第四章績效管理-人力資源二級

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上第四章績效管理第一節(jié)績效考評的方法與應用第一單元績效考評的方法【學習目標】通過學習，掌握績效考評的分類依據(jù)、績效考評的各種具體方法。【知識要求】一、績效考評的效標(一)效標的含義效標即指評價員工績效的指標及標準，為了實現(xiàn)組織目標，對個人或集體的績效應當達到的水平要求。(二)效標的類別第一類屬于特征性效標，即考量員工是怎樣的一個人，側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)。如忠誠性、可靠度、溝通能力、領導技巧等，是最常用來作為考評績效的特征。這類效標，考量“員工是怎么樣的一個人”，而不是他是否完成上級交付的工作任務。雖然特征性考評工具很容易設置，但它們并不是非常有效的績效衡量指標，因為人

2、格特征與工作績效并沒有直接關(guān)系。第二類屬于行為性效標。其側(cè)重點是考量“員工如何執(zhí)行上級指令，如何工作”，這類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。例如，商業(yè)大廈的警衛(wèi)或服務員是否對顧客保持愉悅的笑容和友善的態(tài)度，對公司影響很大。因此，公司可將所期望的行為一一列出，經(jīng)過選擇可作為員工績效考評的效標。此外，企業(yè)采取“以多元化的價值觀為中心”的企業(yè)文化策略時，由于企業(yè)文化的內(nèi)涵是一種抽象的概念，很難有具體的指標可以衡量主管與下屬的績效，這時，采用行為性效標也可以彌補其不足。例如，我們可以觀察部門經(jīng)理制定年度計劃時，是否秉持了企業(yè)多元化的文化策略，過去一年內(nèi)有無組織或參與了多元化的討論會或研討會

3、，該主管有無歧視他人表現(xiàn)，特別是那些持不同意見者。第三類屬于結(jié)果性效標，其側(cè)重點是考量“員工完成哪些工作任務或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品，其工作成效如何”結(jié)果性效標最常見的問題是若干質(zhì) 指標較難以量化。例如，律師的接案數(shù)或醫(yī)師的診病人數(shù)是很容易檢測的，但由于每件案例的困難度與耗費的時間、精力不同，律師的咨詢服務、辦案能力，醫(yī)師的診斷水平和醫(yī)術(shù)，是難以進行有效的量化和測定的。當然，并非每樣工作的品質(zhì)都無法衡量，例如打字員可采用“每分鐘的輸入字數(shù)”衡量其操作水平和工作成果，還可用“每千字差錯率”測量其工作質(zhì)量。 總之，在企業(yè)人力資源管理人員(三級以下)職業(yè)資格認證的培訓教材中，已經(jīng)介紹過的行為導向型的主觀和客

4、觀的各種考評方法，以及結(jié)果導向型的各種考評方法，都是從考評效標上所作的區(qū)分。 二、績效考評方法的種類 績效考評的方法，按照所選擇的效標不同，可以區(qū)分為五種類型，除品質(zhì)主導型的考評方法沒有專門介紹過之外，其他三種類型的考評方法主要的內(nèi)容如下： 1?行為導向型的考評方法，包括：主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法；客觀考評方法，主要有關(guān)鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。 2?結(jié)果導向型的績效考評方法，主要有目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法。 3?綜合型的績效考評方法，主要有圖解式評價量表法、合成考

5、評法、日清日結(jié)法和評價中心法。 三、合成考評法的含義和特點 合成考評法是將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組織或員工個人進行考評的一種方法。它有以下幾個特點： 1它所考評的是一個團隊而不是某個員工，說明該公司更加重視集體的凝聚力，立足于團隊合作精神的培育。 2考評的側(cè)重點具有雙重性，既考慮到崗位職責和本崗位的現(xiàn)實任務，又注重對團隊員工個人潛能的分析與開發(fā)。 3表格現(xiàn)實簡單便于填寫說明。 4考評量表采用了三個評定等級，即極好、滿意和不滿意，使被考評者更容易分析判斷實際工作中什么是“正確的”，什么是“錯誤的”。 、 四、日清日結(jié)法的含義和特點 日清日結(jié)法亦即OEC法(overall eve

6、ry control and clear)，是指全方位地對每人每天每事進行清理控制，做到“日清日畢，日清日高”。其中“O”， 代表“Overall”，意為“全面的”；“E”代表“Everyone，Everything，Everyday”，意為“每個人、每件事、每一天”；“C”代表“(Control and Clear”，意為“控制和清理”。OEC管理法是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略所確認的方向和目標，在層層分解量化為具體指標的前提下，通過有效的整體控制和員工自我控制，對企業(yè)和員工的每一種行為、每一項活動進行精細量化監(jiān)控與激勵性管理的一種方法。所謂“清理”就是對企業(yè)的人、事、物、時間、空間進行全面清理，

7、所謂“控制”就是在工作目標和要求清楚，勞動者的責任清楚的前提下，使每個員工的行為與企業(yè)目標始終保持一致，確保企業(yè)整體計劃目標的實施和完成。海爾公司結(jié)合本公司的實際情況，不斷實踐、不斷探索，使OEC法具有更豐富、更生動活潑的內(nèi)涵。海爾公司在實施OEC法的過程中，應用美國泰勒制所采用的動作分解的方法，將員工的工作任務或具體作業(yè)操作，逐項進行分解、量化，作為績效考評重要指標，根據(jù)員工實際完成的工作數(shù)量和質(zhì)量，建立起對應的獎懲制度，從而奠定了海爾公司的管理風格。海爾公司管理的新風格和新模式，可以概括為四個字“嚴、細、實、恒”。嚴，即嚴格要求，嚴格管理?！叭涨迦战Y(jié)工作法”要求所有的組織，所有的員工必須嚴

8、格按規(guī)定的內(nèi)容、時間、標準逐日進行清理，分清工作中的成績與不足，員工的優(yōu)點和缺陷，嚴格獎勤罰懶，優(yōu)勝劣汰。細和實，即分工細、責任實?！叭涨迦战Y(jié)工作法”在對所有的物和事進行分解中，強調(diào)三個“一”，即分解量化到每一個人、每一天、每一項工作，都清楚地標明責任人與監(jiān)督人，有詳細的工作內(nèi)容及考評標準，形成環(huán)環(huán)相扣的責任鏈。恒，即持之以恒。海爾公司認為，企業(yè)的每個員工都可以做好一天的工作，而且每天都能持久地保質(zhì)保量地工作將事情做得更好就是一件難事，“日清日結(jié)工作法”就是要通過每天的清理和總結(jié)，持之以恒地做好企業(yè)每天的各項工作，實現(xiàn)天天好的理想目標。海爾公司始終秉持“一個核心和三個原則”的管理理念，一個核心

