注重人文關(guān)懷和心理疏導(dǎo)--增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和向心力

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上注重人文關(guān)懷和心理疏導(dǎo)增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、向心力青島港供電公司 王培力 一個組織的凝聚力，是指組織全體成員團(tuán)結(jié)的狀況，成員對于共同的或團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同程度，是組織基本思想在每個人心目中的體現(xiàn)。組織的凝聚力來源于哪里呢？簡單來說，來源于成員對組織的歸屬感。具體來講，就是成員在這個集體中，獨(dú)立人格得到尊重，遇有困難有人關(guān)心，心存困惑有人排解，遇到委屈有地方訴說，喜怒哀樂有人分享。有了歸屬感，成員從心底愿意融入這個集體，才能形成統(tǒng)一意志，才能步調(diào)一致，組織的意圖得以貫徹執(zhí)行。心理疏導(dǎo)，作為思想正政治工作一種方法，正是解決歸屬感，進(jìn)而形成組織凝聚力的有效途徑。一、心理疏導(dǎo)，是基層思

2、想政治工作不可或缺的方式一切生產(chǎn)實(shí)踐活動都在基層，正所謂：“上面千條線，下面一根針”。集團(tuán)和公司的各項(xiàng)政策和制度，上級領(lǐng)導(dǎo)對職工的關(guān)懷，能否落實(shí)到每位職工身上，基層隊(duì)這一級組織是關(guān)鍵。每個基層隊(duì)和諧穩(wěn)定，整個企業(yè)才會健康發(fā)展；基層隊(duì)有凝聚力、戰(zhàn)斗力、創(chuàng)新力，企業(yè)才會有競爭力。大港變電隊(duì)作為青島港供電公司的一個基層隊(duì)，擔(dān)負(fù)著整個老港區(qū)50多個泊位、三十多家港內(nèi)外企業(yè)的供電服務(wù)任務(wù)，由于基層隊(duì)直接管理員工、直接管理具體事物，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間、客戶與員工之間、員工與員工之間，每天都會有大量的信息交流。員工的文化水平、認(rèn)知程度、理解能力、看問題的角度等差異，導(dǎo)致對上級政策以及對領(lǐng)導(dǎo)意圖的理解難免有偏差；

3、員工品行、脾氣、性格、為人處世的方法的不同，喜怒哀樂，時有突變情況，情緒也有不穩(wěn)定的時候，天天耳鬢廝磨，難免相互之間產(chǎn)生摩擦；作為供電服務(wù)崗位，直接與客戶打交道，與客戶發(fā)生誤會受到委屈也是常有的事情。以上情況，如不及時解決，或是影響員工情緒，或是影響內(nèi)部團(tuán)結(jié)，或是影響客戶關(guān)系，長期積累起來就影響到隊(duì)集體的凝聚力和戰(zhàn)斗力，乃至危及到集體的和諧穩(wěn)定。這就決定了基層隊(duì)的思想政治工作，必須因人、因事、因時，進(jìn)行經(jīng)常性、隨機(jī)性、有針對性的心理疏導(dǎo)，才能做到“一把鑰匙開一把鎖”。二、動之以情，是進(jìn)行心理疏導(dǎo)的前提 心理疏導(dǎo)最常用的方法是說服勸導(dǎo)法，既對因認(rèn)知偏差導(dǎo)致情緒困擾或行為異常員工，進(jìn)行開導(dǎo)、啟發(fā)、

4、規(guī)勸，使其認(rèn)識錯誤，恢復(fù)理性思考，進(jìn)而走出死胡同。但問題是，被規(guī)勸對象怎么才能能給你勸導(dǎo)的機(jī)會？即便是給了你機(jī)會，能否接受你規(guī)勸的內(nèi)容呢？這就需要，在心理疏導(dǎo)之前，進(jìn)行感情方面的鋪墊，打消員工的消極對抗情緒，和心理防范意識，在感情上拉近距離。要想讓人接受你的心理疏導(dǎo)，首先是要讓他（她）在感情上接受你這個人。用真心、動真情、以誠相待，是縮短距離最直接的方法。 第一，尊重，關(guān)愛，耐心傾聽。尊重職工的合理訴求，關(guān)心職工的喜怒哀樂，耐心傾聽職工的意見和建議，是隊(duì)長與職工拉近感情距離的前提。心里裝著職工，把職工當(dāng)做兄弟姊妹，婚喪嫁娶領(lǐng)導(dǎo)到場；職工生病、家庭困難及時探望；職工有疑惑或受委屈，不失時機(jī)的給予

5、勸慰。職工有心里話就愿意直接與你交流。第二，理解，包容，悉心解釋。對于員工因認(rèn)知程度、理解能力不同，而形成的對上級政策、制度等理解差異或困惑，隊(duì)長要能設(shè)身處地為職工著想，理解這種差異，包容這種差異，進(jìn)而對政策、制度等做好耐心細(xì)致的解釋工作，引導(dǎo)職工站在更高的角度來看問題想問題，縮短這種差異。第三，質(zhì)疑，批評，誠心處置。對于員工不利于和諧穩(wěn)定，甚至是給集體帶來負(fù)能量的言行，在勸導(dǎo)過程中要本著懲前毖后治病救人的原則，客觀、公道、誠懇的提出質(zhì)疑或批評，使之認(rèn)識到自身的錯誤。實(shí)踐證明，只要領(lǐng)導(dǎo)對待職工，用真心、動真情、態(tài)度誠懇，很多棘手的問題和矛盾，都可以通過心理疏導(dǎo)來化解。比如，有位職工因同事之間工

