人力資源管理3、在中國海油總部戰(zhàn)略的案例中，(A)是該集團(tuán)各業(yè)務(wù)線的核心競爭戰(zhàn)略。A、低成本戰(zhàn)略 B、協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略 C、人才興企戰(zhàn)略 D、科技領(lǐng)先戰(zhàn)略4、(C)也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。A 、收縮型投資戰(zhàn)略B 、調(diào)整型投資戰(zhàn)略C 、擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略C 、穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略5、低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化屬于(D)融資戰(zhàn)略。A 、

2、激進(jìn)型C 、長期型C 、中庸型D 、保守型6、(B)經(jīng)常被用于項目初選及財務(wù)評價。P82A、市盈率法B、回收期法 C、凈現(xiàn)值法 D、內(nèi)含報酬率法7、在投資項目的決策分析過程中，評估項目的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量是指D()A 、現(xiàn)金流入量B 、現(xiàn)金流入量C 、凈現(xiàn)金流量D 、增量現(xiàn)金流量8、并購時，對目標(biāo)公司價值評估中實際使用的是目標(biāo)公司的(B)。A、整體價值B、股權(quán)價值 C、賬面價值 D、債務(wù)價值9、管理層收購中多采用(C)進(jìn)行。A 、股票對價方式B 、現(xiàn)金支付方式C 、杠桿收購方式D 、賣方融資方式10、并購支付方式中，(D)通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下

3、。A 、股票對價方式B 、現(xiàn)金支付方式C 、杠桿收購方式D 、賣方融資方式二、多項選擇題1 、相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有(ACE) 等特征。A、全局性 B、統(tǒng)一性 C、動態(tài)性 D、整體型 E、高層導(dǎo)向2、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略層次包括(ADE) 等級次。A、集團(tuán)整體戰(zhàn)略 B、橫向戰(zhàn)略 C、縱向戰(zhàn)略 D、職能戰(zhàn)略 E、經(jīng)營單位級戰(zhàn)略3、制定企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略時，下列屬于內(nèi)部因素的有(BCE)A、金融環(huán)境B、集團(tuán)整體戰(zhàn)略 C、集團(tuán)財務(wù)能力 D、資本市場發(fā)展程度 E、行業(yè)、產(chǎn)品生命周期4、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略主要包括(AD) 等方面。A、投資戰(zhàn)略 B、生產(chǎn)戰(zhàn)略 C、經(jīng)營戰(zhàn)略 D、融資戰(zhàn)略

4、 E、市場戰(zhàn)略5、根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)管控主要有(ABD) 等基本模式。P71A、戰(zhàn)略規(guī)劃型 B、戰(zhàn)略控制型 C、戰(zhàn)略決策型 D、財務(wù)控制型 E、財務(wù)評價型6、集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?；二是從操作層面理解。下列?nèi)容從操作層面理解的有(ABC) 。P56A、集團(tuán)投資規(guī)模 B、企業(yè)集團(tuán)投資項目財務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)C、集團(tuán)資本支出預(yù)算 D、企業(yè)集團(tuán)投資方向 E、企業(yè)集團(tuán)增長速度還有：及項目排序、項目新建或外部并購等系列決策7、專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有(ACD) P79A 、有利于在集中的專業(yè)做精做細(xì)B 、容易抓住較好的投資機(jī)會C 、有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新D、有利于提高

5、管理水平E、投資風(fēng)險較小。缺點(diǎn)是：風(fēng)險較大，容易錯失較好的投資機(jī)會。8、一般認(rèn)為，新設(shè)投資項目主要圈定在(ABCDE) 方面。 P80A 、新產(chǎn)品開展項目B 、在新的地區(qū)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張C 、提高和保持市場的重要開支D 、延長公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品生命期限的支出E、提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的開支9、財務(wù)風(fēng)險是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險所涉及的核心問題包括(ABCDE) 。 P85A 、資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險B 、資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險C 、債務(wù)風(fēng)險D 、凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險E 、財務(wù)收支虛假風(fēng)險10 、并購時，目標(biāo)公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司，而可比公司一般要求滿足(ABCDE) 等條件。 P

6、89A、行業(yè)相同B、規(guī)模相近C、財務(wù)杠桿相當(dāng) D、經(jīng)營風(fēng)險類似 E、具有活躍交易三、判斷題1、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本。(，)2、融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。 P49, (X)3、財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營上的高風(fēng)險性要求財務(wù)上的低杠桿化。(，)4、利潤留存有顯性的支付成本，但無機(jī)會成本。(X) P62,說反了。5、在企業(yè)集團(tuán)管控模式的財務(wù)控制型下，戰(zhàn)略制定責(zé)任和權(quán)利全部由上級部門擔(dān)當(dāng)。XP71：戰(zhàn)略制定責(zé)任和權(quán)利全部交給下屬經(jīng)營單位。戰(zhàn)略控制型僅發(fā)布戰(zhàn)略指導(dǎo)意見；戰(zhàn)略規(guī)劃型集團(tuán)總部直接參與。6、任何一個集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)