9、即：市場不變的規(guī)律就是“永遠在變”的法則。因此，要根據(jù)“永遠在變”的市場法則，不斷提高和更新自己奮斗的目標。為了保證本方法得到有效的貫徹和實施，必須始終堅持三個基本原則：1閉環(huán)原則。凡事都要善始善終，堅持PDCA(plan do check action)的循環(huán)原則，使各項工作保持螺旋式上升和發(fā)展。2比較分析原則?？v向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比，沒有比較就沒有發(fā)展。3不斷優(yōu)化的原則。根據(jù)木桶理論，找出薄弱環(huán)節(jié)，及時進行整改，從而提高全系統(tǒng)水平。【能力要求】一、行為導向型考評方法(一)結(jié)構(gòu)式敘述法結(jié)構(gòu)式敘述法屬于行為導向型主觀考評的方法，它是采用一種預先設計的結(jié)構(gòu)性的表格(見表41)，由考評

10、者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。采用本方法，考評者能描述出下屬員工的特點、長處和不足，并根據(jù)自己的觀察分析和判斷，對其提出建設性的改進意見和建議。該法簡便易行，特別是要有被考評者的參與，使其正確性有所提高。但本方法由于受考評者的文字水平、實際參與考評的時間和精力的限制，使其可靠性和準確性大打折扣。 從考評的性質(zhì)和特點上看，行為導向型的主觀評價方法是將所有員工的個體工作績效，通過一個共同的標準即整體績效來進行衡量，整體績效作為一個全面的績效考量指標，它是單一的缺乏量化的沒有客觀依據(jù)的一種考評標準，因而使考評結(jié)果受到考評者主觀因素的制約和影響。(二)強迫選擇法強迫選擇法

11、，亦稱強制選擇業(yè)績法，它是一種行為導向型的客觀考評方法。在強迫選擇法中，考評者必須從34個描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項目中選擇一項(有時選兩項)內(nèi)容作為單項考評結(jié)果?？荚u者可能會發(fā)現(xiàn)所有的選項都描述員工的績效，不過他只能從中選出一個或兩個最能描述員工行為表現(xiàn)的項目。和一般的評級量表的方式不同，本方法在各個項目中對所列舉的工作行為表現(xiàn)，由于謹慎地使用了中性的描述語句，使考評參與者對該工作表現(xiàn)是積極的還是消極的認知是模糊的。因此，考評者不知道下屬員工的考評結(jié)果是高、是低，還是一般。采用強迫選擇法可以避免考評者的趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應或其他常見的偏誤。如表42所示，強迫選擇法不但可用來考評特殊

12、工作行為表現(xiàn)，也可適用于企業(yè)更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評。與其他評級量表法一樣，強迫選擇法同樣是一種定量化考評方法。 強迫選擇法在使用的過程中，往往容易使考評者試圖揣測哪些描述是積極的，哪些描述是消極的。此外，本方法難以在企業(yè)人力資源開發(fā)方面發(fā)揮作用，因為考評者完成考評工作填寫考評表格以后，將其交給人力資源管理部門或直接上級，最終的考評結(jié)果不會反饋給員工個人。二、結(jié)果導向型考評方法(一)短文法短文法，亦稱書面短文法或描述法。對本方法有以下兩種解釋：第一種說法認為，該方法是由被考評者在考評期末撰寫一篇短文，對考評期內(nèi)所取得的重要的突出業(yè)績做出描述，以作為上級主管考評的重要依據(jù)。另一種說法

13、認為，本方法是由考評者寫一篇短文以描述員工績效，并特別列舉其突出的長處和短處的事實。無論由誰來撰寫績效總結(jié)的報告，其內(nèi)容和形式具有一定的相同性。由考評者撰寫績效考評的報告，迫使考評者討論績效的特別事例，從而能減少考評的偏見和暈輪效應。由于考評者以事例說明員工表現(xiàn)，而不是使用評級量表，也可以減低考評的趨中和過寬的評價誤差。但是，其最大問題是：由考評者為每個員工寫一篇獨立的短文，其所花費時間和精力是可想而知的，因此，在下屬眾多的情況下根本無法推行本方法。另外，由于短文法僅適用于激發(fā)員工表現(xiàn)，開發(fā)其技能，而不能用于員工之間的比較，以及重要的人事決策，使它適用范圍很小。由被考評者自己撰寫考評短文，雖然

14、節(jié)省了上級主管的時間，但又受到個人寫作能力的限制，水平低的人往往不得要領，表述不清，水平高的人，又容易夸大其詞，文過飾非。由此可見，本方法具有較大的局限性。(二)成績記錄法成績記錄法是一種新開發(fā)出來的績效考評方法。這種方法比較適合從事教學、科研工作的教師、專家們采用，因為“成績記錄本身就代表一切”，同時也適用那些與教師、專家工作具有相同性質(zhì)工作的人員，即他們每天工作的內(nèi)容是不同的，無法用完全固化的衡量指標進行考量。采用這一方法的步驟是，先由被考評者把自己與工作職責有關(guān)的成績寫在一張成績記錄表上，然后由其上級主管驗證這些成績是否真實準確，最后由外部專家就這些材料進行分析，從而對被考評人的績效進行

15、評價。因此方法需要聘請外部專家參與評估，使其時間、人力和成本等耗費較高。據(jù)有關(guān)資料介紹，國外應用該方法對律師的工作績效進行評估，取得了滿意的成果。目前，許多高等學校為了加強對教職員工的績效管理，采用了成績記錄法對一些專業(yè)人員進行季度或年度考評，取得了令人滿意的效果。專家普遍認為，該方法具有很強的適用性和有效性，特別是與行為量表等考評方法結(jié)合在一起使用，考評的效果會更好。(三)勞動定額法勞動定額法是比較傳統(tǒng)的績效考評方法，它的具體步驟是：1進行工作研究，從宏觀到微觀，運用科學方法對工作地上的生產(chǎn)流程、作業(yè)程序和員工的操作過程進行全面的調(diào)查分析，使其組織形式和作業(yè)方法達到精簡、高效、健康、舒適、安

