人力資源里的內容

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上一、績效管理系統(tǒng)的組織結構1. 企業(yè)原景與戰(zhàn)略 2. 企業(yè)目標（中長期目標，包括相關方包括股東收益成長，培養(yǎng)客戶，協(xié)助供應商發(fā)展，雇員個人價值的實現(xiàn)，承擔社會責任等） 3. 4. 績效考核流程與考核機制 5. 績效輔導與績效改進 6. 績效考核結果的應用 7. 績效優(yōu)化機制 8. 績效文化二、績效考評的內容與標準（一）內容績效考核包括兩大部分： 1、業(yè)績考核 2、行為考核（二）標準績效考評標準由三個要素組成：標準強度和頻率、標號、標度。 1、標準強度和頻率所謂的標準強度和頻率，是指評價標準的內容，也就是各種規(guī)范行為或對象的程度或相對次數(shù)。標準強度和頻率屬于評價的主要組

2、成部分。 2、標號所謂標號，是指不同強度的頻率的標記符號，通常用字母（如A、B、C、D等）、漢字（如甲、乙、丙、丁等）或數(shù)字來表示。標號沒有獨立的意義，只有我們賦予它某種意義時，它才具有意義。 3、標度所謂標度，就是測量的單位標準它可以是經典的測量尺度（即類別、順序、等距和比例尺度），也可以是現(xiàn)代數(shù)學的模糊集合、尺度；可以是數(shù)量化的單位，也可以是非數(shù)量化的標號?？傊?，可以是定量的，也可以是定性的。標度是評價標準的基礎部分，它同評價的計量與計量體系有密切的關系。 在績效考評中，各種內容、標度和屬性的標準之間，存在著密切的內在聯(lián)系，它們相互依存，相互補充，相互制約，組成一個有機整體，這就是考評標準

3、體系。三、績效考評的方法（一）360度考評方法360度反饋（360Feedback），又稱“360度績效考核法”或“全方位考核法”，最早由被譽為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實施的。360度績效反饋是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效：溝通技巧、人際關系、領導能力、行政能力通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。（二）KPI考核法關鍵業(yè)績指標(簡稱“KPI”)用來衡量工作業(yè)績表現(xiàn)的績效指標，是反映

4、員工/部門/公司關鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù)。KPI的目的在于將企業(yè)戰(zhàn)略目標轉化為內部過程和活動，建立一種不斷增強企業(yè)核心競爭力和持續(xù)取得高效益的機制。因此，KPI既是一種績效考核的工具與方法，又是一種戰(zhàn)略績效管理思想。KPI的主要特點：是對企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，并隨企業(yè)戰(zhàn)略的演化而被修正;是有效反映企業(yè)關鍵業(yè)績驅動因素的、變化的衡量參數(shù);是對業(yè)績結果中可影響部分的衡量;是對關鍵重點經營行動的反映，不是對所有操作過程的反映。KPI的核心價值：推動企業(yè)戰(zhàn)略的分解和執(zhí)行;使上下級對相關績效目標有著清晰和統(tǒng)一的認識，為業(yè)績管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎;使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況

5、;使管理人員集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經營活動;使管理人員能及時診斷經營中的問題并采取行動;積累關鍵績效參數(shù)，為績效改進提供依據(jù)。正是基于KPI的特點與價值，KPI提取、分解、篩選與賦權的邏輯、方法、過程顯得尤為重要。1、KPI提取方法我們可以將KPI提取的思考過程歸納總結為：四問四答。一問：企業(yè)管理工作和其他各項工作做的好壞，績效怎么衡量?回答：找到衡量的標準。其實這種衡量的標準就是“指標”，其中比較關鍵和重要的就是KPI.找到這種衡量標準是績效管理的基礎。二問：KPI怎么來的?回答：(1)企業(yè)想干什么?怎么樣才能干好?干好的標準是什么?KPI;(2)企業(yè)日常主要需要做什么?做好的標準是

6、什么?KPI;(3)企業(yè)哪些工作做得不好?怎樣做好? 做好的標準是什么?KPI三問：績效如何光靠財務指標衡量行不行?準不準?好不好?回答：可以。但是不準也不好。光靠財務指標即使發(fā)現(xiàn)問題了，可能已經來不及改進了，或者時間已經滯后了，而且光靠財務指標不見得能夠找到問題，更談不上及時改進。四問：除了財務指標之外，還需要哪些指標才能比較全面和比較準確的衡量企業(yè)工作做的怎么樣、發(fā)展?jié)摿θ绾?、方向偏沒有偏?回答：還需要其他幾個方面指標：客戶層面、內部運營層面、員工學習與成長層面。通過上述四問四答的思考過程，并結合企業(yè)戰(zhàn)略目標提取企業(yè)/部門/員工的KPI，從而構建企業(yè)/部門/員工的KPI指標庫。2、KPI分

7、解的方法KPI分解應堅持三項基本原則：對員工有激勵作用;員工有足夠控制能力;指標有較強的可測量性。KPI一個重要的思想是建立上下級之間的績效伙伴關系，上下級之間的充分討論是KPI分解落實過程中必要關鍵環(huán)節(jié)。我們總結了KPI討論中經常遇到的問題及其解決辦法。KPI討論中經常遇到的問題 解決辦法上級領導的某些指標沒有部門承接 列出指標、流程，尋找相關部門承擔該指標一個指標涉及多個部門，責任劃分不合理 通過權重的橫向比較，用大權重體現(xiàn)主要責任，小權重體現(xiàn)次要責任下級承擔多個指標，上級如果全部承擔則導致指標過多 抓住最主要的指標由上級承擔，從而界定部門的工作重點權重分配無法體現(xiàn)企業(yè)長短期目標 調整相應

8、指標的權重3、KPI篩選的方法KPI篩選必須首先建立與明確KPI篩選標準，然后對各個KPI進行篩選，最后選擇對完成企業(yè)/部門績效目標最有影響的幾個KPI作為企業(yè)/部門/員工的考核指標。KPI篩選標準可以總結為六個方面：(1)指標是重要的，能代表業(yè)績的顯著驅動因素，對目標的完成起重要作用;(2)指標是可衡量的/可定量分析的，可以及時的進行衡量并得到確切的結果;(3)指標是確切的，對負責的人員/部門而言明確而具體，與考核意圖統(tǒng)一;(4)指標是可控制/可影響的，在合理的時間內，可以受到負責人員/部門的影響，得到可衡量的改善;(5)指標是有重點的，數(shù)量有限，集中于負責人員/部門最主要的職責;(6)指標是有很大的改善潛力，波動性較大、 與最佳做法之間的差距較大。4、KPI賦權的方法KPI權重設置方法：根據(jù)指標的重要程度，利用兩兩比對法進行排序和權重分配。KPI權重設置原則：對公司戰(zhàn)略重要性高的指標權重高，責任人影響直接且顯著的指標權重高，綜合性強的指標(利潤指標、成本指標等)權重高，權重分配在同級別、同類型崗位之間應具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性。KPI權重設計的成功經驗：(1)指標數(shù)控制在5-10個，原因在于過多的指標會使責任人分散注意力，且容易重復;(2