7、集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。V P51, P797、從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中在集團(tuán)總部。XP81重大8、雖然是企業(yè)集團(tuán)，但項目財務(wù)可行性評價方法與單一企業(yè)的項目評價方法是一樣的。Vo但參數(shù)估計及風(fēng)險考慮方面有其不同。9、當(dāng)并購目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。VP8510 、測算目標(biāo)公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說，在收購的情況下采用倒擠法。X P87。兼并倒擠，收購相加。四、理論要點(diǎn)題1 、簡述企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過程。答：企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)的過程，主要包括：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與評價、戰(zhàn)略實施與控制

8、三個階段。2、簡述企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的含義。答：企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為集團(tuán)財務(wù)管理風(fēng)險或者說財務(wù)文化，如財務(wù)穩(wěn)健主義或激進(jìn)主義，財務(wù)管理數(shù)據(jù)化和非數(shù)據(jù)化等，也體現(xiàn)為總部、下屬單位為實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財務(wù)安排和運(yùn)作策略，包括投資與并購，融資安排與資本結(jié)構(gòu)，財務(wù)資源優(yōu)化配置與整合，股利政策等。3、詳細(xì)說明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇。答：投資方式指企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)實現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體方式，大體分為新設(shè)和并購兩種方式。新設(shè)投資可控性強(qiáng)，新增資產(chǎn)質(zhì)量相對較高，管理控制較嚴(yán)，但周期長、形成生產(chǎn)能力并進(jìn)入市場較慢；并購進(jìn)入目標(biāo)市場快，資本投入相對較少但存在定價風(fēng)險

9、和并購后的整合風(fēng)險。重大投資決策權(quán)都集中在總部，應(yīng)科學(xué)決策，根據(jù)實際情況選擇。4、對比說明并購支付方式的種類。答： (1)現(xiàn)金支付方式。是一種最簡潔迅速的方式，受現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司歡迎，但對大宗并購交易，會引起并購公司的流動性問題。(2)股票支付。即通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司股權(quán)，可減少財務(wù)風(fēng)險，但易稀釋原控股權(quán)結(jié)構(gòu)。(3)杠桿收購。即通過借款方式購買目標(biāo)公司股權(quán)，這種方式要求目標(biāo)公司具備一定的條件。(4)賣方融資方式。指暫不向目標(biāo)公司支付全額價款，而是作為對所有者的負(fù)債，可減少現(xiàn)金負(fù)擔(dān)，匈牙利稅收遞延支付的好處。五、計算及案例分析題1 、案例分析題。資料：華潤集團(tuán)是一個多元化大型企業(yè)集團(tuán)，隸屬

10、國資委。作為我國最早開展對外貿(mào)易的窗口企業(yè)，多年來在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實施了一系列改革舉措。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個部分(或者叫小集團(tuán)、板塊)：以零售帶動的日常消費(fèi)品的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)、建筑、裝修及建筑材料的生產(chǎn)和分銷；消費(fèi)類科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷和服務(wù)；石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷；在電力、通訊和保險等行業(yè)的策略性投資。在產(chǎn)業(yè)整合的，重構(gòu)了企業(yè)集團(tuán)母子公司關(guān)系，清晰地定義集團(tuán)內(nèi)部的控股關(guān)系、決策權(quán)限和管理關(guān)系，細(xì)化出25個利潤中心。集團(tuán)總部直接管理25 個利潤中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評價與預(yù)算、整體

11、協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等6個方面由集團(tuán)總部實施決定權(quán)。在此基礎(chǔ)上探索出一套管理多元化集團(tuán)的系統(tǒng)模式一一“6S”管理體系，這是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系。具體而言，化潤的“ 6S”構(gòu)成如下：第一、利潤中心編碼體系(coding system)。在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心(稱為一級利潤中心)，并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地涵蓋了集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，同時使每個利潤中心對自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于對每項業(yè)務(wù)實行監(jiān)控。第二、利潤中心管理報告體系 (management a

12、ccount system)。在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計報表，管理報告每月一次，并最終匯總為集團(tuán)的管理報告，由此解決了集團(tuán)以往財務(wù)綜合報表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。第三、利潤中心預(yù)算體系(budget system)。集團(tuán)全面推選預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)落實到層層分解，最終落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整修集團(tuán)的全面預(yù)算報告。第四、利潤中心評價體系 (measurement system)。預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評價，而評價體系要能促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。總部根據(jù)每個利潤中心業(yè)務(wù)的不同，差異化

