(完整word版)項目管理簡答題

1、組織和團隊；項目經(jīng)理的作用非常重要7. 項目整體工作的具體過程有哪些？制定項目章程；制訂項目管理計劃；指導(dǎo)和管理項目的執(zhí)行；監(jiān)督和控制項目工作；實施整體變更控制；項目收尾8. 項目的關(guān)鍵路徑為什么是關(guān)注的重點？若將項目網(wǎng)絡(luò)圖中每條路徑所有活動的歷時分別相加，最長的路徑就是關(guān)鍵路徑。關(guān)鍵路徑上的活動成為關(guān)鍵活動，關(guān)鍵路徑的節(jié)點稱為關(guān)鍵節(jié)點，關(guān)鍵活動的總時差為零。因此，關(guān)鍵路徑就是網(wǎng)絡(luò)圖中由一系列活動構(gòu)成的活動工期最長的那條路徑，如果關(guān)鍵路徑上的某項活動未如期完成，所有處于其后的工作活動都要往后拖延，最終的結(jié)果是項目不能按計劃完成。反之，如果關(guān)鍵路徑上的某項活動能夠提前完場，那么整個項目也有可能提

2、前完成。由此可見，在編制項目進度計劃時，關(guān)鍵路徑上的活動是關(guān)注的重點9. 項目風險識別的工具和方法有哪些？文件審查、信息搜集技術(shù)、風險檢查表、圖解技術(shù)、假設(shè)分析法、SWO價析法和專家判斷法10. 非招標采購的種類有哪些？非招標采購可進一步分為詢價采購、直接采購和自營工程三類，詢價采購指通過收集若干相應(yīng)廠商的產(chǎn)品報價，綜合評價各供應(yīng)廠商的調(diào)價和價格，最終確定一個供應(yīng)商的過程。直接采購指直接與供應(yīng)商簽訂采購合同的采購方式。自營工程指由于項目的特殊要求以及成本收益的限制，利用項目自身的人力、物力和財力自己制造或提供的產(chǎn)品或服務(wù)11. 矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點有哪些？項目是工作的重點；反應(yīng)快捷靈活；資源知

3、識共享；可以平衡資源保證多個項目共同完成；增加決策層對項目的信任；減少項目團隊成員的憂慮12. 制定項目章程的依據(jù)有哪些？項目說明書；項目論證報告；合同；項目的制約因素；組織積累的相關(guān)資源13. 項目進度控制的工具和方法有哪些?進度報告；績效衡量技術(shù)；進度比較橫道圖；偏差分析技術(shù)；變更控制系統(tǒng)；項目管理軟件；資源均衡；利用時間提前量和滯后量14. 項目消極風險或威脅應(yīng)對的策略有哪些？回避風險、風險轉(zhuǎn)移、減輕風險、接受風險15. 非招標采購工作過程有哪些？分析物料的需求狀況、了解市場情況、制訂訂單計劃、樣品的認證以及選擇供應(yīng)商16. 項目生命期的特征有哪些？項目資源的投入具有波動性；項目風險程度

4、逐漸變??；項目干系人對項目的控制力逐漸減弱六、 綜合應(yīng)用題某工程項目通過公開招標的方式確定了三個不同性質(zhì)的施工單位承擔該項工程的全部施工任務(wù)，建設(shè)單位分別與A公司簽訂了土建施工合同；與 B 公司簽訂了設(shè)備安裝合同；與C 公司簽訂了電梯安裝合同。三個合同協(xié)議中都對甲方提出了一個相同的條款，即建設(shè)單位應(yīng)協(xié)調(diào)現(xiàn)場其他施工單位，為三公司創(chuàng)造可利用條件。合同執(zhí)行過程中，發(fā)生如下事件：事件一：A 公司在簽訂合同后因自身資金周轉(zhuǎn)困難，隨后和承包商D 公司簽訂了分包合同，在分包合同中約定承包商丙按照建設(shè)單位( 業(yè)主 ) 與承包商乙約定的合同金額的10%向承包商乙支付管理費，一切責任由承包商丙承擔。事件二：由于

5、 A公司在現(xiàn)場施工時間拖延5天，造成B公司的開工時間相應(yīng)推遲了5天，B公司向A公司提出了索賠。事件三：頂層結(jié)構(gòu)數(shù)板吊裝后，A 公司立刻拆除塔吊，改用卷揚機運材料作屋面及裝飾，C 公司原計劃由甲方協(xié)調(diào)使用塔吊將電梯設(shè)備吊上9 層樓頂?shù)脑O(shè)想落空后，提出用A公司的卷揚機運送，A公司提出卷揚機噸位不足，不能運送。最后，C公司只好為機房設(shè)備的吊裝重新設(shè)計方案。C公司就新方案的實施引起的費用增加和工期延誤向建設(shè)單位提出索賠?！締栴}】1. 事件一中A 公司的做法是否符合國家有關(guān)法律規(guī)定? 其行為屬于什么行為?2. 事件二中B公司向A公司提出索賠是否正確領(lǐng)口果不正確，說明正確的做法。3. 事件三中C 公司向建