16、全等方面的要求，最終實現(xiàn)勞動組織最優(yōu)化，工作環(huán)境條件安全化，作業(yè)流程程序標準化，人工操作規(guī)范化，人機配置合理化，生產(chǎn)產(chǎn)出效率化的目標。2在工作研究即方法研究和動作研究的基礎上，進行時間研究，運用工作日寫實、測時和工作抽樣等工時研究的方法，采用經(jīng)驗估工、統(tǒng)計分析、類推比較或技術(shù)測定的技術(shù)，對勞動者在單位時間內(nèi)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或完成某項工作任務的活的勞動消耗量做出具體限定，即制定出工時定額或產(chǎn)量定額，作為員工績效考評的主要依據(jù)。3通過一段試行期，開始正式執(zhí)行新的勞動定額，根據(jù)不同的工種和工序，企業(yè)可以采取多種不同形式的勞動定額，如工時定額、產(chǎn)量定額、綜合定額、單項定額、看管定額、服務定額、工作定額，以

17、及計劃定額、設計定額、現(xiàn)行定額和不變定額等多種多樣的形式和方法，對員工績效進行考評。三、綜合型績效考評方法(一)圖解式評價量表法圖解式評價量表法(graphic rating scales method，GRS)也稱圖表評估尺度法、尺度評價法、圖尺度評價法、業(yè)績評定表法。此表由美國斯科特公司設計，曾在美國工商企業(yè)中廣泛使用。本方法首先是將崗位工作的性質(zhì)和特點，選擇績效有關(guān)的若干評價要素。個體方面的因素，如判斷能力、適應性、積極性等；與工作成果有關(guān)的因素，如工作質(zhì)量、數(shù)量等；與行為有關(guān)的因素，如合作程度、工作態(tài)度等。其次，以這些評價因素為基礎，確定出具體的考評項目(指標)，每個項目分成59個等級

18、，用數(shù)字或文字表示，如最優(yōu)、良好、一般、較差、極差或1、2、3、4、5，并對各個等級尺度的含義做出具體說明。最后，制成專用的考評量表。在應用的過程中，考評者根據(jù)對下屬工作的觀察和了解，只需在量表的每個項目等級評估的尺度上做出記號，待全部項目考評完成后，將各個項目所得的分數(shù)相加，即可得到考評的總結(jié)果。由于本方法所采用的考評效標涉及范圍較大，可以涵蓋員工個人的品質(zhì)特征、行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，使其具有廣泛適應性；同時該方法具有簡單易行、使用方便、設計簡單、匯總快捷等優(yōu)點。但考評的信度和效度，取決于考評因素及項目的完整性和代表性，以及考評人評分的準確性和正確性。在考評要素選擇確定以及考評人存在問題的情況

19、下，本方法極容易產(chǎn)生暈輪效應或集中趨勢等偏誤。各種圖表格式如表43、表44、表45和表46所示。 (三)日清日結(jié)法日清日結(jié)法即OEC方法的具體實施程序和步驟是：1設定目標。OEC法也是一種動態(tài)優(yōu)化的目標管理方法，對全公司所有的工作、物品及區(qū)域進行詳細分工，形成人人都管事、事事有人管的目標管理體系，同時每人每天根據(jù)當天工作發(fā)現(xiàn)的問題及找出的差距，確定第二天提高的目標，進行動態(tài)的調(diào)整。公司推行計劃管理時，總部可以制定年度和月度計劃，各個業(yè)務部門則應制定和推行周計劃，并將計劃再細化分解，實行日計劃，確定每天的工作目標，每天對工作進度和實際完成的情況進行小結(jié)。公司的計劃有多種類型，如：(1)目標型計劃

20、為實現(xiàn)特定的目標制定的計劃，一般也稱為項目，其制定執(zhí)行的過程便稱為項目管理；(2)例行型計劃經(jīng)常重復的例行工作計劃，一般把這些計劃制定成為標準化作業(yè)程序；(3)問題型計劃以解決問題為主的計劃，一般也稱為問題求解計劃。2控制。OEC中的PDCA循環(huán)將管理工作的循環(huán)周期壓縮到一天，對反映出來的問題隨時進行糾偏，使偏差在最短時間、最小環(huán)節(jié)內(nèi)得到控制消除，減少了損失和浪費，提高了質(zhì)量和效率，提高了管理工作的及時性和有效性。最主要的是可以提高工作效率，通過日清避免了工作積壓、拖延和扯皮，使“今日功課今日畢，明天還有新功課”，有效地克服人們素有的心理惰性。(如果沒有計劃，沒有總結(jié)，可能會出現(xiàn)某項工作沒有連

21、續(xù)做，結(jié)果放置幾天之后就忘記的現(xiàn)象，致使工作停滯、效率低下。3考評與激勵。根據(jù)日清日結(jié)記錄進行考評評價，使員工的績效考評有據(jù)可查、事實清楚，體現(xiàn)了“客觀、真實、公正、公平和公開”的原則，從而使薪酬獎勵制度的“保障與激勵”雙重功能得以充分發(fā)揮。(四)評價中心技術(shù)評價中心主要采用以下六種方法技術(shù)，廣泛地觀察被考評者的特質(zhì)和行為，從而為績效考評提供可靠真實的依據(jù)。1實務作業(yè)或稱套餐式練習。實務作業(yè)是模擬某一個管理崗位，讓被考評者在一定的時間內(nèi)，參與所有相關(guān)文件、文書(包括備忘錄、信函等)的起草和處理，并解決工作中出現(xiàn)的各種問題。例如，讓參與者(假設他是經(jīng)理)處理這些信函及備忘錄，并在兩個小時內(nèi)做出批

22、復；或者由下屬提出幾個工作中遇到的難題，請求其立即做出指示或決斷。被考評者在限定的時間內(nèi)比如兩小時之內(nèi)完成作業(yè)后，由考評者對其作業(yè)的完成情況做出評定。通過對被考評者的“工作環(huán)境的適應性”“文件處理的質(zhì)量和速度”“對待專業(yè)問題的認識和理解以及決斷情況”等諸多方面的考評，以檢驗其決策能力、分析判斷能力、授權(quán)技巧以及應變能力等。2自主式小組討論。被考評者參加一個多人以上的團體討論會議，討論會可在有領導者主持或沒有指定領導者的情況下進行，與會者圍繞某些專題進行討論，并最終做出一個整體的決定。討論的題目可以包括組織變革和組織發(fā)展、人事決策、薪酬福利政策等等。考評人仔細觀察小組討論的互動情況，如對各種問題