13、地訂制出不同的KPI 評價指標(biāo)與目標(biāo)要求。第五、利潤中心審計體系(audit system)。管理報告的真實性、預(yù)算的完成度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進(jìn)行再認(rèn)定。集團(tuán)內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團(tuán)通過審計來強(qiáng)化戰(zhàn)略、預(yù)算的推行，并確保信息系統(tǒng)的質(zhì)量。第六、利潤中心經(jīng)理人考核體系(manager evaluation system)o它主要從業(yè)績評價、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進(jìn)行評價，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿Α⒛軌騽偃蔚穆殑?wù)和工作建議。根據(jù)考核結(jié)果來決定對經(jīng)理人的獎懲和聘用。2003年以后，在集團(tuán)推進(jìn)利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，“6S

14、”加入兩大變化：一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替代編碼體系；二是以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維視角來完善業(yè)績評價體系。其中平衡計分卡(BSC)理念的引入是主要推動因素，把關(guān)鍵業(yè)績的評價指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，評價結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時決定整個戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)的獎懲，通過有效懲罰推動戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“ 6S”成為了一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。要求：(1)華潤集團(tuán)的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？(2)什么是利潤中心？華潤集團(tuán)為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)？(3)華潤集團(tuán)管理控制工具是“ 6S”，你是如何看待這“ 6S”之間的關(guān)系的？答：(1)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略是：有限度的多元化，將業(yè)務(wù)重組分為五

15、個部分。以零售帶動的地產(chǎn)、建筑、裝修、以及建筑材料的生產(chǎn)和分銷，消費(fèi)類科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷和服務(wù)等。在產(chǎn)業(yè)整合時，重構(gòu)母子公司關(guān)系，清晰定義了集團(tuán)內(nèi)部的控股關(guān)系，決策權(quán)限和管理關(guān)系并細(xì)化出了25 個利潤中心。(2)利潤中心是指擁有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對成本負(fù)責(zé)又對收入和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，它有獨(dú)立或相對獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU) ，又稱戰(zhàn)略事業(yè)單位。它是一種管理機(jī)制，可以使更多的利益與員工的工作結(jié)果掛鉤，它體現(xiàn)的是速度和創(chuàng)新。很顯然，由利潤中心過渡到SBU ，本身就是管理機(jī)制的創(chuàng)新，體現(xiàn)了管理水平的提升。(3) “6S”核心是一套財務(wù)管理體系，使財務(wù)管理高度

16、透明，防止了絕大部分財務(wù)漏洞，通過6s預(yù)算考核和財務(wù)管理報告，集團(tuán)決策層能夠及時準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對每一個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。6S 是 一個完整的管理體系，是集團(tuán)控的有效機(jī)制。2、計算題假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司60%的股分，該子公司資產(chǎn)總額為1000萬元，其資產(chǎn)收益率(也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率)為 20%，負(fù)債的利率為10%，所得稅率30%。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30： 70，二是激進(jìn)型70： 30。對于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率，并分析二者的權(quán)益情況。解：(一 )

17、保守型下，負(fù)債為300 萬元，權(quán)益為700 萬元。息稅前利潤/總資產(chǎn)=20%,則：息稅前利潤=1000 X20%=200萬元；禾U息=300X 10%=30萬元。凈利潤=(息稅前利潤-30)(1-30%)=(200-30) X70%=119 萬元。資本報酬率=119+700=17%母公司的權(quán)益=(700+119) X60%=491.4萬元。(二 )激進(jìn)型下，負(fù)債為700 萬元，權(quán)益為300 萬元。息稅前利潤=200萬元，禾U息=700X 10%=70萬元凈利潤=(200-70) X 0.7=91 萬元。資本報酬率=91 +300=30.33%母公司的權(quán)益=(300+91) X 60%=234.

18、6萬元。3、計算題2009 年底， K 公司擬對L 公司實施收購。根據(jù)分析預(yù)測，并購整合后的K 公司未來5 年的現(xiàn)金流量分別為-4000 萬元、 2000 萬元、 6000 萬元、 8000 萬元、 9000 萬元， 5 年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在6000 萬元左右；又根據(jù)推測，如果不對L公司實施并購的話，未來5 年 K 公司的現(xiàn)金流量將分別為2000 萬元、 2500 萬元、 4000 萬元、 5000 萬元， 5200 萬元， 5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在4600 萬元左右。并購整合后的預(yù)期資成本率為8%。 L 公司目前賬面資產(chǎn)總額為6500 萬元，賬面?zhèn)鶆?wù)為3000 萬元。要求：采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對L 公司的股權(quán)價值進(jìn)行估算。附：得利現(xiàn)值系數(shù)表n123455