6、設(shè)單位提出的索賠是否合理?理由是什么?4. 根據(jù)建設(shè)工程質(zhì)量管理條例的規(guī)定，工程承發(fā)包過程中的違法分包行為有哪些?1. 施工單位在磚進場前未向監(jiān)理申報的做法是錯誤的。正確做法：施工單位運進磚前，應(yīng)向項目監(jiān)理機構(gòu)提交工程材料報審表，同時附有磚的出廠合格證、技術(shù)說明書、按規(guī)定要求進行送檢的檢驗報告，經(jīng)監(jiān)理工程師審查并確認其質(zhì)量合格后，方準進場。2. 施工單位現(xiàn)場質(zhì)量檢查的內(nèi)容：(1) 開工前檢查；(2) 工序交接檢查；(3) 隱蔽工程檢查；(4) 停工后復(fù)工前的檢查；(5) 分項分部工程完工后，應(yīng)經(jīng)檢查認可，簽署驗收記錄后，才允許進行下一工程項目施工；(6) 成品保護檢查。3. 施工單位為了降低成

7、本，對材料的選擇應(yīng)該這樣做才能保證質(zhì)量：(1) 掌握材料信息，優(yōu)選供貨廠家；(2) 合理組織材料供應(yīng)，確保施工正常進行；(3) 合理組織材料使用，減少材料損失；(4) 加強材料檢查驗收，嚴把材料質(zhì)量關(guān)；(5) 要重視材料的使用認證，以防錯用或使用不合格的材料；(6) 加強現(xiàn)場材料管理。4. 對該起質(zhì)量事故該市雙源監(jiān)理公司應(yīng)承擔責任。原因是：監(jiān)理單位接受了建設(shè)單位委托，并收取了監(jiān)理費用，具備了承擔責任的條件，而施工過程中，監(jiān)理人員未能發(fā)現(xiàn)鋼筋位置反向、構(gòu)件厚度不嚴等質(zhì)量問題，因此必須承擔相應(yīng)責任。5. 政府質(zhì)量監(jiān)督的職能包括兩大方面：一是監(jiān)督工程建設(shè)的各方主體( 包括建設(shè)單位、施工單位、材料設(shè)備

8、供應(yīng)單位、設(shè)計勘察單位和監(jiān)理單位等)的質(zhì)量行為是否符合國家法律法規(guī)及各項制度的規(guī)定；二是監(jiān)督檢查工程實體的施工質(zhì)量，尤其是地基基礎(chǔ)、主體結(jié)構(gòu)、專業(yè)設(shè)備安裝等涉及結(jié)構(gòu)安全和使用功能的施工質(zhì)量二、 簡答題1 .什么是項目？其主要特點是什么？答： 項目是一個組織為實現(xiàn)自己既定的目標，在一定時間、人員和其他資源的約 束條件下，所開展的一種有一定獨特性、一次性的工作。PMI 給出的定義：項目是為提供某種獨特產(chǎn)品、服務(wù)或成果所做的臨時性的努力。項目的特性：目的性、獨特性、一次性、制約性、風險性、過程性、創(chuàng)新性、后果的不可挽回性、項目組織的臨時性與開放性。2 .項目與日常運營的關(guān)聯(lián)及不同點是什么？答：關(guān)聯(lián)項

9、目的目的是為創(chuàng)造具有某種獨特性的新成果，但是， 日常運營的根本目的是使用相關(guān)項目所產(chǎn)生的成果去開展周而復(fù)始的工作而獲得相應(yīng)的回報。既包括對日常運營的回報也包括對于相應(yīng)項目工作投入的回報。不同：（ 1）二者的目的與作用不同，項目指的始建設(shè)期的全部活動，而日常運營指的是建成后使用項目成果所展開的運營活動。（ 2）二者的結(jié)果與收益模式不同，項目工作的成果是獲得創(chuàng)新性的成果，這種成果可能是一次性的，也可能是供日后運營使用的。日常運營工作的結(jié)果是使組織通過這種運營活動獲得收益和回收項目投入。這種獲得收益和收回項目投入的運營工作必須是周而復(fù)始持續(xù)一段較長時間的，而且是在一定的經(jīng)營目標或指標的指導(dǎo)下開展的，