23、的診斷分析、策略的制定、資源的分配等，根據(jù)與會者的表現(xiàn)，對其人際關(guān)系技巧、團隊合作精神、領導能力、語言表達感染力、個人魅力和影響力等做出評價。3個人測驗。在評價中心被考評者要完成數(shù)種測驗，如智力測驗、人格測驗、對管理與督導的態(tài)度測驗等。如果評價中心的活動時間太短，這些測驗可以在參加評價活動之前，個人先在家里完成。4面談評價。被考評者在評價活動期間，接受由一人或多人主持的面談。面談的主要內(nèi)容涉及個人職業(yè)生涯的設計和發(fā)展，主要是為了解其成長背景、以往的經(jīng)驗、學習經(jīng)歷、工作表現(xiàn)、未來的期待、興趣及目標等。5管理游戲。企業(yè)管理游戲是通過被考評者的某種角色扮演或團體討論，在一定的情景模擬的環(huán)境和條件下，

24、考察其策略思想、謀劃能力、組織能力，以及分析解決問題的能力。管理游戲活動的內(nèi)容涉及市場競爭策略、生產(chǎn)計劃與組織、商品推廣與營銷、倉儲調(diào)運與管理、作業(yè)流程與優(yōu)化等多領域問題。6個人報告。在評價中心，被考評者需要根據(jù)某一特定的管理題目，在眾人面前作一陳述分析報告，考評者通過陳述報告，檢測其表達能力和雄辯能力。評價中心技術(shù)的應用實例：杰洛斯?莫克快餐公司，注冊資金2億美元。20世紀90年代該公司迅速擴大。最近兩年增加的許多管理人員不能勝任工作，故需要一個更好的評估管理才能的方法，于是建立了員工評價中心。自中心建立以來，召開了22次會議，共有264名參與者。其具體活動過程和特點如下：每次會議有12名參

25、與者，在一個被隔離的會議中心，呆上1天半2天。他們被確認為是這個地區(qū)有能力的餐廳經(jīng)理，由其管理人員推薦，自愿參加。每次會議有六個觀察人員，都是公司經(jīng)理，并參加過上一屆評價中心的活動，在會談技巧、行為觀察以及報告撰寫方面接受過4天的訓練。對參與者進行27個項目的評價，這些項目是在工作分析的基礎上選出來的，它包括計劃技術(shù)、下屬開發(fā)技巧、管理風格、靈敏性、對壓力的忍耐力及七種不同的人際溝通技巧。參與者完成7次作業(yè)和一次私人會談。觀察者把個人評價與評價的結(jié)果報告結(jié)合起來，并反饋給參與者及其管理人員。結(jié)果報告很重要，但在提拔管理人才判斷上，在職行為仍是最重要的因素之一。雖然評價結(jié)果還沒生效，但管理層對評

26、價中心的活動反映良好。每次會議的費用是50006000美元，不包括參與者的時間。每一次會議的內(nèi)容與安排是：參加前，參與者填寫背景表格，包括自我評估、職業(yè)生涯設計。管理提供績效評價。第一天，上午，參與者進行個人會談，并準備一次7分鐘的口頭演說(以公司發(fā)展為內(nèi)容)。下午，在5名監(jiān)考人員、2名觀察人員及錄像機前面進行演講，提出自己的意見和建議，由團體討論評價，全體參與人員把相互間的績效進行排列；或者下午，分成兩組(每組6個人)參加團體制定方案的實習，再次排列、討論績效。晚上，討論下午的錄像內(nèi)容。第二天，上午，參與者完成一項含30個項目的實務作業(yè)。下午，參加一項創(chuàng)作練習，其中用3個小時寫一篇關(guān)于公司前

27、景的小短文。晚上，團體從公司發(fā)展實例中抽出4個案例進行分析。第三滅，上午，參與者討論其最初的實務作業(yè)績效，以及團體制定的方案。中午會議結(jié)束。但觀察人員留下兩天討論其評價，以求一致，并撰寫結(jié)果報告。第二單元績效考評方法的應用【學習目標】通過學習，掌握績效考評各種方法的特點和應用范圍，注意防止和克服各種考評的錯誤與偏差?！局R要求】績效考評方法在實際應用之中，可能出現(xiàn)的偏誤如下：由于績效考評對象與考評的方法的多樣性，在績效考評的過程中出現(xiàn)各種各樣的問題在所難免?？冃Э荚u的正確性、可靠性和有效性，主要受以下各種問題的制約和影響：一、分布誤差從理論上分析，員工現(xiàn)職的工作表現(xiàn)和績效應服從于正態(tài)分布，即最

28、好和最差占少數(shù)，中等一般的或正常工作水平的員工占大多數(shù)。然而，在實際活動中，被考評單位的員工往往出現(xiàn)不服從正態(tài)分布的情形。常見的有三種：(一)寬厚誤差寬厚誤差亦稱寬松誤差，即評定結(jié)果是負偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。究其原因，有幾種可能：1因為評價標準過低造成的；2主管為了緩和關(guān)系、避免沖突和對抗，給下屬過高的評價；3采用了主觀性很強的考評標準和方法；4在考評中曾與被考評者反復多次進行溝通；5“護短”心理，為了避免本單位不光彩事情的擴散，擔心如不良記錄人員過多，會“砸牌子”，影響本部門的聲譽； 6對那些已經(jīng)付出很大努力的員工進行鼓勵，或希望提高那些薪資水平低的員工的薪酬待遇； 7“水至

29、清則無魚，人至察則無徒”，認為考評過于嚴格和精確，不利于激勵員工； 8盡量避免產(chǎn)生長久的、消極的影響，如怕影響員工今后的提升； 9對那些一貫優(yōu)秀的業(yè)務骨干，即使他們有一定的失誤，也要予以保護。 考評結(jié)果過松過寬，容易使低績效的員工滋生某種僥幸心理，持有“蒙混過關(guān)”的心態(tài)，不僅不利于組織的變革和發(fā)展，形成狹隘的內(nèi)部保護主義的錯誤傾向，更不利于促進個人績效的改進和提高，特別容易使那些業(yè)績優(yōu)秀的員工受到傷害。 (二)苛嚴誤差 苛嚴誤差亦稱嚴格、偏緊誤差，即評定結(jié)果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為不合格或勉強合格。究其原因，主要是： 1可能是因為評定標準過高造成的； 2懲罰那些難以對付不服管理的人

