施工企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理中的主要問(wèn)題及對(duì)策_(dá)工程管理

1、施工企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理中的主要問(wèn)題及對(duì)策 筆者結(jié)合多年來(lái)?yè)?dān)當(dāng)國(guó)內(nèi)外大型工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)成本管理工作的經(jīng)受，總結(jié)了目前施工企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理中存在的主要問(wèn)題，并提出了切實(shí)可行的解決對(duì)策。根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)對(duì)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的劃分，建筑領(lǐng)域?qū)儆诔浞指?jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，行業(yè)利潤(rùn)率較低，建筑合同成本占工程造價(jià)的80%以上。特殊是近年來(lái)，施工企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)已由產(chǎn)品質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)過(guò)渡到價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，致使招投標(biāo)的價(jià)格越來(lái)越低，企業(yè)為了生存和進(jìn)展，不得不壓價(jià)讓利，甚至為中標(biāo)不惜以低于工程成本價(jià)作為投標(biāo)報(bào)價(jià)，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下滑，嚴(yán)峻危及施工企業(yè)的生存和進(jìn)展。在這種狀況下，施工企業(yè)必需加強(qiáng)成本核算，增加財(cái)務(wù)管理，從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。目前，施工企業(yè)大部分的

2、項(xiàng)目成本管理都實(shí)行粗放型的管理模式，建筑合同成本掌握方面存在著許多不足。因此，改進(jìn)建筑合同成本核算和財(cái)務(wù)管理日益受到施工企業(yè)的普遍重視。一、施工企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理中存在的主要問(wèn)題(一)各部門目標(biāo)不全都一般的施工企業(yè)，項(xiàng)目部只管接工，并完成上交資金指標(biāo)，這樣就造成項(xiàng)目組視完成上交資金數(shù)為硬指標(biāo)，成本節(jié)省為軟指標(biāo)，對(duì)降低成本缺乏動(dòng)力，難以將項(xiàng)目合同成本管理工作擺在主要位置。財(cái)務(wù)部進(jìn)行成本核算，能發(fā)覺(jué)成本的變化和利潤(rùn)的凹凸，但對(duì)項(xiàng)目部鞭長(zhǎng)莫及。這樣，項(xiàng)目部一接到工程，就忙于做購(gòu)材料、買設(shè)備、選隊(duì)伍等開工前的預(yù)備活動(dòng)，疏于項(xiàng)目成本的前期策劃，不能準(zhǔn)時(shí)制定項(xiàng)目目標(biāo)成本，并把合同成本管理責(zé)任落實(shí)到人。合同成

3、本管理唱不了主角，其結(jié)果是風(fēng)風(fēng)火火投標(biāo)，高興奮興中標(biāo)，辛辛苦苦施工，實(shí)實(shí)在在賠錢。工程成本管理是一個(gè)全員全過(guò)程的管理，目標(biāo)成本要通過(guò)施工生產(chǎn)組織和實(shí)施過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員。長(zhǎng)期以來(lái)，有些企業(yè)的經(jīng)理一提到成本管理就想到這是財(cái)務(wù)部門的事情，有些工程項(xiàng)目經(jīng)理常常簡(jiǎn)潔地將項(xiàng)目成本管理的責(zé)任歸于項(xiàng)目成本管理主管或財(cái)務(wù)人員，其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的選購(gòu)和點(diǎn)驗(yàn)、發(fā)放工作。從表面上看來(lái)，這樣做分工明確、職責(zé)清楚，各司其職，實(shí)際上誰(shuí)也沒(méi)有擔(dān)當(dāng)成本管理責(zé)任。(二)輕視資金時(shí)間價(jià)值建筑工程項(xiàng)