10、直到最終達到全部目標或意外終止為止。（ 3）二者的工作性質(zhì)與內(nèi)容不同在日常運營中存在著大量的確定性、程序性、 常規(guī)性和不斷重復(fù)的活動，而在項目中則存在較多的創(chuàng)新性、一次性、 非程序性和具有某種不確定性的活動。日常運營工作基本上都是重復(fù)進行的常規(guī)化和程序化得作業(yè)。項目中的許多工作都是創(chuàng)新性的。（ 4） 二者的工作環(huán)境與方式不同，日常運營的環(huán)境是想多封閉的和相對確定的，而項目的環(huán)境是相對開放的和不確定的。（ 5）二者的組織與管理都不同，由于日常運營是重復(fù)性的和相對確定性的，所以一般開展日常運營的組織是相對不變化的，因此日常運營的組織多數(shù)是基于直線職能制的組織；由于項目是一次性的和相對不確定的，所以

11、項目組織都是相對變化和臨時性的，因此項目的組織形式多數(shù)是基于合作的團隊。同時，日常運營的管理模式以基于職能的管理和直線指揮管理向結(jié)合的形式為主，而項目的管理模式主要是以基于過程和基本活動的管理為主。3 .項目管理：是通過應(yīng)用和綜合諸如起始、計劃、實施、控制和結(jié)束的項目管理過程。4 .項目管理的知識體系：集成管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理和采購管理。5 .項目管理的基本特性：普遍性、目的性、獨特性、集成性、創(chuàng)新性、過程性。6 .項目管理與日常運營管理不同：（ 1）二者的管理對象不同，項目管理的對象是具體的項目，所以項目管理的主要內(nèi)容是關(guān)于項目的計劃

12、、組織、 領(lǐng)導(dǎo)和控制。日常運營管理的對象是企業(yè)或組織的日常運營，所以日常運營管理的主要內(nèi)容是關(guān)于日常運營的計劃、組織、 領(lǐng)導(dǎo)和控制。（ 2）二者的管理原理不同，項目管理是一種基于活動和過程的管理，而日常運營管理是一種基于分工和職能的管理，所以項目管理是按照基于活動和過程的非程序化的管理原理開展的，而日常運營管理是按照基于分工的職能的程序化和結(jié)構(gòu)化的管理原理展開的。項目管理更強調(diào)集成管理和團隊合作，而日常運營管理更加強專項管理和職能管理。（3）二者的管理方法不同，項目管理的方法是針對項目的一次性和獨特性以及項目管理的集成性和創(chuàng)新性等特性而生成的，日常運營管理的方法是針對重復(fù)性和經(jīng)常性以及日常運營

13、管理的職能性和程序性而生成的。（4）二者的管理目標不同，項目管理的基本目標是如何使用最小的成本去按時生成項目的產(chǎn)出物，并且能夠使其發(fā)揮作用或?qū)崿F(xiàn)項目的目標。但是日常運營管理的目標是能否正常地日常運營，并且能夠收回項目的投資，獲得更多的利潤。（5）二者的管理內(nèi)容不同項目管理包括項目的定義與決策、設(shè)計與計劃、實施與控制和完成與交付等不同階段的管理，其主要管理內(nèi)容包括項目的質(zhì)量、范圍、 時間、 成本、 集成、 采購、溝通、人力資源和風險等方面的管理，日常運營管理則包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等方面的管理，其主要的管理內(nèi)容包括供應(yīng)、生產(chǎn)或服務(wù)、銷售、人事、財務(wù)、物資、信息等方面。（6）二者管理的周期不同

14、項目管理的周期是一個項目的生命周期，相對比較短暫，而日常運營管理的周期是相對長遠的，多數(shù)企業(yè)都希望能夠永續(xù)經(jīng)營，期望自己的企業(yè)能夠通過科學的管理一直能夠經(jīng)營下去。7 .現(xiàn)代項目管理知識體系及內(nèi)涵：8 1） 項目范圍管理：項目范圍管理就是在項目過程中所展開的項目“模樣和大小”的計劃、安排、界定、控制和變更等方面的管理工作。開展項目范圍管理的目的是要在項目開始時能很好地界定項目的范圍，并在項目實施中很好地控制項目范圍， 從而確保項目的成功。范圍管理的對象包括產(chǎn)出物范圍的管理和工作范圍的管理。（2）項目的時間管理：是指在整個項目管理中為確保項目按既定的時間得以完成而開展的一項專門的項目管理工作。既包