30、； 3迫使某些有問題的員工辭職或為有計劃的減員提供有說服力的證據(jù)； 4壓縮提薪或獎勵人數(shù)的比例； 5自認為應當嚴格執(zhí)行上級對優(yōu)秀者的評估標準。 考評結(jié)果過于苛刻，對組織來說，容易造成緊張的組織氛圍；對個體來說，容易增加工作壓力，渙散員工的士氣和斗志，降低工作的滿意度，不利于調(diào)動業(yè)務骨干的積極性、主動性和創(chuàng)造性。 (三)集中趨勢和中間傾向 集中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢，即評定結(jié)果相近，都集中在某一分數(shù)段或所有的員工被評為“一般”，使被考評者全部集中于中間水平，或者說是平均水平，沒有真正體現(xiàn)員工之間的實際績效存在的差異，這往往是評定標準不明確或主管在評定工作中平均心理造成的。這種考評結(jié)果造成績效

31、管理的扭曲，出現(xiàn)“好人不好，強人不強，弱者不弱”，某些人的考評結(jié)果偏高，而某些人偏低的現(xiàn)象。 克服分布誤差的最佳方法就是“強迫分布法”。即將全體員工從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分數(shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應的評分。 二、暈輪誤差 暈輪誤差亦稱暈輪效應、暈圈錯誤、光環(huán)效應。指在考評中，因某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。例如，某考評者特別注重、“交往能力”這一評價要素，因而他對“交往能力”很強的人，在其他評定要素的判斷上，也容易給出很高的評分。再如，某一公司行政部經(jīng)理認為，“儀表工裝整潔”是考評體系中一個重要的因素，當他考評一個極不注重儀表整潔的下屬時，他不僅在這一項給該下屬打了一個最低

32、分，還有意或無意地殃及其他項目，使所有評價項目評分處于低水平，與該下屬的實際績效極不相符。當然，如果該下屬是一個非常整潔注重儀表的人，則可能會得到完全相反的考評結(jié)果。這種效應在評定工作中的主要表現(xiàn)是：考評者往往帶著某種成見來定，或者憑著最初、最近印象來評定員工績效。這種誤差主要是由于缺乏明確、詳盡的評價標準，或考評者沒能按照評價標準進行評定造成的。糾正這種誤差的方法，一是建立嚴謹?shù)墓ぷ饔涗浿贫龋欢窃u價標準要制定得詳細、具體、明確；三是對考評者進行適當培訓，端正考評者的認識，提高考評的技巧技術(shù)水平，或者將評價結(jié)果與實際績效的誤差大小作為對考評者價的重要內(nèi)容之一。三、個人偏見個人偏見亦稱個人偏差

33、、個人偏誤，即基于被考評者個人的特性，如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。這種偏差有時利于受評人，有時則不利于受評人。比如，有些人不喜歡太愛初露鋒芒或過于沉默寡言的人，有些則不喜歡外地人或女性，那么在評分時，不論他們的表現(xiàn)多好，分數(shù)往往偏低。即使有客觀的績效衡量標準，這些“不討人喜歡”的人表現(xiàn)得再好，也往往比表現(xiàn)相同的人所得的評分要低。目前，尚無好的方法來預測這種偏差會給績效評價帶來多大影響。四、優(yōu)先和近期效應所謂優(yōu)先效應是指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)做出的總評價，以前期的部分信息替代全期的全部信息，從而

34、出現(xiàn)了“以偏概全”的考評偏差。所謂近期效應是指考評者根據(jù)下屬最近的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)做出的總評價，以近期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現(xiàn)了“以近代遠”的考評偏差。這類效應可謂“以時點代時段”，“只見樹木，不見森林”。上述兩種偏差，主要的缺欠是所依據(jù)的有關(guān)績效的信息，“一前一后”都是被考評者的局部性的信息(數(shù)據(jù)資料)，信息資料的局部性、片面性，制約和影響了績效考評的正確性和準確性。要克服糾正這兩種偏差，要求所有的考評者，必須掌握全面的數(shù)據(jù)資料，不僅在事前注意了解相關(guān)資料，在事中、事后也要掌握翔實的數(shù)據(jù)資料，依據(jù)全面真實的信息，根據(jù)績效標準進行科學系統(tǒng)的考評評價。五、自我中心效

35、應這種誤差表現(xiàn)為考評者按照自己對標準的理解進行評價，或按照自己認為恰當?shù)臉藴蔬M行評價，因而偏離了評價標準。具體表現(xiàn)有兩類：一是對比偏差，即考評者按照自己的標準尋找被考評者與其不同的方面進行評定。當考評者對下屬進行考評時，如果根據(jù)自己心目中的假設，對不同表現(xiàn)的人員進行比較時，就會產(chǎn)生對比偏差。如對乙員工進行考評時，如果前一個被考評者甲員工被認為是表現(xiàn)“差”的人，那么，如果乙員工雖然表現(xiàn)一般，但考評者卻給出很高的評分；而與被考評者認為是“表現(xiàn)突出”的人進行比較時，一般水平的員工有可能被考評者評定為“較差”表現(xiàn)的人。二是相似偏差，即考評者按照自己的標準尋找被考評者與其相同的方面進行評價。當考評者在評

36、價過程中，如果根據(jù)自己心目中的假設，更傾向于進行相同表現(xiàn)的人員比較時，就會產(chǎn)生相似偏差。如考評者認為某人是員工中的模范，這人就成為考評者依據(jù)，凡是與“榜樣”相似的下屬都可能得到很高的評分；反之，在考評者心目中某人是“極差”的，則與其相似的下屬，就可能有“極差”的表現(xiàn)評定。自我中心效應誤差的原因與暈輪效應誤差相同，因此糾正的方法也相同。六、后繼效應后繼效應亦稱記錄效應，即被考評者在上一個考評期內(nèi)評價結(jié)果的記錄，對考評者在本考評期內(nèi)的評價所產(chǎn)生的作用和影響。其原因是：考評者不能認真地按照評價標準，不受上期考評記錄的影響，對每個員工獨立地進行每一次的評價。克服的方法是，訓練考評者一次只評價全體員工績

37、效的某一方面，然后再評價另一個方面，最后再將每個員工的所有評價結(jié)果匯總起來。七、評價標準對考評結(jié)果的影響工作績效評價標準的科學性、系統(tǒng)性和精確程度，對考評方法即工具運用和考評的結(jié)果具有重要的影響和制約作用?？冃Э荚u標準不明確、不清楚、不規(guī)范是考評工具失常的主要客觀原因。比如，圖解式評價量表中所列舉的評價標準，表面上看是比較詳細和具體的，但實際上由于各個評價因素和優(yōu)良差劣的分級是完全開放式的，何者為最優(yōu)?何種為最差?完全取決于考評者的控制，因此，很可能生成不合理、不公正的考評結(jié)果。而有些評價標準就避免了此類問題的發(fā)生。再如，合成考評方法的應用標準，就對各個評定項目作了具體的描述，不但有效地保證了