4、目一般工程量大、建筑周期長(zhǎng)、造價(jià)高，工程建筑款一般由托付方根據(jù)合同商定的付款比例和時(shí)間分期支付給建筑方。由于托付方一般在工程項(xiàng)目達(dá)到肯定建筑階段驗(yàn)收合格后，支付相應(yīng)階段的進(jìn)度建筑款，建筑期間的部分建筑款待工程驗(yàn)收合格后一次付清，因此建筑方往往需要貸款墊付部分工程建筑資金。一般狀況下，項(xiàng)目的成本指的是直接成本，包括如材料費(fèi)、人工費(fèi)、機(jī)械設(shè)備的損耗等，而從財(cái)務(wù)管理角度而言，企業(yè)向銀行借款墊付的工程款所產(chǎn)生的利息費(fèi)用是作為期間財(cái)務(wù)費(fèi)用直接計(jì)入當(dāng)期損益的，而且最近國(guó)家多次調(diào)高利率，使企業(yè)的利息負(fù)擔(dān)加重。這樣算起來(lái)，可能某項(xiàng)目盈利了，但施工企業(yè)是虧損的。另外，一個(gè)施工企業(yè)往往有幾個(gè)項(xiàng)目在同時(shí)運(yùn)行，不同的

5、項(xiàng)目托付方支付工程款的時(shí)間是不同的，企業(yè)財(cái)務(wù)部門沒(méi)有將資金統(tǒng)一管理綜合利用，一部分項(xiàng)目的資金有臨時(shí)的結(jié)余，而另一部分項(xiàng)目需要的資金在向銀行借款，這樣也造成了資金的鋪張，多產(chǎn)生了利息費(fèi)用。所以，不同的付款方式、不同的時(shí)間付款會(huì)產(chǎn)生不同的資金時(shí)間價(jià)值，導(dǎo)致不同的財(cái)務(wù)費(fèi)用和工程建筑成本，從而影響企業(yè)的收益。(三)建筑合同的責(zé)任成本不明確，不利于獎(jiǎng)懲機(jī)制的運(yùn)行在有些工地，常常會(huì)發(fā)覺(jué)這樣的狀況，材料堆放散亂，沒(méi)有準(zhǔn)時(shí)清點(diǎn)，變質(zhì)銹蝕嚴(yán)峻，有效利用率低;在材料的領(lǐng)用上，不按定額發(fā)料，施工人員以耗代領(lǐng);機(jī)械設(shè)備管理不到位，設(shè)備的使用、修理、保養(yǎng)不能按操作規(guī)程辦理，設(shè)備使用及操作人員素養(yǎng)參差不齊，操作人員不能執(zhí)

6、證上崗，甚至造成人為損壞的現(xiàn)象。這些都不是個(gè)人的問(wèn)題。由于不能要求每個(gè)人都以企業(yè)為家，具有高尚的道德標(biāo)準(zhǔn)，這只能歸于管理不到位，責(zé)任不明確。這種崗位責(zé)權(quán)利不相對(duì)應(yīng)，干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，只支配工作而不考核其工作效果，或者只獎(jiǎng)不罰、獎(jiǎng)罰不到位的做法，不僅會(huì)嚴(yán)峻挫傷有關(guān)人員的樂(lè)觀性，而且會(huì)給今后的成本管理工作帶來(lái)不行估量的損失。(四)不能有效地利用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)有些施工企業(yè)沒(méi)有使用計(jì)算機(jī)進(jìn)行相應(yīng)的數(shù)據(jù)處理與信息管理，干完活后成本才被反映出來(lái)，不能做到財(cái)務(wù)成本信息的準(zhǔn)時(shí)處理與收集，無(wú)法對(duì)成本做到正確的選擇與使用，不能準(zhǔn)時(shí)精確地發(fā)覺(jué)成本管理中所存在的問(wèn)題及緣由，難以對(duì)癥下藥，并實(shí)行有效措施降