15、括對時點性指標（進度） 的管理也包括對項目時期性指標（工期） 的管理。 開展項目時間管理的目的是要通過做好項目進度的計劃與安排和項目工期的監(jiān)督與控制等管理工作，確保項目能按時完成。 這一項目專項管理的主要內(nèi)容包括：項目活動的分解與界定、項目活動的安排、 項目活動時間的估算、項目時間計劃編制、項目時間計劃實施中的監(jiān)控以及項目時間變更的控制。（3）項目成本管理：在項目管理中為確保項目能夠以最小的項目成本去實現(xiàn)較大項目價值而展開的專項管理工作。其主要目的是科學正確地確定項目的成本和價值和及時有效地控制項目的成本與價值，從而確保項目成本和價值符合項目預(yù)算和要求。主要內(nèi)容包括：項目資源計劃、項目成本估算

16、、項目成本預(yù)算、項目成本監(jiān)控和項目成本變更等。（4）項目質(zhì)量管理：是在項目管理中為確保項目產(chǎn)出物的品質(zhì)和項目工作的質(zhì)量所展開的一種項目專項管理工作。項目質(zhì)量管理既包括在既定成本下如何實現(xiàn)項目功能最大化的問題，又包括如何通過增加較少的項目成本而實現(xiàn)項目功能大大提升的問題。管理的主要內(nèi)容：項目產(chǎn)出物和項目工作質(zhì)量的計劃、質(zhì)量保障和質(zhì)量監(jiān)控等。（5）項目的集成管理：是在項目管理過程中為確保各種工作能夠很好地協(xié)調(diào)與配合而展開的一種整體性、綜合性和集成性的項目管理工作。主要內(nèi)容有：項目集成計劃的編制、項目集成計劃的實施和項目總體變更的管理與控制。(6)項目的人力資源管理：是在項目的管理過程中為確保有效利

17、用項目所涉及 的人力資源而開展的一種項目專項管理工作。 主要任務(wù)是對于為項目貢獻自己的 聰明才智和真知灼見的人才進行必要的管理。 主要目的：是對項目所需人力資源 進行全面計劃、有效獲得、科學配置和積極開發(fā)。主要內(nèi)容：項目人力資源規(guī)劃、 項目人力資源的獲得與配備、項目團隊的組織與建設(shè)以及項目人力資源的開發(fā)。(7)項目的溝通管理：在項目管理過程中為確保及時有效地生成、收集、存儲、 處理和使用項目信息和合理地進行項目相關(guān)利益主體之間的信息溝通而展開的 項目專項管理。其目的是更好地獲得和使用項目各種決策所需的信息以便人們能 夠做出正確的項目決策；也為更好地實現(xiàn)項目相關(guān)利益者之間的溝通以消除沖 突、確保

18、項目成功。內(nèi)容包括：項目信息需求的確定、項目溝通計劃的編制、項 目信息的加工與處理、項目信息的使用、項目信息報告以及項目溝通過程管理。(8)項目的風險管理：是在項目過程中對于項目的不確定性以及由此而可能造 成的項目損失或機遇的一種項目專項管理。 其目的在于對項目所面臨的各種不確 定性和由此引發(fā)的項目風險進行識別、 控制和管理。主要內(nèi)容：項目風險管理規(guī) 劃、項目風險識別、項目風險定性分析、項目風險定量分析、項目風險對策設(shè)計 和項目風險的應(yīng)對與控制。(9)項目采購管理：在項目管理過程中為確保能夠從項目組織外部尋求和獲得 項目所需各種商品與勞務(wù)的項目專項管理工作。 其目的在于：對項目所需的物資 資源

19、和勞務(wù)資源的獲得與使用進行有效的管理，從而從資源的供應(yīng)和使用方面確 保整個項目的成功。內(nèi)容：項目采購計劃的制定、項目采購工作計劃的制定、項 目所需資源的尋求、項目資源計劃的制定、項目勞務(wù)和物資供應(yīng)商的確定、項 目采購合同的訂立項目供應(yīng)來源的尋求項目采購合同的履行、項目采購合同的終結(jié)。(10)項目的組織管理：在項目過程中，為確?？茖W、合理和有序地開展項目工 作而展開的一種專門的項目管理工作，是為項目實施提供必要的組織保障而開展 的項目管理工作。(11)項目的決策管理：項目管理中的首要任務(wù)是項目的決策管理，即對于項目 所涉及的各種決策的管理工作。項目決策管理既包括對于項目初始決策的管理， 也包括對

20、于項目跟蹤決策的管理。內(nèi)容：項目初始決策的決策支持工作的管理、 項目跟蹤決策的決策支持的管理、項目初始決策和跟蹤決策制定的管理。8.項目的生命周期：PMI給出項目的生命周期就是由項目各個階段按照一定的順 序所構(gòu)成的整體，項目生命周期有多少個階段和各個階段的名稱取決于組織開展 項目管理的需要。項目的生命周期包括定義與決策階段、 設(shè)計與計劃階段、實施 與控制階段、完工與交付階段。9 .定義與決策階段的主要任務(wù)：定義與決策階段的主要任務(wù)包括，項目建議 書(或項目提案)的編制、項目的立項審批、項目可行性研究、項目初步設(shè)計和 項目可行性報告評審與批準等任務(wù)和活動。10 .項目各階段的任務(wù)和活動：(1)定