38、考評內(nèi)容的連貫性，使考評者明確了考評的指標及其內(nèi)涵，還能使考評者更清晰地解釋和說明評價的結(jié)果?？傊u價標準的不明確是影響考評結(jié)果的客觀原因，而上述所介紹的其他六類績效考評中常見的誤差和偏誤，基本上屬于主觀性的，即由考評者主觀方面的因素造成的。如圖41所示。 【能力要求】連同本章所介紹的幾種績效考評方法，在本專業(yè)的全部教材中總共介紹了四大類20種方法，這些方法各具特點，既有自己的優(yōu)勢，又有自己的缺陷和不足，有些方法適合于大型企業(yè)單位，有些則適合于中小企業(yè)；有些方法適用于企業(yè)生產(chǎn)一線的人員，有些則適用于企業(yè)管理人員或技術(shù)人員，它們各有各的適用范圍(如表49)。根據(jù)企業(yè)實際運行的情況來看，大多數(shù)企

39、業(yè)在制定績效管理制度的過程中，雖然預先由人力資源方面專家(可能由企業(yè)內(nèi)的專業(yè)人員，也可能聘請企業(yè)外的專家承擔)根據(jù)企業(yè)的實際情況，設計了一套績效考評指標和標準體系，并確定了不同人員的具體考評方法，但在績效管理與考評體系的試行過程中，會出現(xiàn)大量不可預見的困難和令人難以預料的問題。這些困難和問題，需要經(jīng)過一段相當長的時期，才能逐步解決和克服，因為這些困難和問題，有些是“先天不足”，屬于設計方案上的缺欠，有些則是人們頭腦中思想上的不正確的觀念和認識，或者是考評者的管理水平、實務技術(shù)上的缺點等諸多不利因素的影響和作用造成的，嚴重地阻礙了企業(yè)績效管理活動的正常實施和運行。因此，績效管理作為一項基礎管理，

40、不但具有深奧的理論性，還具有很強的實踐性和豐富的藝術(shù)性，能否在企業(yè)構(gòu)建一套適用的績效管理系統(tǒng)，使其游刃有余，充分發(fā)揮其功能和作用，需要較高的管理藝術(shù)水平。 【知識要求】一、績效考評指標體系設計的內(nèi)容由于績效考評的對象、目的和性質(zhì)的不同，績效考評指標體系的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容也不相同。(一)適用不同對象范圍的考評體系如果從績效考評的對象和范圍上區(qū)分，有以下兩類體系：1組織績效考評指標體系按考評對象和范圍，績效考評可以分為組織績效考評和個體績效考評。其中組織績效考評根據(jù)其工作性質(zhì)的不同，又可分為生產(chǎn)性組織的績效考評、技術(shù)性組織的績效考評、管理性組織的績效考評和服務性組織的績效考評等。對于生產(chǎn)性組織，它一般有

41、客觀的物質(zhì)產(chǎn)出，因此，對其考評一般應以最終的工作成果如生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)質(zhì)量等為主要考評指標，同時也要考評其工作方式、組織氣氛等指標。對于管理性組織和服務性組織，其性質(zhì)是比較相似的，它們一般不會有客觀的物質(zhì)性成果的產(chǎn)出，因此考評中應主要考評其整體素質(zhì)、工作效率、出勤率、工作方式、組織的氣氛等指標。而科技性組織則可能會有一定的物質(zhì)性的工作成果，也可能沒有直接的物質(zhì)性的工作成果，與上述三種組織不同，因此應兼顧工作過程與工作成果兩個方面。實際上，企業(yè)內(nèi)更多的、更常見的還是對個人的考評。2個人績效考評指標體系對個人的績效考評，由于考評的具體對象和崗位工作性質(zhì)的不同，其績效考評指標體系也不完全相同。一般情況

42、下，可根據(jù)企業(yè)崗位分類分級的結(jié)果，分別對各類各級人員制定出相應的績效考評指標體系。當然，其粗細程度，即是否會對企業(yè)內(nèi)每一小類每一級崗位均制定出績效考評指標體系，要視企業(yè)的規(guī)模、被考評者人數(shù)以及考評目的等因素來確定。對于一般的企業(yè)，主要根據(jù)被考評者工作的性質(zhì)，即根據(jù)崗位橫向分類的結(jié)果來確定。企業(yè)的崗位分類尚無統(tǒng)一標準或規(guī)定，以下幾種方式可供參考：(1)按崗位實際承擔者的性質(zhì)和特點，對崗位進行橫向區(qū)分。如將企業(yè)全部崗位分為：管理崗位、生產(chǎn)崗位兩大類。然后再按照工作職能、勞動分工等性質(zhì)，將崗位劃分為若干個中類或小類，劃分層次最多不要超過這兩個分層次。例如，某企業(yè)將管理崗位歸為生產(chǎn)管理類、經(jīng)營管理類、

43、財務審計類、科技管理類、人力資源管理類、質(zhì)量管理類、物資管理類、行政管理類、綜合管理類等小類；生產(chǎn)崗位大致可再細分為基本生產(chǎn)崗位、輔助生產(chǎn)崗位、生活服務崗位等若干小類。(2)按崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用可劃分為：生產(chǎn)崗位、技術(shù)崗位、管理崗位和服務崗位等四大類。每一大類，可以分為若干小類，如技術(shù)崗位可分為：科研、設計、工藝、理化分析、質(zhì)量檢測等若干小類。再如，生產(chǎn)崗位可分為：車工、銑工、測工、磨工、鉗工等若干小類。除了按崗位橫向分類對擔任不同崗位的人員分別制定績效考評指標體系外，制定時還應充分考慮績效考評的具體目的和要求，如用于獎勵的考評應側(cè)重于工作成果，而用于培訓的考評則側(cè)重于考評工作過

44、程。國外有些公司在制定績效考評指標體系時，先把企業(yè)工作分為監(jiān)督工作和非監(jiān)督工作兩大類，然后再制定出監(jiān)督者用和非監(jiān)者用兩類績效評價標準書，非監(jiān)督類崗位又分為：高級人員、一般人員與推銷員三種具體的績效評價標準書。在明確崗位工作的類別、性質(zhì)和特點的情況下，應從人員品質(zhì)特征要求、工作行為表現(xiàn)和產(chǎn)出結(jié)果等三個方面，深入實際調(diào)查研究，采集相關(guān)數(shù)據(jù)資料，找出所有的相關(guān)指標以及相關(guān)的具體的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟指標，經(jīng)過評比篩選，最終建立起員工個體的績效考評指標體系。(二)不同性質(zhì)指標構(gòu)成的考評體系如果從績效考評指標的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)以及側(cè)重點上區(qū)分，有三類績效考評指標體系。1品質(zhì)特征型的績效考評指標體系品質(zhì)特征型的績效考評