7、低成本，使效益大量流失。有些企業(yè)雖然實(shí)現(xiàn) 了計(jì)算機(jī)信息化管理，但是沒(méi)有有效利用，沒(méi)有利用計(jì)算機(jī)技術(shù)實(shí)現(xiàn)各部門資源共享、信息共享，財(cái)會(huì)、選購(gòu)、營(yíng)銷、人事、物資管理等子系統(tǒng)分割，沒(méi)有形成有機(jī)聯(lián)系的財(cái)務(wù)成本管理信息系統(tǒng)。二、解決施工企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理的對(duì)策(一)全員參加，共同制定和執(zhí)行合同目標(biāo)項(xiàng)目部門的相關(guān)人員對(duì)企業(yè)的費(fèi)用支出很熟識(shí)，知道哪些費(fèi)用該花，哪些費(fèi)用不該花，哪些成本能夠掌握，哪些成本不能掌握，他們能找到成本掌握的最佳途徑和方法。財(cái)務(wù)部門的人員能依據(jù)會(huì)計(jì)資料中成本核算的數(shù)據(jù)，發(fā)覺(jué)成本掌握的結(jié)果有沒(méi)有脫離目標(biāo)成本，能夠?qū)Y(jié)果進(jìn)行分析，得出降低成本的途徑。因此，項(xiàng)目部門、財(cái)會(huì)部門和其他各部門之間，

8、要互通成本掌握信息，溝通成本掌握閱歷，企業(yè)上下級(jí)之間要相互支持、相互協(xié)作，形成縱橫交叉的成本掌握網(wǎng)絡(luò)，才能達(dá)到成本掌握的預(yù)期效果。企業(yè)每個(gè)職工的勞動(dòng)成本，每項(xiàng)費(fèi)用支出，最終都要反映到成本之中，應(yīng)克服那種只管干活拿錢，不管投入產(chǎn)出的傳統(tǒng)觀念，人人都應(yīng)有成本掌握的責(zé)任和義務(wù)。(二)進(jìn)行資金集中管理，降低資金使用成本在項(xiàng)目的施工過(guò)程中，雖然項(xiàng)目部具有相應(yīng)項(xiàng)目資金的安排權(quán)，但企業(yè)具有資金的協(xié)調(diào)平衡權(quán)，可以削減所屬單位在銀行的開戶數(shù)，將資金高度集中使用。雖然說(shuō)對(duì)某個(gè)項(xiàng)目要?？顚Ｓ茫┕て髽I(yè)可以利用項(xiàng)目的進(jìn)度對(duì)正在上馬的幾個(gè)項(xiàng)目的資金進(jìn)行綜合管理，協(xié)調(diào)平衡公司可使用的資金，這樣既不會(huì)造成某個(gè)項(xiàng)目的資金閑

9、置，也不會(huì)因某個(gè)項(xiàng)目的資金沒(méi)有到位，而向銀行或其他企業(yè)取得高息借款。這不僅加強(qiáng)了公司資金管理力度，而且大大削減了資金的沉淀，提高資金的利用效率，降低資金的使用成本。施工需強(qiáng)調(diào)資金使用的方案性，項(xiàng)目使用資金，需上報(bào)資金使用方案，公司按其使用的資金額度協(xié)調(diào)平衡，這樣財(cái)務(wù)部可以提前籌集和安排資金，以降低向銀行借款的資金成本。因此，施工企業(yè)需對(duì)資金時(shí)間價(jià)值進(jìn)行猜測(cè)、分析，從而在制定工程預(yù)算或進(jìn)行合同談判時(shí)盡可能地爭(zhēng)取有利的付款方式，使建筑工程項(xiàng)目取得好的效益。(三)制定目標(biāo)成本，分解責(zé)任成本，嚴(yán)格考核，有效獎(jiǎng)懲對(duì)于項(xiàng)目的成本管理，實(shí)際上是一個(gè)全過(guò)程的管理。第一步，做好成本預(yù)算。進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，了解當(dāng)?shù)貏?/p>