21、義與決策階段：項目建議、項目立項、項目可研、項目評審、項目決策 (2)設(shè)計與計劃階段：初始設(shè)計、擴初設(shè)計、詳細設(shè)計、專項計劃、集成計劃 (3)實施與控制階段：實施計劃、度量績效、實施糾偏、保持受控、開展變更 (4)完工與交付階段：管理終結(jié)、合同終結(jié)、文檔整理、全面交付、最終審計11項目全過程分析與評估工作示意圖1 .項目定義階 段的初步可行 性研究2 .項目決策階 段的詳細可行 性研究3 .項目設(shè)計與 計劃階段的方 案分析與評估6.項目運營階 段的全面或?qū)?項后評估5.項目完工與交付階段的項*目評審與評估4.項目實施與 控制階段項目 跟蹤評估。12 .項目評估的主要內(nèi)容有：(1)項目經(jīng)濟評估(

22、2)項目技術(shù)評估(3)項目運行條件評估(4)項目環(huán)境影響評估(5)項目風險評估(6)項目綜合評估13 .項目評估的分類，按項目評估所發(fā)生的時間來分類(1)項目前評估：一般江項目定義和決策階段的評估稱為項目前評估。項目前 評估是為初始決策服務(wù)的，它所評估的對象是整個項目和項目各種備選方案。(2)項目跟蹤評估：將項目設(shè)計與計劃階段和項目實施階段的項目評估叫做跟蹤評估。跟蹤評估是為開展項目跟蹤決策服務(wù)的， 它的評估對象是項目實施方案 和項目實際績效。(3)項目后評估：將項目完工與交付并投入運營后所展開的項目評估稱為項目后評估。項目后評估是為總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)和為修訂未來項目決策和準則服務(wù)的，它的評估對象包

23、括項目實際實施結(jié)果和項目未來的可持續(xù)發(fā)展情況。14 .項目范圍管理的主要工作：(1)項目的起始決策，主要包括：發(fā)現(xiàn)問題和機遇，提出項目的可備選方案， 作出項目備選方案的論證和評價，作出項目起始的決策和方案選擇，編制項目章 程等。(2)項目范圍規(guī)劃，主要包括：制定和給出項目范圍的規(guī)劃和項目范圍管理的 計劃，從而給出項目所需的項目范圍的計劃安排和項目范圍管理的方法和內(nèi)容與 要求等方面的規(guī)定。(3)項目范圍界定，其主要工作是對于項目產(chǎn)出物和項目工作的全面分解并給 出項目工作分解結(jié)構(gòu)和項目工作分解結(jié)構(gòu)字典等項目范圍界定的文件。(4)項目范圍控制，這是一項貫穿于整個項目全過程的項目范圍主觀和客觀偏 差的

24、管理與控制工作。15 .項目起始的內(nèi)容和程序(1)調(diào)查研究和收集資料(2)分析和確定項目目標(3)分析和確定項目產(chǎn)出物(4)擬定可行的項目備選方案(5)分析和評估各項目備選方案(6)選擇項目方案作出項目決策16 .項目章程的作用及其內(nèi)容項目章程是作出項目起始決策之后而編制并批準和確定的一個項目管理的大政方針文件，它為我們提供了具體項目的要求、目標、 規(guī)定和方向并給出了對于項目經(jīng)理的正式授權(quán)以及項目團隊和其他項目相關(guān)利益主體相互關(guān)系的規(guī)定。項目章程實際上就是有關(guān)項目的要求和項目實施者的責、權(quán)、 利的規(guī)定，項目章程的主要內(nèi)容：( 1)項目和項目利益相關(guān)者的要求和期望。( 2)項目產(chǎn)出物的要求說明和

25、規(guī)定。( 3)展開項目的目的或理由。( 4)項目其他方面的規(guī)定和要求。17 .項目初步范圍說明書項目初步范圍說明書是初步界定項目范圍的一種文件，它初步描述了項目、項目產(chǎn)出物和項目工作的特征、邊界、驗收標準與控制方法等內(nèi)容。主要內(nèi)容如下：( 1)項目產(chǎn)出物范圍的初步規(guī)定。( 2)項目工作范圍的初步規(guī)定。( 3)項目條件和項目假設(shè)條件。18 .項目范圍管理計劃項目范圍管理計劃是項目管理者規(guī)劃、定義、 確認、 管理和控制項目范圍的一種計劃性的文件，它給出了應(yīng)該如何確定項目范圍、應(yīng)該如何制定詳細的項目范圍說明書、 如何確定和分解項目工作分解結(jié)構(gòu)以及如何確認和控制項目范圍等方面的規(guī)定。19 .工作分解結(jié)