6、作關(guān)系產(chǎn)生摩擦，導(dǎo)致動手傷人，受到調(diào)離工作崗位的處理。因心里不服，思想上鉆了“牛腳尖”，情緒很長時間不能平復(fù)，總覺得領(lǐng)導(dǎo)和同事們歧視她，在隊(duì)里跟誰也不說話，隔三差五越級上訪，甚至還攢動家人來單位鬧事兒，還揚(yáng)言要把對方告上法庭。前兩任隊(duì)長曾多次想與之交流，均被拒絕。我接任大港變電隊(duì)隊(duì)長后，先找班組長和隊(duì)里的骨干同志們談話，讓同志們認(rèn)識到，“一人向隅 舉坐不歡”，認(rèn)識到一個人的轉(zhuǎn)變需要大家營造一種包容、關(guān)愛氛圍。兩周后，她本人感受到整個集體的關(guān)愛，并接受了我的說服勸導(dǎo)，并承諾：不再上訪，不再起訴，不再攢動家人鬧事兒?，F(xiàn)如今，該同志不僅不再拖對了的后腿，還成為班組的骨干，并多次參與公司的集體活動并獲

7、獎，為隊(duì)爭得了的榮譽(yù)。三、曉之以理，是心理疏導(dǎo)取得成效的保證當(dāng)今變革的時代，國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，企業(yè)處于轉(zhuǎn)型時期，職工的思想意識也處于轉(zhuǎn)型時期，慣性思維與客觀形勢的發(fā)展難免發(fā)生沖突。遇到困惑或者矛盾沖突，員工的本能反應(yīng)往往是站在自己角度，從自身的利益出發(fā)，來看待問題。在這種情況下，要保證心理誘導(dǎo)取得成效，需要把具體的矛盾放到一個大背景下，才能分析透徹，講明道理，最終找出化解矛盾的方法。這需要隊(duì)長不僅要理解吃透企業(yè)內(nèi)部的政策、制度、規(guī)定，還要了解更上一級乃至國家的政策、法律，以及制定政策、法規(guī)的背景。引導(dǎo)職工認(rèn)識到“不謀全局者，不足以某一域”，不考慮集體利益，自身利益也無法保證。2014年受

8、國際經(jīng)濟(jì)形勢的影響，我公司多數(shù)員工只有50元增資額。對于這個結(jié)果，絕大多數(shù)員工是理解的。但是部分老同志，仍保持慣性思維，言行中流露出不滿情緒。針對這種情況，我逐個與老同志交流，從國際形勢到港口形勢，從青島港上市，到我們自身能力的不足，從國家保護(hù)投資者利益的“新九條”政策出臺，到效益與工資同步增長政策的由來，擺事實(shí)講道理，用數(shù)字對比，最終讓老同志認(rèn)識到，自己的思想、觀點(diǎn)與大形勢不合拍，并表示以積極的態(tài)度投入工作。今年老同志們主動承擔(dān)了老港區(qū)新增的大量燈塔、路燈維護(hù)任務(wù)，支持年輕的同志全身心郵輪母港工程建設(shè)，使得我隊(duì)在確保供電平安的基礎(chǔ)上，效益比去年提升20%，為全面完成效益指標(biāo)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

9、 在今年的定編定員減員增效方案實(shí)施過程中，我隊(duì)減員10%，隊(duì)部人員由原來的9人，減為5人。隊(duì)長與16人進(jìn)行了心理疏導(dǎo)，確保了崗位變動人員，心平氣和進(jìn)入新的崗位，職責(zé)調(diào)整的人員高高興興的承擔(dān)了更多的工作任務(wù)，實(shí)現(xiàn)了全隊(duì)人員思想穩(wěn)定，工作不斷不亂，提高了工作效率，每月降低人工成本近3萬元。尤其是，我隊(duì)保全班蘇循祥顧全大局，克服了老人年老多病、孩子考學(xué)等困難，響應(yīng)集團(tuán)號召，前往董家口工作，得到公司領(lǐng)導(dǎo)贊譽(yù)。四、行之以信，是鞏固疏導(dǎo)成果的關(guān)鍵一個企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地，靠的是企業(yè)的信譽(yù)。同樣，基層隊(duì)的凝聚力和執(zhí)行力，靠的是隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子的誠信。給員工講道理再透徹，心理疏導(dǎo)再有成效，管得了一時，管不了一世。如果，領(lǐng)導(dǎo)不講誠信，說一套做一套，要求職工做到的，自己不帶頭去做；承諾給職工辦的事情，遲遲不兌現(xiàn)，那么，前面做的思想工作成效，將煙消云散，集體的凝聚力瞬間皆無，更有甚者，員工再也不會給領(lǐng)導(dǎo)交流的機(jī)會，領(lǐng)導(dǎo)就是說得天花亂墜，也沒有人相信?；鶎雨?duì)各項(xiàng)規(guī)章制度的不連續(xù)、朝令夕改、執(zhí)行過程中厚此薄彼等，是基層隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)取信于職工之大忌，更是滋生矛盾土壤。這需要隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)將集團(tuán)和公司各項(xiàng)政策融會貫通的基礎(chǔ)上，建立一套