10、務(wù)、材料價(jià)格;收集施工的成本和利潤(rùn)水平資料，編制施工預(yù)算。其次步，編制成本方案。采納因素分析法把預(yù)算成本分解到各成本項(xiàng)目，將成本目標(biāo)分降落實(shí)到部門、班組及個(gè)人，明確責(zé)任，獎(jiǎng)懲掛鉤，防止成本掌握人人有責(zé)而人人不管。依據(jù)施工技術(shù)組織措施和擬定的增產(chǎn)節(jié)省措施，分析影響成本的因素。第三步，加強(qiáng)成本核算。分清成本核算對(duì)象，按工程項(xiàng)目進(jìn)行材料費(fèi)、人工費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)的成本歸集。第四步，開展成本分析。將實(shí)際成本與預(yù)算成本進(jìn)行對(duì)比，找出差異，并分析形成差異的緣由，一方面用于考核和獎(jiǎng)懲，一方面在以后的工程中進(jìn)行改正或推廣。第五步，嚴(yán)格考核，實(shí)施獎(jiǎng)懲。依據(jù)成本分析的結(jié)果和給部門職工下達(dá)的任務(wù)書進(jìn)行考核，獎(jiǎng)懲是對(duì)考核

11、結(jié)果的利用，是鞏固成本掌握的有效方式。馬上兌現(xiàn)的獎(jiǎng)懲可以很好地引導(dǎo)相關(guān)人員去爭(zhēng)取精彩地工作，實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。詳細(xì)應(yīng)用時(shí)，要留意以下細(xì)節(jié)。在施工消耗過(guò)程中，對(duì)材料實(shí)施掌握時(shí)，可以采納限額領(lǐng)料制度。生產(chǎn)、供應(yīng)和財(cái)務(wù)部門要仔細(xì)、科學(xué)地重新完善和制定限額領(lǐng)用方法，科學(xué)地確定限額領(lǐng)料的依據(jù)，在“限”和“額”兩個(gè)字上做文章。對(duì)工程現(xiàn)場(chǎng)未用完的材料要有人負(fù)責(zé)準(zhǔn)時(shí)清理，回收入庫(kù)。限額領(lǐng)料的依據(jù)應(yīng)以施工藍(lán)圖結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)施工實(shí)際狀況為基礎(chǔ)，由生產(chǎn)、供應(yīng)、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)等部門共同制定限額標(biāo)準(zhǔn)。凡是超出定額用料，必需查明緣由，追究責(zé)任，低于定額用料，則可以提取肯定比例的嘉獎(jiǎng)。加強(qiáng)對(duì)機(jī)械設(shè)備的日常性管理工作，平常編制好機(jī)械設(shè)備運(yùn)

12、轉(zhuǎn)、修理、保養(yǎng)方案，做好設(shè)備管理保養(yǎng)工作，保證機(jī)械設(shè)備正常運(yùn)轉(zhuǎn)，提高設(shè)備完好率、利用率和使用效果，削減大修理費(fèi)用的支出。對(duì)機(jī)械配件、工具用具、低值易耗品等，建立領(lǐng)用卡片及以舊換新制度。(四)引進(jìn)ERP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)一體化管理財(cái)務(wù)管理可以資金的形式觸及到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的方方面面，這是其他部門達(dá)不到的。實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)信息化管理不能只單純實(shí)現(xiàn)成本管理信息化，同時(shí)還要確保公司的人力資源、材料選購(gòu)、客戶關(guān)系、工程建設(shè)、庫(kù)存管理等模塊也要實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)信息化管理。這樣才能做到由點(diǎn)到面，逐步拓展，實(shí)現(xiàn)各功能模塊的對(duì)接，使各模塊能夠相互牽制。這樣一來(lái)，使財(cái)務(wù)成本管理做到事前成本猜測(cè)，事中成本掌握，事后成本分析，確保工作效率提高，增加企業(yè)利潤(rùn)。假如不建立各部門有機(jī)聯(lián)系的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，財(cái)務(wù)成本管理體系中的會(huì)計(jì)人員就不能準(zhǔn)時(shí)、精確地進(jìn)行產(chǎn)品成本的歸集 和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算，就不能真