26、構(gòu)項目的工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)就是在項目范圍界定之中給出的項目工作范圍的描述文件，這一項目管理文件對于項目工作范圍進行全面的描述，項目工作分解結(jié)構(gòu)還可以進一步使用項目工作分解結(jié)構(gòu)字典進行更為全面而詳細的說明。項目工作分解結(jié)構(gòu)( work breakdown structure,WBS) 實際上就是一種以項目產(chǎn)出物為導(dǎo)向的層次化項目范圍管理的文件，該項目范圍管理文件給出了生成各個項目可交付物所需的項目工作包以及它們之間的關(guān)系。它描述了人們所需完成項目的工作范圍，可以使人們清楚地知道整個項目必須要干些什么工作和這些項目工作之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系。一般包括如下文件和內(nèi)容：( 1)項目工作分解結(jié)構(gòu)文件：其主要

27、內(nèi)容包括項目工作包、項目工作包之間的關(guān)系和項目工作包與項目產(chǎn)出物之間的關(guān)系。( 2)項目工作分解結(jié)構(gòu)字典(work breakdown structure dictionary,WBSD) ：是對于項目工作分解結(jié)構(gòu)中各部分的詳細文字說明，是一種將項目工作分解結(jié)構(gòu)中各要素與各工作包逐個單列詞條進行說明的文件。( 3)項目集成計劃的更新：根據(jù)在項目工作分解結(jié)構(gòu)中得到的信息，對項目集成計劃進行必要修改或更新的結(jié)果。( 4)項目工作分解結(jié)構(gòu)的其他相關(guān)文件，如項目合同工作分解結(jié)構(gòu)(contractualWBS)、項目組織分解結(jié)構(gòu)(organizational breakdown structure,OB

28、S項目資源分 解結(jié)構(gòu)(resource breakdown structure,RBS)、項目風險分解結(jié)構(gòu) (risk breakdown structure,RBS)、項目物料清單 (bill of materials,BOM)、項目活動清單 (bill od activities,BOA)20 .項目的時間管理項目的時間管理 ( project time management 包括工期管理 ( project duration management 和項 目進度管理 (project schedule management)1個方面， 是種為 按時完成項目所展開項目專項管理。項目時間管理：

29、是指由項目活動界定(definition) 、項目活動安排(sequencing) 、項目活動資源估計( resource estimating) 、 項目活動工期估計( duration estimating) 、項目進度計劃編制(schedule development)和項目進度控制(schedule control)等工作構(gòu)成的項目專項管理。它是確保項目在達到既定質(zhì)量和預(yù)算的前提下，為能夠按時按期完成項目工作而開展的一系列項目掛歷活動和過程。項目時間管理的內(nèi)容包括：項目活動的界定、項目活動的排序（即分析確定工作之間的相互關(guān)聯(lián)關(guān)系并形成項目排序的文件）、項目活動資源估計（即估算活動所需資

30、源的種類和數(shù)量）、項目活動工期估算（即對項目各項活動所需時間作出估算，估算整個項目的工期）；項目進度計劃的編制（對項目活動順序、項目活動工期和項目活動所需資源進行分析，并根據(jù)分析制定項目工期進度計劃）和開展項目進度控制6 項具體管理工作。21 .項目活動的界定活動的界定：是指為實現(xiàn)項目目標所開展的項目工作的分解和定義，即分解和識別出項目所必須的各種活動的項目時間管理工作。給出的活動必須能夠生成一個完整而具體的項目可交付物，其實質(zhì)是在工作分解結(jié)構(gòu)之后進一步界定每個工作包中所包含的項目具體活動。項目活動界定的依據(jù)：（ 1）項目工作分解結(jié)構(gòu)及其字典。（ 2）詳細的項目范圍說明書。 （ 3）項目的約束

31、條件。（ 4）項目的假設(shè)條件。（ 5）其他方面的信息?；顒咏缍ǖ慕Y(jié)果：（ 1）項目活動清單。（ 2）項目活動清單的支持細節(jié)。（ 3）其他項目活動界定的結(jié)果。22 .項目活動排序項目活動排序是指根據(jù)分析得到的項目各活動的關(guān)系，合理安排與確定項目各項活動的先后順序的工作?；顒优判虻囊罁?jù)：（ 1）項目活動清單及其細節(jié)文件。（ 2）項目范圍說明書。（ 3）項目活動的約束條件。（ 4）項目活動的假設(shè)條件23 .項目活動的排序方法：（ 1）順序圖法：也叫節(jié)點圖法，是一種通過項目節(jié)點網(wǎng)絡(luò)圖給出項目活動順序安排的方法。這以方法是使用節(jié)點表示項目活動，使用節(jié)點之間的箭線表示活動之間的相互關(guān)系。（ 2）箭線圖法：