45、指標體系是以反映和體現(xiàn)被考評者的品質(zhì)特征的指標為主體構(gòu)成的考評體系。品質(zhì)特征性的考評指標主要有：性格特征、興趣愛好、舉止(含儀表、風度和氣質(zhì)等)、記憶能力、語言表達能力、思維判斷能力、理解想象能力、邏輯思考能力、綜合分析能力、計算能力、自學能力、注意力分配能力、聽寫能力(含速記、書法等)、組織管理能力、調(diào)研能力、獨創(chuàng)見解和創(chuàng)新能力、專業(yè)知識面、操作技能(含工作經(jīng)驗、業(yè)務水平)、應變能力(含應答速度、反應靈敏度和靈活性等)、進取精神(含事業(yè)進取心、責任感、成就感、使命感、競爭意識等)、人際關(guān)系(如合作精神、協(xié)作交往等)、思想政策水平(思想境界、價值觀、人生觀、世界觀)等等。運用上述各種反映員工個

46、體品質(zhì)特征的指標，可以對員工的性格特征和心理品質(zhì)等潛能做出較為全面準確的測量和評定，從而說明某員工是一個何種類型具有何種潛質(zhì)的人。以這些考評指標為主體構(gòu)成的考評指標體系，被大量重復地運用于企業(yè)單位人員招聘面試、人才甄選、職務晉升以及績效考評等人力資源管理的活動中。2行為過程型的績效考評指標體系行為過程型的績效考評指標體系是以反映員工在勞動工作過程中的行為表現(xiàn)的各種指標為主體構(gòu)成的指標體系，如表411所示。表中所列出的行為指標，可以經(jīng)過多次優(yōu)選優(yōu)化以后，組成以行為指標為主體的績效考評體系。這些行為指標可以說明員工在某個方面是如何表現(xiàn)的，他們又是采用什 等。以實際產(chǎn)出為基礎的考評指標體系，能清楚地

47、說明組織或員工個人在考評期內(nèi)完成什么樣的工作任務，其所取得的具體成果或業(yè)績是什么，其貢獻率到底有多大。二、績效考評指標體系的設計原則績效考評指標體系的建立是有效地組織績效考評、實現(xiàn)企業(yè)績效管理目標和要求的重要前提和基本保證。在選擇確定績效考評指標體系的過程中，應當達到以下要求：1針對性原則。由于績效考評的目的、對象和側(cè)重點不同，在選擇確定績效考評的要素和具體指標時，應從實際情況出發(fā)，使其具有較強的針對性，充分體現(xiàn)出所考評對象的性質(zhì)和特點。例如，所考評的對象是從事科技崗位工作的人員，其考評的要素除了應包括品質(zhì)特征的基本要素和指標之外，還應包括一些行為表現(xiàn)或結(jié)果的特殊要素和指標。2科學性原則?？冃?/p>

48、考評要素指標體系確定，應以生理學、心理學、管理學、行為科學、人才學等科學原理為依據(jù)，采用科學的調(diào)查研究方法(如問卷調(diào)查法、個案研究法等)，借用先進的測量工具，通過數(shù)據(jù)資料的采集、整理、匯總、分析和處理，以保證所選擇確定的要素指標，能夠系統(tǒng)、全面、正確地反映和體現(xiàn)崗位工作性質(zhì)和特點的要求。3明確性原則。在所確認的績效考評體系中，每個考評要素指標都要有明確的內(nèi)容、定義或解釋說明，必要時還要列出計算公式，使考評要素和指標的概念內(nèi)涵明確、外延清晰。同時考評要素指標的文字表述應力求精練、直觀、通俗，所選擇的要素指標要少而精，考評體系的設計達到規(guī)范化和標準化的要求?！灸芰σ蟆恳?、績效考評指標體系的設計方

49、法(一)要素圖示法績效要素圖示法就是將某類人員的績效特征，用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需考評的績效要素。這種方法一般將某類人員的績效要素按需要考評程度分檔，然后根據(jù)少而精的原則進行選取。調(diào)查表中對評價要素和指標的需要程度的判定，可以分成三檔(即絕對需要考評，較為需要考評和需要考評)，也可以分成五檔(即需要考評程度極高、需要考評的程度很高、需要考評的程度一般、需要考評程度低、幾乎不需要考評)等。一般來說，工作崗位分析是績效考評要素選擇的前提和基礎。采用績效要素圖示法時，首先，應根據(jù)工作崗位分析所提供資料，將各個相關(guān)要素和指標一一列出，經(jīng)過初選后排列在要素分析圖的橫坐標上，縱坐標為極為(

50、完全)需要、較為需要和需要三個檔次，如圖42和圖43所示；然后，請專家和有關(guān)人員進行圖上作業(yè)，在集中大多數(shù)人意見的基礎上，優(yōu)選出若干項指 標，從而構(gòu)成績效考評指標體系。例如，某公司根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果，采用圖示法經(jīng)過反復的比較分析，最終認定推銷員的績效考評體系由以下指標構(gòu)成：銷售額及其增長率、銷售費用、合同履行率、服務態(tài)度、客戶投訴率等五項主要指標。(二)問卷調(diào)查法問卷調(diào)查法是采用專門的調(diào)查表，在調(diào)查表中將所有與本崗位工作有關(guān)的要素和指標一一列出，并用簡單明確的文字對每個指標作出科學的界定，再將該調(diào)查表分發(fā)給有關(guān)人員填寫，收集、征求不同人員意見，最后確定績效考評指標體系的構(gòu)成。問卷調(diào)查法的具

51、體步驟是：第一步，根據(jù)績效考評目的和對象，查閱工作崗位說明書，通過必要的現(xiàn)場調(diào)查，詳細地采集與工作績效各種要素和指標相關(guān)的數(shù)據(jù)和資料。第二步，列出所有相關(guān)的影響和制約工作績效的要素及具體的指標，并進行初步篩選。第三步，用簡潔精煉的語言或計算公式，對每個相關(guān)要素(指標)概念的內(nèi)涵和外延，作出準確的界定。第四步，根據(jù)調(diào)查的目的和單位的具體情況，確定調(diào)查問卷的具體形式、所調(diào)查對象和范圍，以及具體的實施步驟和方法。第五步，設計調(diào)查問卷。將需要調(diào)查的內(nèi)容，以一定的格式編制成問卷。這一步是很重要的。對于調(diào)查問卷中所提的問題、問題的回答方式、答題次序等都要慎重考慮。調(diào)查問卷中所提的問題，應當“直截了當，不能