32、是一種網(wǎng)絡(luò)圖法，使用箭線代表活動，節(jié)點代表項目活動之間的相互關(guān)系。它可以使用虛活動來描述活動之間的邏輯關(guān)系，這種活動不消耗時間，所以用虛線表示。 項目活動的開始事件叫做項目活動的緊前事件，項目活動的結(jié)束事件叫做該活動的緊后事件。項目活動排序的結(jié)果：（ 1）項目網(wǎng)絡(luò)圖。（ 2）更新后的項目活動清單及其細節(jié)說明。 （ 3）其他方面的更新結(jié)果。24 .項目活動工期估算項目活動工期估算：是對既定項目活動所需工期長度的估計，即包括對每項項目活動工期的估算，也包括對于整個項目工期的估算。25 .項目進度計劃：就是安排項目活動的起始和結(jié)束日期的工作，這是意見不斷具體和精確的項目時間計劃工作。具體內(nèi)容包括，進

33、一步評估和修訂項目所需資源估算和項目活動工期估算，然后確定給出項目的起止日期，制定出具體的實施方案與措施，最終成為經(jīng)過批準的項目進度計劃，以便作為項目時間管理的基線。26 .項目進度計劃控制項目進度計劃控制就是指對項目進度計劃的實施及其變更所進行的管理控制工作，項目進度計劃控制的主要內(nèi)容包括：（ 1）事前控制：對項目進度計劃影響因素的分析和識別、對可能影響項目進度計劃實施的各種因素的控制。（ 2） 事中控制： 對項目進度計劃完成情況的績效度量和對項目實施工期中出現(xiàn)的偏差采取糾偏措施，以及對于項目進度計劃變更的管理控制等工作。27 .項目成本管理的主要內(nèi)容（ 1）項目資源計劃，主要任務(wù)是確定整個

34、項目所需人、機、料、費等資源的數(shù)量，以便對估算項目成本提供主要依據(jù)。（ 2）項目成本估算，是指根據(jù)項目資源計劃以及各種項目資源的市場價格信息（包括預(yù)計的價格發(fā)展變化信息），估算確定項目各種活動的成本和整個項目全部成本的項目成本管理工作。成本估算的主要任務(wù)是確定整個項目所有活動的人、機、料、費成本要素所形成的項目成本的數(shù)額。（ 3）項目成本預(yù)算，根據(jù)項目成本估算制定項目成本控制基線、項目成本計劃和項目成本管理計劃的項目成本管理工作。（ 4）項目成本控制，是指在項目實施過程中依據(jù)項目成本預(yù)算，努力將項目實際成本控制在項目預(yù)算范圍之內(nèi)，并根據(jù)項目工作的發(fā)展變化而做好項目成本變更等方面的項目成本管理工

35、作。28 .項目資源計劃項目資源計劃是根據(jù)項目的資源需求和項目風險情況以及其他一些項目資源的信息， 通過計劃和安排的方法得到項目各種活動所需資源的計劃的工作。它需要在成本估算和預(yù)算之前制定。項目資源計劃根據(jù)作用不同可分為兩種：（ 1） 自主性的項目資源計劃，由于是自我開發(fā)的項目，所以在項目情況發(fā)生變化時可以自主調(diào)整項目的資源計劃。（ 2）合同性的項目資源計劃，由于業(yè)主和項目的實施者不是一個經(jīng)濟實體，所以存在嚴格的項目合同義務(wù)問題，此時的項目資源計劃就是合同性的，因此它的資源計劃是相對比較詳細的。項目資源計劃的主要工作包括：（ 1）項目資源需求和項目資源風險的分析；（ 2）項目資源風險儲備的確定

36、；（ 3）項目資源計劃的編制項目資源計劃的影響因素：（ 1） 項目資源的需求情況；（ 2） 項目資源共給的情況；（ 3）項目活動的發(fā)展變化情況；（ 4）項目資源的市場變化情況項目資源計劃的主要依據(jù)：（ 1）項目資源需求數(shù)量和質(zhì)量方面的依據(jù)；（ 2）項目資源投入時間方面的依據(jù)；（ 3）項目資源供給方面的依據(jù)。29 .項目成本估算項目成本估算是指根據(jù)項目的資源計劃和各種項目資源的價格信息，通過估算和預(yù)計的方法得到項目各種活動成本和項目總成本的工作。項目成本構(gòu)成：（ 1）項目定義與決策工作成本；（ 2）項目設(shè)計與計劃工作成本；（ 3）項目采購與獲得的工作成本；（ 4）項目實施與作業(yè)成本項目成本的影響