52、繞彎子”。在一個問題中不要包含兩個或兩個以上問題，提問的措辭要認真推敲，要防止誘導?；卮饐栴}的方式可采用封閉式或開放式，兩者各有優(yōu)點，應根據(jù)實際的需要做出選擇。調(diào)查問卷中需要回答或做出判定的問題，在次序上應按邏輯性、先易后難的順序排列。、第六步，發(fā)放調(diào)查問卷。通過一定的渠道將調(diào)查問卷分發(fā)給調(diào)查者，選擇的渠道應是可靠的。第七步，回收調(diào)查問卷，進行整理匯總和統(tǒng)計分析，取得最后的調(diào)查結(jié)果。表412是一張適用于公司推銷人員績效考評指標的調(diào)查訪談表。表411如經(jīng)過適當修改，就是一張很好的適用于管理人員績效考評指標的調(diào)查表(只要將第二欄改成表412第三欄的“對需要程度的判定”的內(nèi)容即可)。1：代表必須進行

53、考評；2：代表較為需要考評；3：代表可以進行考評；4：代表不太需要考評；5：代表根本不需要考評。 (三)個案研究法個案研究法就是通過選取若干具有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特征進行分析研究，來確定績效考評指標和考評要素體系。個案研究可分為典型人物研究和典型資料研究兩種形式。典型人物研究就是以表現(xiàn)典型人物的工作情況，具體表現(xiàn)為研究的直接對象，通過對其觀察分析，確定出其所代表的人物或崗位的績效考評要素體系。典型資料研究就是以典型人物或事件的文字資料為直接研究對象，通過對這些材料的總結(jié)分析，歸納出績效考評要素體系，在實際應用時，應根據(jù)研究情況和條件而定，如能同時具備則更好。選擇典型人物和資料時

54、，既可選擇成功的典型人物和資料，也可選擇失敗的，還可將兩者結(jié)合起來。(四)面談法面談法是通過與各類人員，如被考評者的上級、人力資源管理人員、被考評者以及與被考評者有較多聯(lián)系的有關(guān)人員的訪問和談話收集有關(guān)資料，以此作為確定考評要素的依據(jù)。它有兩種具體的形式：1個別面談法。該法是指與某類崗位有關(guān)的人員，通過面對面的訪談，以深入全面了解和掌握該類崗位人員工作績效的主要影響和制約因素，然后將所采集的各種相關(guān)數(shù)據(jù)資料，進行整理匯總歸納總結(jié)，找出那些具有共性和相關(guān)性的指標，由專家小組進行進一步的篩選，最終構(gòu)成績效考評的要素體系。2座談討論法。本方法是召集有關(guān)部門具有一定知識和經(jīng)驗，以及對本類工作崗位比較熟

55、悉了解的人員(參加座談的人員一般應控制在58人之內(nèi))，圍繞“被考評對象的工作性質(zhì)”“本崗位工作績效的表現(xiàn)形式”“影響和制約本崗位工作績效的主要因素有哪些”等一系列相關(guān)問題展開討論，通過座談研討，集思廣益，為績效考評要素的確定提供依據(jù)。(五)經(jīng)驗總結(jié)法根據(jù)特定時期的用人政策、本單位的具體情況，以及考評單位所積累的經(jīng)驗來確定考評的要素，或者參照總結(jié)一些較為權(quán)威的績效考評要素體系以及同行業(yè)單位人員績效考評的經(jīng)驗，再結(jié)合本單位的情況以及考評目的來確定。(六)頭腦風暴法頭腦風暴法是最負盛名的促進創(chuàng)造力的技法之一，它是由亞歷克?奧斯本(Alex F.Qsborn)提出的，所以大家都稱他為“頭腦風暴法之父”

56、。這種方法的目的是：尋求新的和異想天開的解決自己所面臨難題的途徑與方法。在使用“頭腦風暴法”進行集體討論時，應遵守以下四個基本原則：任何時候都不批評別人的想法；思想愈激進愈開放愈好；強調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量；鼓勵別人改進想法。頭腦風暴法出現(xiàn)以后，受到社會的普遍關(guān)注，被人們廣泛地接受，并在各自的實際工作中推廣應用，其根本原因在于本方法更加強調(diào)團隊合作的精神和發(fā)揮集體的力量。但也有的專家對此提出異議，認為依靠個人的冷靜思考，可能比一群人在一起七嘴八舌、東拉西扯、無章無序的討論，會更有效更具創(chuàng)新力。然而，大量的研究表明，在某些情況下，集體討論的方法還是很有成效的。比如，當信息在集體里的各種人中間傳播的時候

57、，或者當一個較差的集體決策比一個更好的個人決策更容易接受的時候，因為個人決策，可能會受到貫徹執(zhí)行這一決策的那些人的反對，所以，集體決策可能更容易被接受。還有一點更為重要，即當這種決策是由負責具體挑戰(zhàn)的集體做出的時候，那么，新思想通常更容易被群體所接受，并成為團隊的真正動力。本方法與上述的座談討論法在形式上非常相似，不過它更強調(diào)聚集團體的優(yōu)勢，集中大家的聰明才智，啟發(fā)人們的創(chuàng)新思維，通過“神侃”找出解決難題的辦法。在選擇確定一些特殊崗位人員績效考評指標的過程中，可以應用頭腦風暴法。其根本原因在于這些特殊崗位人員的工作績效受到多種復雜因素的制約和影響，如果簡單依靠工作說明書的文件解決不了問題，很難提出比較詳盡的方案，如集中群體的智慧，可能會使難題迎刃而解。二、績效考評指標體系的設計程序確定績效考評指標體系，一般可分為四個步驟：1工作分析(崗位分析)。根據(jù)考評目的，對被考評對象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所應具備的條件等進行研究和分析，從而了解被考評者在該崗位工作所應達到的目標所采取的工作方式等，初步確定出績效考評指標。2理論驗證。依據(jù)績效考評的基本原理與原則，對所設計的績效考評指標進行論證，使其具有一定的科學依據(jù)。3進行指標調(diào)查，確定指標體系。根