37、因素：（ 1）項目所需資源的數(shù)量和價格；（ 2）項目所需資源的投入時間； （ 3）項目所需資源的數(shù)量要求。30 項目成本預(yù)算項目成本預(yù)算就是項目成本多少和投入時間的計劃安排，具體內(nèi)容包括根據(jù)項目成本估算信息以及項目承發(fā)包過程等為項目各項具體工作或活動確定預(yù)算，然后匯總確定出項目的總預(yù)算，同時制定項目成本控制標準（或基線），并確定項目不可預(yù)見費等。成本預(yù)算的依據(jù)：（ 1）項目成本估算文件或項目合同造價；（ 2）項目工作結(jié)構(gòu)分解和項目活動清單；（ 3）項目進度計劃和項目時間管理計劃；（ 4）其他項目計劃文件和項目資源日歷；( 5)其他方面的各種信息項目成本預(yù)算需完成的工作：( 1)確定項目預(yù)算中的

38、風險儲備；( 2)確定項目成本的總預(yù)算；( 3) 確定項目活動的預(yù)算；( 4) 確定項目各項活動預(yù)算的投入時間；(5)確定給出項目成本預(yù)算的“SS線。31 .項目的成本控制項目的成本控制是在項目的實施過程中，通過開展項目成本的監(jiān)督和管理努力將項目的實際成本處于受控狀態(tài)，并使項目成本被控制在項目預(yù)算范圍內(nèi)的項目管理工作。項目成本控制的具體工作包括監(jiān)視項目成本的發(fā)展變化，發(fā)現(xiàn)項目成本出現(xiàn)的實際偏差， 采取各種糾偏措施以控制項目成本不要超過項目預(yù)算，確保實際發(fā)生的項目成本和項目變更能夠有據(jù)可查，防止不正當或未授權(quán)的項目變更而發(fā)生的各種費用被列入項目成本，對項目不可預(yù)見費用和管理儲備的管理等等。32

39、.項目掙值分析法項目掙值分析法是采用統(tǒng)計學的方法，經(jīng)常及時分析項目成本的狀況，盡早地預(yù)測和發(fā)現(xiàn)項目成本差異與問題，努力在情況變壞之前采取糾偏措施。項目掙值(EV尸實際已完成作業(yè)量(WP) *已完成作業(yè)量的預(yù)算成本(BC)(1)項目計劃價值(budgeted cost of work scheduled,BCWS)使用項目預(yù)算成本(或價格)乘項目計劃工作量，從而得到的項目計劃價值( planvalue ,PV)(2)項目的掙值(budgeted cost of work performed,BCWP)是用項目預(yù)算成本(或價格)乘項目實際完成工作量而得到的一個項目成本的中間變量 (eared va

40、lue, EV)(3)項目實際成本(actual cost of work performed,ACWP)是用項目實際發(fā)生成本乘項目實際已完成工作量而得到的項目成本實際值( actual cost, AC)掙值分析法中的差異分析變量( 1)項目成本/進度絕對差異(cost/schedule variance,CSV)CSV=PV-AC=BCWS-ACWP=(P 0*Q0)-(P1*Q1)這一指標反映了項目計劃作業(yè)量的預(yù)算成本與項目實際已完成作業(yè)量的實際成本之間的絕對差異值，這種差異是由于項目成本從預(yù)算值變化到實際值和項目進度從計劃作業(yè)量變化到實際作業(yè)量這兩個因素的綜合變動造成的，這一指標為正表

41、示好，反之則表明項目管理出現(xiàn)了問題。( 2)項目成本絕對差異(cost variance,CV)CV=EV-AC=BCWP-ACWP=(P 0*Q1)-(P1*Q1)這一指標反映了項目實際已完成作業(yè)量的預(yù)算成本與項目實際已完成作業(yè)量的實際成本之間的絕對差異值，這一指標剔除了項目作業(yè)量變動的影響，獨立反映了由于項目預(yù)算成本和實際成本差異問題對于項目成本變動造成的影響大小，這一指標為正表示好，反之則表明項目成本管理出現(xiàn)了問題。( 3)項目進度絕對差異(schedule variance,SV)SV=EV-PV=BCWP-BCWS=(P 0*Q1)-(P0*Q0)這一指標反映了項目計劃作業(yè)量的預(yù)算成本與掙值之間的絕對差異值，這一指標剔除了項目成本變動的影響，